Por qué los gobiernos inteligentes toman malas decisiones

¿Por qué los gobiernos inteligentes toman malas decisiones?

Javier Treviño

@javier_trevino

Imaginemos un gobierno que dispone de los mejores economistas, científicos, abogados y administradores. Tiene acceso a información en tiempo real, sistemas avanzados de inteligencia artificial y recursos tecnológicos que habrían parecido ciencia ficción hace apenas una década. Su presidente recibe informes todos los días. Sus ministros celebran reuniones interminables. Las dependencias producen diagnósticos, estadísticas y recomendaciones.

Sin embargo, las decisiones llegan tarde. Los proyectos se contradicen. Los problemas atraviesan instituciones que no cooperan. Las advertencias se pierden en la burocracia. Las políticas fracasan durante su ejecución. 

¿Cómo puede un gobierno disponer de tanta inteligencia y, al mismo tiempo, comportarse de manera tan poco inteligente? Ésta es una de las preguntas más importantes de nuestra época. Y la respuesta puede encontrarse en un libro publicado hace casi medio siglo.

En 1980, Roger B. Porter escribió Presidential Decision Making: The Economic Policy Board, un estudio sobre la organización de las decisiones económicas durante la presidencia de Gerald Ford. Fui su alumno en Harvard y aprendí mucho en su curso sobre “The Management of Federal Policy Development”.

Porter examinó el funcionamiento del Consejo de Política Económica, creado en 1974, y analizó decisiones fiscales, comerciales y diplomáticas. Su investigación reveló un problema que trasciende las fronteras, las ideologías y las épocas: los problemas públicos están profundamente interrelacionados, pero las instituciones encargadas de resolverlos permanecen fragmentadas.

Su lección central conserva una vigencia extraordinaria: un gobierno puede reunir personas excepcionalmente inteligentes y, sin embargo, carecer de inteligencia colectiva. Hoy, cuando la inteligencia artificial promete transformar el funcionamiento del Estado, esta paradoja adquiere una nueva dimensión.

El problema no es la falta de información

Durante siglos, los gobernantes enfrentaron una limitación fundamental: disponían de poca información y debían tomar decisiones bajo enormes condiciones de incertidumbre. Hoy sucede algo diferente. Los gobiernos generan cantidades inmensas de datos sobre economía, seguridad, salud, educación, infraestructura, energía y comportamiento social.

Los sistemas digitales permiten observar fenómenos casi en tiempo real. Los modelos predictivos identifican tendencias. La inteligencia artificial puede procesar millones de documentos y comparar escenarios. Pero disponer de información no equivale a comprenderla. Y comprender un problema no garantiza resolverlo. Una dependencia puede identificar una amenaza económica mientras otra adopta una regulación que la agrava. Una secretaría puede anunciar una inversión mientras otra desconoce las condiciones necesarias para ejecutarla.

Cada institución puede estar actuando racionalmente desde su perspectiva y, sin embargo, contribuir a un resultado colectivamente irracional. Porter comprendió que la calidad de las decisiones depende tanto del conocimiento disponible como de la manera en que ese conocimiento circula, se confronta y se integra. La pregunta decisiva no es cuánta información posee un gobierno. Es qué capacidad tiene para convertirla en decisiones coherentes y resultados verificables.

Tres maneras de organizar el poder

Uno de los aspectos más interesantes del libro de Porter es su análisis de tres modelos de organización de las decisiones presidenciales.

1. Adhocracy: gobernar mediante arreglos informales, relaciones personales y mecanismos improvisados para cada problema. Puede funcionar en situaciones excepcionales, pero dificulta la continuidad y el aprendizaje institucional.

2. Gestión centralizada: una estructura cercana al gobernante controla la información, coordina las decisiones y administra las relaciones entre dependencias. Este modelo ofrece disciplina, pero también puede convertirse en un cuello de botella.

3. Multiple advocacy: un sistema de deliberación que permite presentar distintas perspectivas, examinar alternativas y organizar los desacuerdos antes de decidir. Este último modelo contiene una enseñanza especialmente relevante. Un gobierno inteligente no necesita eliminar el desacuerdo. Necesita aprender a utilizarlo.

Cuando todos los funcionarios coinciden rápidamente, puede existir un problema de conformismo, información incompleta o temor a contradecir al gobernante. La unanimidad no siempre es evidencia de una buena decisión. A veces es señal de que las preguntas difíciles nunca fueron formuladas.

El intermediario honesto

Porter desarrolló una figura indispensable para el buen funcionamiento del poder ejecutivo: el honest broker, o intermediario honesto. Se trata del responsable de organizar el proceso de deliberación sin manipularlo para favorecer sus propias preferencias. Debe garantizar que las perspectivas relevantes sean escuchadas, que las alternativas se presenten correctamente y que los desacuerdos lleguen al gobernante sin distorsiones. Su papel exige una combinación excepcional de criterio político, rigor intelectual y autoridad institucional.

No es simplemente un coordinador administrativo. Tampoco debería convertirse en un superministro. Su responsabilidad consiste en proteger la calidad del proceso mediante el cual el gobierno piensa. La diferencia es fundamental. Un operador busca conseguir que el gobernante adopte determinada decisión. Un intermediario honesto procura que el gobernante tenga las condiciones necesarias para tomar la mejor decisión posible.

En un gobierno hipotético, esta función podría recaer en el jefe de gabinete o en un coordinador estratégico con acceso directo al presidente. Pero su eficacia dependería de una condición indispensable: que el gobernante respete las reglas del proceso. Si los ministros descubren que pueden evadirlo mediante relaciones personales, la coordinación pierde credibilidad. Ningún organigrama puede sustituir la disciplina del liderazgo.

El gobierno como sistema de inteligencia colectiva

Las ideas de Porter permiten formular una tesis más amplia: la inteligencia de un gobierno no es la suma de las inteligencias individuales de sus funcionarios. Es una propiedad de su organización. Un gabinete integrado por especialistas extraordinarios puede producir decisiones deficientes si sus integrantes no comparten información, no reconocen interdependencias o compiten por influencia.

Por el contrario, un sistema institucional bien diseñado puede aprovechar conocimientos dispersos y producir decisiones superiores a las que cada funcionario podría formular individualmente. La inteligencia colectiva requiere condiciones específicas. Necesita diversidad de perspectivas, reglas claras de deliberación, información confiable, responsabilidades definidas y mecanismos de aprendizaje. También exige una cultura que permita reconocer errores.

Los gobiernos que castigan sistemáticamente las malas noticias terminan destruyendo sus propios sistemas de alerta. Y los gobernantes que sólo escuchan opiniones favorables pueden confundir el aislamiento con la autoridad. La verdadera fortaleza institucional consiste en crear condiciones para que la información incómoda llegue a quienes deben decidir.

La inteligencia artificial cambia las posibilidades, no las reglas fundamentales

Porter escribió su libro antes de internet, los teléfonos inteligentes y la inteligencia artificial generativa. Sin embargo, su análisis ofrece una guía extraordinaria para comprender los desafíos actuales.

Imaginemos que nuestro gobierno hipotético incorpora inteligencia artificial en todas sus dependencias. El ministerio de Finanzas utiliza modelos para anticipar desequilibrios presupuestarios. El de Salud identifica riesgos epidemiológicos. El de Energía proyecta la demanda eléctrica. El de Infraestructura detecta retrasos en proyectos estratégicos.

Cada sistema funciona correctamente. Pero nadie integra sus resultados. El gobierno dispone entonces de múltiples inteligencias artificiales que reproducen los mismos silos burocráticos del pasado. La tecnología no ha resuelto el problema institucional. Lo ha digitalizado.

Ésta es una de las grandes paradojas de la transformación gubernamental: podemos acelerar extraordinariamente la producción de información sin mejorar la calidad de las decisiones. La inteligencia artificial puede generar recomendaciones convincentes, pero equivocadas. Puede reproducir sesgos, utilizar datos incompletos o presentar conclusiones con una seguridad injustificada.

Por eso, su incorporación exige procedimientos más rigurosos de validación, deliberación y responsabilidad. La inteligencia artificial no sustituye la necesidad de un gobierno bien organizado. Hace todavía más importante su organización.

De la administración reactiva al Estado anticipatorio

La revolución tecnológica también abre una oportunidad extraordinaria. Durante décadas, muchos gobiernos han funcionado principalmente mediante respuestas a las crisis. Una emergencia económica provoca reuniones extraordinarias. Una falla de infraestructura genera comités especiales. Un problema sanitario obliga a reorganizar prioridades. El Estado actúa cuando las consecuencias ya son visibles.

Pero los nuevos sistemas de información permiten identificar señales tempranas. Un gobierno anticipatorio podría detectar riesgos de abastecimiento, presiones presupuestarias, deterioro de infraestructura o vulnerabilidades ambientales antes de que se conviertan en emergencias.

La diferencia no es solamente tecnológica. Es organizacional. Para anticipar se necesita compartir información entre dependencias, desarrollar escenarios, establecer responsables y coordinar respuestas preventivas.

Un algoritmo puede detectar una anomalía. Pero alguien debe decidir qué significa, quién debe actuar y cómo se evaluarán las consecuencias. El gobierno anticipatorio requiere precisamente la arquitectura de coordinación que Porter consideraba indispensable. La mejor administración no es necesariamente la que resuelve más emergencias. Es la que desarrolla capacidades para evitar que muchas de ellas ocurran.

Siete principios para el gobierno del futuro

Las enseñanzas de Porter me permiten intentar formular una agenda institucional para cualquier gobierno contemporáneo.

1. Organizar las decisiones alrededor de problemas, no exclusivamente de ministerios. Los desafíos complejos requieren equipos transversales con objetivos compartidos.

2. Institucionalizar el desacuerdo. Las alternativas deben examinarse rigurosamente antes de que el gobernante decida.

3. Fortalecer la figura del intermediario honesto. Alguien debe proteger la integridad del proceso y evitar la manipulación de información.

4. Exigir decisiones fundamentadas. Las propuestas importantes deben incluir evidencia, costos, riesgos, escenarios y planes de implementación.

5. Establecer responsabilidades verificables. Cada prioridad necesita responsables, recursos, plazos e indicadores.

6. Integrar la inteligencia artificial con supervisión humana. Los sistemas tecnológicos deben ampliar la capacidad institucional sin eliminar la rendición de cuentas.

7. Construir mecanismos permanentes de aprendizaje. Las políticas deben evaluarse y corregirse a partir de sus resultados.

Ninguno de estos principios requiere necesariamente aumentar el tamaño del gobierno. Todos exigen mejorar su funcionamiento.

El peligro del gobernante que siempre tiene razón

Existe una dimensión política que ninguna tecnología puede resolver. Los gobernantes suelen estar rodeados de personas que dependen de su confianza. Esa dependencia puede producir un incentivo perverso: decir lo que el líder desea escuchar. Los informes se suavizan. Las advertencias se posponen. Las alternativas incómodas desaparecen. El resultado es una organización que confirma permanentemente las preferencias de quien gobierna.

Porter comprendió que el proceso de decisiones debe proteger al presidente de esa tendencia. Un buen jefe de gabinete no debería ser quien siempre consigue la última conversación privada con el gobernante. Debería ser quien garantiza que el gobernante escuche los argumentos que necesita conocer. 

Esto exige una virtud poco frecuente: la humildad institucional. Reconocer que ninguna persona, por brillante que sea, dispone de todo el conocimiento necesario para gobernar una sociedad compleja. El liderazgo moderno no consiste en sustituir la inteligencia colectiva por la voluntad individual. Consiste en organizarla.

La reforma más importante podría ser invisible

Cuando pensamos en transformar un gobierno, imaginamos nuevas leyes, ministerios, agencias o plataformas digitales. Pero quizá la reforma más profunda sea menos visible. Consistiría en cambiar la manera en que las instituciones producen decisiones.

Podemos sustituir funcionarios sin eliminar los silos. Podemos crear organismos sin mejorar la coordinación. Podemos digitalizar procedimientos sin fortalecer la deliberación. Podemos concentrar autoridad sin aumentar la capacidad de ejecución.

Roger B. Porter comprendió que la arquitectura de las decisiones constituye una dimensión fundamental del poder. Su libro sigue siendo relevante porque plantea una pregunta que trasciende cualquier administración: ¿cómo construir instituciones capaces de aprovechar todo su conocimiento para decidir mejor?

En la era de la inteligencia artificial, esa pregunta adquiere una urgencia extraordinaria. Los gobiernos tendrán acceso a herramientas cada vez más poderosas. Podrán procesar información con velocidades inimaginables y anticipar fenómenos con creciente sofisticación.

Pero ninguna tecnología garantizará por sí sola la prudencia, la coordinación o la responsabilidad. El desafío no consiste simplemente en construir un gobierno que tenga más información. Consiste en construir un gobierno que piense mejor.

Porque el futuro de la administración pública no dependerá solamente de la inteligencia de sus máquinas ni del talento de sus dirigentes, sino de su capacidad para convertir el conocimiento disperso en decisiones colectivas, las decisiones en acciones y las acciones en resultados.

Ésa es la lección más vigente de Roger B. Porter. Y quizá la definición más exigente del arte de gobernar en el siglo XXI.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/por-que-los-gobiernos-inteligentes-toman-malas-decisiones/

La democracia también se juega en la cancha

La democracia también se juega en la cancha

Javier Treviño

@javier_trevino

Imaginemos a dos mexicanos sentados uno junto al otro en un estadio. Uno simpatiza con el gobierno; el otro, con la oposición. Discrepan sobre la economía, la seguridad, la justicia y el futuro del país. Probablemente nunca conversarían sobre política sin terminar discutiendo. Pero esa tarde llevan la misma camiseta, celebran el mismo gol y sufren juntos cuando su equipo pierde.

Durante noventa minutos descubren algo que la polarización política suele ocultar: tienen algo en común. ¿Puede esa experiencia aparentemente trivial ayudarnos a reconstruir la convivencia democrática? La pregunta es mucho más importante de lo que parece.

En septiembre de 2026, el Ash Center for Democratic Governance and Innovation de la Escuela Kennedy de Harvard anunció una iniciativa denominada Sports, Democracy and Civic Health. Su propósito es investigar cómo el deporte puede fortalecer la confianza, reducir la polarización, promover la participación ciudadana y reconstruir los vínculos sociales que sostienen a las democracias.

La propuesta parte de una intuición poderosa: el deporte no es solamente una industria del entretenimiento. Es también una industria de la pertenencia. Los equipos deportivos crean identidades compartidas. Reúnen a desconocidos. Generan lealtades que atraviesan generaciones, clases sociales y preferencias políticas. Producen experiencias colectivas que pocas instituciones contemporáneas consiguen reproducir.

Harvard quiere estudiar si esa capacidad puede convertirse en una fuente de renovación democrática. México debería prestar atención.

La democracia necesita algo más que elecciones

Durante décadas hemos discutido la democracia casi exclusivamente como un problema institucional: elecciones libres, partidos competitivos, división de poderes, tribunales independientes, transparencia y rendición de cuentas. Todo eso es indispensable. Pero insuficiente. Una democracia también necesita ciudadanos capaces de reconocerse mutuamente como integrantes de una misma comunidad, incluso cuando sus opiniones sean irreconciliables.

El problema comienza cuando dejamos de considerar al adversario político como un competidor legítimo y empezamos a verlo como un enemigo moral. Entonces desaparecen los espacios de conversación. Las diferencias se convierten en identidades absolutas. La política invade las relaciones personales. La desconfianza se transforma en una forma habitual de convivencia.

Podemos tener instituciones formalmente democráticas y, al mismo tiempo, una sociedad profundamente fragmentada. El politólogo Robert Putnam anticipó parte de este problema en Bowling Alone, publicado en 2000. Su argumento era que Estados Unidos estaba perdiendo las asociaciones, relaciones y hábitos de cooperación que habían sostenido históricamente su vida comunitaria.

Putnam distinguió dos formas de capital social: el que fortalece vínculos entre personas semejantes y el que construye puentes entre personas diferentes. Este segundo resulta particularmente importante para la democracia. Una sociedad integrada exclusivamente por grupos que confían en sus propios miembros, pero desconfían de todos los demás, puede terminar profundamente dividida. La democracia necesita puentes, no solamente comunidades cerradas. Y el deporte puede ayudar a construirlos.

Lo que Harvard descubrió entre los aficionados

La nueva iniciativa de Harvard tiene un fundamento empírico interesante. Investigadores asociados con este esfuerzo analizaron información de más de 50 mil estadounidenses para estudiar la relación entre las preferencias deportivas y las identidades políticas.

Encontraron que las aficiones de importantes equipos de fútbol americano y béisbol conservan una diversidad política considerable. Personas que discrepan profundamente sobre asuntos públicos pueden compartir una lealtad deportiva intensa. En experimentos de encuesta, descubrir que alguien del partido contrario apoyaba al mismo equipo produjo actitudes interpersonales más favorables y una mayor disposición a relacionarse.

La conclusión es sugerente: una identidad compartida puede reducir, al menos temporalmente, la distancia emocional entre adversarios políticos. No significa que los aficionados cambien de partido ni que abandonen sus convicciones. Significa que pueden descubrir que una persona es mucho más que sus opiniones políticas.

Los hallazgos abren una línea de investigación prometedora. Quizá uno de los caminos para reducir la polarización no consista en hablar más de política, sino en crear oportunidades para hacer cosas juntos.

Hannah Arendt y el valor del mundo compartido

Esta idea conecta con una reflexión extraordinaria de Hannah Arendt. En un ensayo reciente del Financial Times, Roger Berkowitz recupera una convicción central de la filósofa: una persona vale más que sus opiniones. Arendt defendía la importancia de la verdad, pero advertía contra la tentación de convertir cada desacuerdo en una ruptura personal.

La política democrática no exige unanimidad. Exige la capacidad de construir un mundo compartido entre personas que lo interpretan de maneras distintas. Comprender no significa justificar. Respetar no implica renunciar a nuestras convicciones. Disentir no debería obligarnos a destruir nuestros vínculos humanos.

El deporte ofrece una experiencia cotidiana de esa filosofía. Un aficionado puede descubrir que su vecino, a quien considera equivocado en casi todo, comparte su entusiasmo, sus recuerdos y sus esperanzas deportivas. Ese descubrimiento no resuelve las diferencias ideológicas, pero puede impedir que se conviertan en una negación de la humanidad del otro. La amistad cívica no exige que pensemos igual. Exige que sigamos reconociéndonos como miembros de una comunidad.

La cancha como escuela de ciudadanía

Hay otra dimensión que merece atención. Cuando está bien organizado, el deporte enseña principios esenciales para la convivencia democrática. Los jugadores compiten intensamente, pero aceptan reglas comunes. Reconocen que el adversario tiene derecho a participar. Comprenden que la legitimidad del resultado depende de procedimientos compartidos. Aprenden a ganar sin humillar y a perder sin destruir las reglas del juego.

La democracia funciona bajo una lógica semejante. Los partidos compiten por el poder, pero esa competencia solamente es legítima cuando todos respetan las instituciones y los derechos de sus adversarios. Un equipo no puede modificar unilateralmente el marcador porque perdió. Tampoco puede expulsar al contrario porque considera injusta su victoria. Sin reglas compartidas no existe competencia deportiva. Sin instituciones legítimas no existe competencia democrática.

Por supuesto, el deporte también puede producir violencia, exclusión y fanatismo. No debemos idealizarlo. Pero precisamente por eso importa enseñar deliberadamente sus mejores valores. La educación deportiva debería incluir respeto, cooperación, resolución pacífica de conflictos, responsabilidad colectiva y reconocimiento del adversario. No solamente formar mejores atletas. También mejores ciudadanos.

México necesita una política de cohesión social

La relevancia de esta discusión para México es extraordinaria. Tenemos una cultura deportiva profundamente arraigada. El fútbol, el béisbol, el boxeo y miles de ligas comunitarias forman parte de nuestra identidad. Sin embargo, seguimos considerando el deporte principalmente como entretenimiento, espectáculo, promoción turística o instrumento de salud pública. Rara vez lo pensamos como infraestructura democrática. Es momento de hacerlo.

Podríamos impulsar una estrategia nacional de deporte y cohesión social, desarrollada desde los municipios, con participación de universidades, escuelas, organizaciones civiles, empresas y clubes deportivos. No necesitamos crear otra burocracia federal. Necesitamos aprovechar mejor las instituciones y los espacios que ya existen. La estrategia podría comenzar con cinco acciones:

1. Convertir las instalaciones deportivas en centros de comunidad. Las canchas, parques y unidades deportivas deberían utilizarse también para actividades culturales, encuentros vecinales, formación cívica y proyectos comunitarios. Un espacio deportivo bien administrado puede convertirse en un punto de encuentro permanente.

2. Crear ligas que construyan puentes. No solamente torneos entre escuelas o colonias semejantes, sino encuentros que reúnan a jóvenes de distintos entornos económicos y sociales. La diversidad debe convertirse en parte deliberada de la experiencia deportiva.

3. Incorporar la educación cívica al entrenamiento. Los entrenadores pueden enseñar liderazgo, cooperación, respeto a las reglas, manejo de conflictos y responsabilidad colectiva. Un partido puede convertirse en una lección práctica sobre ciudadanía.

4. Comprometer a los clubes profesionales. Los grandes equipos mexicanos poseen un capital social extraordinario. Sus programas comunitarios podrían desarrollar iniciativas de voluntariado, convivencia intergeneracional, inclusión y recuperación de espacios públicos, con resultados verificables.

5. Medir lo que realmente importa. Las universidades deberían evaluar si estas intervenciones fortalecen la confianza interpersonal, la participación comunitaria y la capacidad de cooperación entre grupos diferentes.

No bastan las medallas, torneos o instalaciones construidas. Debemos preguntarnos si estamos formando comunidades más fuertes.

El Mundial no debería terminar cuando termina el Mundial

México acaba de vivir la experiencia de organizar, junto con Estados Unidos y Canadá, la Copa Mundial de 2026. La competencia dejó infraestructura, experiencias organizativas, actividad económica y una enorme movilización emocional. Pero la pregunta verdaderamente importante es qué legado social permanecerá. Los grandes acontecimientos deportivos suelen evaluarse por visitantes, derrama económica, audiencia televisiva y promoción internacional. Deberíamos incorporar otra dimensión: su contribución a la convivencia.

¿Qué programas comunitarios permanecerán? ¿Qué espacios públicos mejoraron? ¿Cuántos jóvenes encontraron oportunidades de participación? ¿Qué vínculos se construyeron entre comunidades? El Mundial duró unas semanas. Su legado cívico debería durar años.

No se trata de afirmar que el fútbol resolverá los problemas de inseguridad, desigualdad o polarización de México. Sería ingenuo. Se trata de reconocer que la reconstrucción de la confianza requiere experiencias compartidas, instituciones cercanas y oportunidades reales de cooperación. Y esas oportunidades pueden comenzar en una cancha.

La democracia se aprende practicándola

Alexis de Tocqueville observó que una de las fortalezas de la democracia estadounidense era la capacidad de sus ciudadanos para asociarse voluntariamente. Las asociaciones enseñaban a cooperar, organizarse, negociar y asumir responsabilidades. Eran escuelas prácticas de ciudadanía. Hoy necesitamos recuperar esa intuición.

Una sociedad no se vuelve democrática solamente porque sus habitantes votan periódicamente. También necesita ciudadanos que participen, dialoguen, colaboren y acepten que nadie posee el monopolio de la verdad. El deporte puede contribuir a formar esos hábitos, siempre que sus organizaciones promuevan inclusión y respeto.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-democracia-tambien-se-juega-en-la-cancha/

La nueva asimetría

La nueva asimetría

Javier Treviño Cantú

@javier_trevino

México ha tenido que aprender a convivir con una gran potencia. La asimetría con Estados Unidos es una condición permanente de nuestra geografía y nuestra historia. Su economía es considerablemente más grande, su capacidad militar incomparable y su influencia tecnológica, financiera y diplomática alcanza prácticamente todos los rincones del planeta.

Pero una nueva forma de desigualdad comienza a surgir. Es menos visible que las diferencias económicas o militares, aunque podría resultar igualmente decisiva: la capacidad de los gobiernos para transformar información en inteligencia; inteligencia en estrategia; y estrategia en resultados.

En el siglo XXI, el poder de una nación dependerá cada vez más de su capacidad para comprender situaciones complejas antes que sus adversarios, anticipar acontecimientos, identificar oportunidades y tomar mejores decisiones. La inteligencia artificial está transformando precisamente esas capacidades.

Y México enfrenta una disyuntiva histórica: utilizar la IA para reducir algunas de sus desventajas frente a Estados Unidos o permitir que se convierta en una nueva fuente de dependencia y vulnerabilidad.

Una revolución silenciosa en la diplomacia

Pensé en ello al leer “A Conceptual Framework for AI-Augmented Statecraft”, de Charlie Pozniak, publicado por el Belfer Center de Harvard Kennedy School en agosto de 2026. El trabajo propone una transformación profunda de la manera en que los gobiernos preparan, ejecutan y evalúan su política exterior. Su planteamiento central no consiste en sustituir diplomáticos por algoritmos, sino en ampliar las capacidades humanas mediante herramientas computacionales. La distinción es fundamental.

La política internacional ya no es un juego de ajedrez donde conocemos todas las piezas, las reglas y las condiciones para ganar. Los intereses cambian, las intenciones son ambiguas, los actores ocultan información y las decisiones producen consecuencias inesperadas.

Por eso Pozniak identifica tres problemas fundamentales: representación, inferencia y evaluación. ¿Podemos representar correctamente una realidad geopolítica extraordinariamente compleja? ¿Podemos conocer las verdaderas intenciones de nuestros interlocutores? ¿Podemos determinar objetivamente qué constituye un resultado exitoso?

Ninguna IA puede resolver completamente estas preguntas. Pero sí puede ayudar a los funcionarios a investigar mejor, detectar contradicciones, construir escenarios, explorar alternativas y evaluar riesgos. El diplomático del futuro no será reemplazado por una máquina. Será capaz de utilizar capacidades intelectuales que ninguna persona podría desarrollar individualmente.

El verdadero problema de México

La relación México-Estados Unidos constituye un laboratorio extraordinario para esta transformación. Pocas relaciones bilaterales reúnen semejante diversidad de asuntos interdependientes: comercio, migración, seguridad, energía, inversión, agricultura, tecnología, agua, cadenas de suministro y política interna.

Una decisión migratoria puede modificar una negociación comercial. Una controversia energética puede afectar inversiones industriales. Una operación contra el crimen organizado puede transformar la conversación política en Washington. Una inversión extranjera en México puede convertirse en un asunto de seguridad económica estadounidense. El problema no es solamente disponer de información sobre cada tema. Es comprender cómo se relacionan todos ellos.

Las burocracias modernas fueron construidas para dividir responsabilidades. Cada dependencia tiene sus competencias, especialistas, procedimientos y prioridades. Pero los problemas contemporáneos no respetan esas divisiones. La realidad funciona como un sistema. Los gobiernos suelen funcionar como una colección de silos.

Aquí aparece una oportunidad extraordinaria: utilizar la IA para construir lo que podríamos llamar inteligencia institucional, la capacidad del Estado para integrar conocimientos dispersos, reconocer conexiones y actuar coordinadamente. No basta con tener funcionarios inteligentes. Necesitamos instituciones capaces de pensar colectivamente.

La memoria que perdemos

Existe una debilidad especialmente costosa para México: la pérdida de memoria estratégica. Cambian los presidentes, los secretarios, los embajadores y los equipos negociadores. Con ellos desaparecen experiencias, relaciones personales, conocimientos acumulados y lecciones que nunca fueron documentadas adecuadamente.

Un negociador experimentado sabe quién cumple sus compromisos, qué argumento funcionó anteriormente, cuáles fueron las verdaderas prioridades de una contraparte y por qué determinada fórmula permitió superar un conflicto.

Ese conocimiento constituye un activo estratégico nacional. Sin embargo, ahora pertenece a las personas y no a las instituciones. Imaginemos una memoria estratégica digital de la relación México-Estados Unidos que integre tratados, legislación, archivos diplomáticos, minutas, controversias, datos económicos, posiciones negociadoras y evaluaciones históricas.

Un funcionario podría preguntar: ¿qué ocurrió cuando Estados Unidos planteó una exigencia semejante? ¿Qué sectores estadounidenses se opusieron? ¿Qué argumentos jurídicos resultaron eficaces? ¿Qué concesiones ofrecimos? ¿Qué consecuencias no anticipamos?

La máquina no tendría que inventar respuestas. Debería encontrarlas en fuentes verificables, identificar contradicciones y reconocer aquello que desconoce. México podría dejar de comenzar parcialmente de cero cada seis años.

El T-MEC como laboratorio

La revisión del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá ofrece una oportunidad inmediata. Una negociación comercial moderna requiere comprender simultáneamente miles de variables: reglas de origen, empleo, inversión, logística, competitividad, tecnología, legislación, intereses empresariales y presiones políticas.

Tradicionalmente, los equipos negociadores construyen un número limitado de escenarios. El tiempo, los recursos y la capacidad humana imponen restricciones. La IA podría ampliar considerablemente ese universo.

Supongamos que Estados Unidos propone modificar una regla de origen. Un sistema de análisis podría identificar las industrias afectadas, calcular escenarios económicos, localizar distritos legislativos especialmente expuestos y explorar alternativas que protejan intereses mexicanos sin ignorar las preocupaciones estadounidenses. Lo importante no sería producir miles de documentos. Sería descubrir opciones que antes permanecían invisibles.

En ocasiones, una negociación fracasa porque las partes solamente consideran dos alternativas incompatibles. La verdadera solución puede encontrarse en una tercera combinación de intereses que nadie había explorado. La IA podría ayudar a descubrirla.

Pero debemos evitar una ilusión: generar cinco mil escenarios no significa comprender cinco mil futuros. Los modelos dependen de sus datos, supuestos y métodos. La cantidad de alternativas nunca sustituirá la calidad del juicio.

La soberanía también es intelectual

Las investigaciones recientes sobre IA y política exterior introducen una advertencia particularmente relevante. Péter Kacziba y Anna Urbanovics, en un artículo publicado en “Frontiers in Political Science”, en julio de 2026, examinan el riesgo: cuando instituciones diferentes utilizan sistemas semejantes, terminan reproduciendo los mismos supuestos, prejuicios y errores.

Imaginemos que los gobiernos de México y Estados Unidos utilizan modelos entrenados con fuentes similares, construidos por las mismas empresas y organizados alrededor de categorías conceptuales parecidas. Podrían obtener análisis aparentemente independientes que, en realidad, comparten las mismas limitaciones.

Esto conduce a una cuestión fundamental: la soberanía de un país también depende de su capacidad para pensar de manera independiente. Podemos llamarla “soberanía epistémica”. No significa rechazar tecnologías extranjeras ni construir necesariamente todos nuestros sistemas. Significa conservar la capacidad nacional para cuestionar sus resultados, contrastar sus supuestos y formular interpretaciones propias.

Un país que depende completamente de otros para producir su inteligencia estratégica puede conservar formalmente su soberanía mientras pierde autonomía para interpretar el mundo. La nueva dependencia no consistiría solamente en importar tecnología. Consistiría en importar las categorías con las que pensamos nuestra realidad.

Una máquina que contradiga al gobierno

Existe otra aplicación que México debería adoptar: utilizar IA como un sistema permanente de cuestionamiento estratégico. Las burocracias tienen una tendencia peligrosa a confirmar sus propias convicciones. Los informes ascienden por las jerarquías, las opiniones incómodas desaparecen y las decisiones terminan justificándose mediante información seleccionada.

La IA podría funcionar como un equipo de análisis adversarial, conocido como “red team”. Antes de una negociación importante, el gobierno debería someter sus argumentos a preguntas difíciles. ¿Qué estamos suponiendo equivocadamente? ¿Qué evidencia contradice nuestra posición? ¿Cómo respondería un negociador estadounidense experimentado? ¿Qué vulnerabilidades jurídicas estamos ignorando? ¿Qué sucedería si nuestra principal hipótesis fuera falsa?

La finalidad no sería permitir que una máquina determine quién tiene razón. Sería obligarnos a considerar aquello que preferiríamos no escuchar. Una institución inteligente no es aquella que nunca se equivoca. Es aquella que descubre sus errores antes de que produzcan consecuencias irreversibles.

Del diplomático aumentado al Estado aumentado

En septiembre, el Belfer Center de Harvard publicó una nueva explicación de su programa de investigación sobre “computational statecraft”. Entre sus prioridades aparecen la evaluación de tareas diplomáticas, la verificación de resultados y el desarrollo de herramientas para profesionales. El siguiente paso debería ser institucional.

México podría crear una pequeña unidad interinstitucional de inteligencia estratégica computacional, encabezada por la Cancillería y vinculada con Economía, Hacienda, Seguridad, Energía y centros académicos.

Su primera misión sería construir un mapa dinámico de los actores, intereses y relaciones que influyen sobre la agenda bilateral. La segunda consistiría en desarrollar una memoria estratégica nacional, protegida mediante controles rigurosos de seguridad y confidencialidad. La tercera sería establecer laboratorios de simulación para negociaciones complejas.

No necesitamos otra burocracia gigantesca. Necesitamos equipos multidisciplinarios, acceso responsable a información confiable, mecanismos de evaluación independiente y funcionarios preparados para utilizar estas herramientas.

También debemos proteger información diplomática sensible, impedir manipulaciones externas y evitar que sistemas privados se conviertan en autoridades invisibles sobre decisiones públicas. La IA debe ampliar las capacidades del Estado, no disminuir su responsabilidad.

La velocidad de comprensión es poder

Durante mucho tiempo, las diferencias entre países se midieron mediante indicadores relativamente visibles: producto interno bruto, gasto militar, población, recursos naturales o capacidad industrial. Ahora debemos incorporar otra dimensión: la velocidad con la que sus instituciones pueden comprender una situación, reconocer sus implicaciones y responder estratégicamente.

Un equipo negociador capaz de procesar enormes cantidades de información, identificar intereses contrapuestos y evaluar escenarios tendrá ventajas importantes frente a otro que dependa de procedimientos fragmentados y análisis tardíos.

Pero la velocidad sin criterio también puede acelerar errores. La ventaja decisiva no corresponderá necesariamente al gobierno que utilice más IA, sino al que logre combinarla con conocimiento histórico, instituciones competentes, deliberación crítica, responsabilidad política y buen juicio. La tecnología no reemplaza la prudencia. Puede hacerla más necesaria.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-nueva-asimetria/

Presupuestar lo impredecible

Presupuestar lo impredecible

Javier Treviño

@javier_trevino

Cada septiembre, México discute el futuro mirando principalmente por el espejo retrovisor. Debatimos cuánto crecerá la economía, cuánto recaudará el gobierno, cuál será el precio del petróleo, cuánto costará la deuda, qué programas recibirán más recursos y cuánto podremos gastar sin poner en riesgo las finanzas públicas. 

Son preguntas indispensables. Pero un nuevo estudio de Karen Dynan, Douglas Elmendorf y Louise Sheiner plantea una pregunta mucho más inquietante: ¿qué pasa si la inteligencia artificial comienza a transformar la economía más rápido que nuestra capacidad para presupuestarla?

El estudio “How Might Fiscal Policy Respond to the Rise of Artificial Intelligence?”, publicado por el National Bureau of Economic Research, no intenta adivinar el futuro. Hace algo más útil: construye escenarios.  Sus autores reconocen que nadie sabe todavía con certeza cuánto elevará la IA la productividad, cuántos empleos desplazará, cómo modificará los salarios ni qué proporción del nuevo ingreso terminará en manos de los trabajadores o de los propietarios del capital. Precisamente por esa incertidumbre sostienen que la política fiscal necesita nuevas herramientas.

Todo eso importa. Pero hay una pregunta que prácticamente todos los gobiernos del mundo tendrán que incorporar muy pronto a sus presupuestos: ¿Qué le hará la IA a las finanzas públicas?

Cuatro futuros

Dynan, Elmendorf y Sheiner construyen cuatro escenarios ilustrativos:

En el primero ocurre algo cercano al sueño tecnológico: la IA eleva sustancialmente la productividad, aumenta el ingreso nacional y los beneficios se distribuyen aproximadamente como se distribuye hoy el ingreso. Más productividad significa más crecimiento. Más crecimiento genera mayor recaudación. Y una economía mayor hace que la deuda existente pese menos como proporción del PIB. Éste es el escenario que todos quisiéramos.

Pero existe un segundo. La productividad aumenta igualmente, pero los beneficios se concentran entre las personas de mayores ingresos. La economía crece, pero también la desigualdad.

El tercero añade desplazamiento laboral. La IA sigue creando riqueza, pero simultáneamente elimina determinadas ocupaciones. Algunos trabajadores encuentran nuevos empleos; otros tardan mucho más en hacerlo; algunos terminan abandonando la fuerza laboral.

Y existe un cuarto escenario mucho más disruptivo: enorme aumento de productividad, desplazamiento significativo de trabajadores y concentración de prácticamente todo el ingreso adicional en los propietarios del capital.

Lo extraordinario es que en los cuatro casos podemos afirmar que la IA fue “exitosa”. La productividad aumentó. Pero las sociedades resultantes son radicalmente diferentes. Ahí está la gran lección del estudio: crecimiento económico y bienestar social pueden dejar de viajar automáticamente en el mismo vehículo.

Crecer ya no será suficiente

Durante décadas, buena parte de la política económica se construyó alrededor de una lógica razonable: elevar productividad, inversión y crecimiento, porque sus beneficios eventualmente se transmiten mediante empleo, salarios, consumo y recaudación. La IA podría alterar algunos de esos mecanismos.

Imaginemos una empresa que duplica su producción gracias a agentes inteligentes y automatización. Su productividad aumenta extraordinariamente. Sus utilidades también. Pero necesita menos trabajadores. Desde el punto de vista del PIB, puede ser una magnífica noticia. Desde el punto de vista fiscal y social, la respuesta dependerá de algo distinto: quién recibió el nuevo ingreso.

Ésta es una de las aportaciones más importantes del trabajo. La política fiscal del futuro no podrá observar solamente cuánto crece la economía. Tendrá que observar cómo se distribuye ese crecimiento entre trabajo y capital.

Y esto es particularmente importante para México. Tenemos una economía caracterizada por alta informalidad, enormes diferencias regionales, empresas de productividad extraordinaria coexistiendo con millones de micronegocios de baja productividad y capacidades digitales muy desiguales. Una revolución tecnológica puede cerrar esas brechas. O ampliarlas.

El presupuesto mexicano necesita escenarios de IA

Aquí aparece la primera propuesta concreta. México podría incorporar en los Criterios Generales de Política Económica un capítulo permanente sobre IA, automatización y mercado laboral. No para predecir cuántos empleos desaparecerán en 2035. Nadie puede hacerlo seriamente. Precisamente lo contrario. 

Hacienda podría construir escenarios. ¿Qué ocurre con ingresos tributarios, gasto social, seguridad social y deuda si la productividad aumenta fuertemente? ¿Qué sucede si aumenta la productividad pero disminuye la participación del trabajo en el ingreso? ¿Qué ocurre si determinadas ocupaciones administrativas, financieras, manufactureras o de servicios sufren desplazamientos rápidos? ¿Qué pasa si productividad, desigualdad y desplazamiento laboral aumentan simultáneamente?

El presupuesto dejaría de ser solamente un pronóstico para convertirse también en un radar de futuros posibles.

Una nueva política para el trabajador desplazado

La segunda lección del estudio es todavía más práctica. Si la IA puede desplazar trabajadores, no basta con hablar genéricamente de capacitación. México necesita construir una verdadera infraestructura de transición laboral.

El modelo tradicional consiste en perder el empleo, buscar otro y, mientras tanto, enfrentar individualmente el costo de la transición. El nuevo modelo debería preguntarse cómo reducir el tiempo entre un empleo que desaparece y uno que aparece.

Eso significa detectar temprano ocupaciones vulnerables, ofrecer capacitación vinculada con empleos reales, certificar habilidades rápidamente y crear mecanismos temporales de apoyo al ingreso y movilidad.

Dynan, Elmendorf y Sheiner plantean precisamente alternativas de asistencia financiera y reentrenamiento para trabajadores desplazados. También recuerdan algo que los modelos económicos suelen olvidar: perder el trabajo no significa solamente perder salario. La evidencia relaciona el desplazamiento laboral persistente con deterioros en bienestar, salud y sentido de propósito.

La política pública no debería esperar a que aparezca el desempleo tecnológico para comenzar a diseñar la respuesta.

La política fiscal como seguro

Aquí aparece, a mi juicio, la idea más poderosa del estudio. Los autores contrastan dos estrategias. Una es esperar. Observar qué ocurre con la IA y, cuando entendamos sus consecuencias, actuar. Parece prudente. Pero tiene un problema: cuando finalmente conocemos un fenómeno económico, frecuentemente ya es demasiado tarde para construir las instituciones necesarias para enfrentarlo.

La alternativa es pensar la política fiscal como seguro. No gastar enormes cantidades anticipando una catástrofe que quizá nunca ocurra, sino construir hoy mecanismos pequeños, flexibles y escalables que puedan crecer rápidamente si el escenario adverso comienza a materializarse. Los autores mencionan, entre otras posibilidades, programas modestos de asistencia a trabajadores desplazados y mecanismos de participación pública en capital que podrían ampliarse si las transformaciones resultaran profundas.

México podría adoptar esa lógica. No necesitamos crear mañana un gigantesco programa contra el desempleo tecnológico. Necesitamos tener diseñado el programa que pueda crecer pasado mañana si resulta necesario. La diferencia es enorme.

Cuatro instrumentos para México

Un paquete económico preparado para la IA debería comenzar a desarrollar cuatro instrumentos:

1. Un observatorio fiscal y laboral de inteligencia artificial que cruce información del SAT, IMSS, INEGI, universidades y sector privado para identificar cambios en productividad, empleo, salarios y composición ocupacional.

2. Una cuenta individual de capacitación permanente. En una economía donde las habilidades pueden depreciarse rápidamente, estudiar ya no puede ser una etapa que termina a los 22 años. El aprendizaje deberá acompañar toda la vida laboral.

3. Un seguro de transición laboral para sectores severamente afectados por automatización. No una transferencia permanente, sino un puente entre ocupaciones.

4. Incentivos fiscales cuidadosamente diseñados para que las empresas no solamente compren tecnología, sino que capaciten y eleven la productividad de sus trabajadores.

El estudio analiza alternativas que van desde cambios en impuestos sobre capital y riqueza hasta formas de ampliar la propiedad de capital entre la población. No todas serían apropiadas para México. Tampoco sabemos si serían necesarias. Pero ignorar la pregunta sería imprudente.

No gravemos al robot

Hay una tentación que México debería evitar: responder a la automatización simplemente creando un “impuesto al robot” o castigando fiscalmente a las empresas que adopten IA. Sería probablemente atacar el problema equivocado.

México necesita desesperadamente elevar su productividad. Necesitamos más automatización, más digitalización, más IA, no menos. La política pública debería acelerar la adopción tecnológica y simultáneamente construir mecanismos para ampliar sus beneficios.

El objetivo no debería ser proteger cada empleo existente. Debería ser proteger la capacidad de cada persona para seguir participando productivamente en una economía que cambia. Son cosas muy distintas.

El gran desafío mexicano

La pregunta no es solamente cuánto gastamos. Es cuánto de ese gasto está construyendo las capacidades que necesitaremos dentro de cinco o diez años. Porque podemos cometer un error histórico: utilizar el presupuesto del futuro para financiar únicamente las obligaciones del presente.

La IA podría convertirse en una extraordinaria oportunidad para México. Puede elevar la productividad de nuestras empresas, mejorar servicios públicos, transformar educación y salud, fortalecer manufactura avanzada y permitir que pequeñas empresas accedan a capacidades que antes solamente tenían las grandes corporaciones.

Pero también podría profundizar desigualdades existentes. Por eso necesitamos una política fiscal que no intente adivinar el futuro, sino estar preparada para varios futuros. Ésa es, finalmente, la lección más profunda del estudio de Dynan, Elmendorf y Sheiner.

Durante mucho tiempo, elaborar un presupuesto significó escoger el escenario económico que considerábamos más probable y construir ingresos y gastos alrededor de él. La IA obliga a pensar de otra manera.

El buen gobierno del futuro no será el que mejor prediga lo que va a ocurrir. Será el que construya instituciones capaces de responder cuando ocurra algo distinto de lo previsto.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/presupuestar-lo-impredecible/