Por qué los gobiernos inteligentes toman malas decisiones

¿Por qué los gobiernos inteligentes toman malas decisiones?

Javier Treviño

@javier_trevino

Imaginemos un gobierno que dispone de los mejores economistas, científicos, abogados y administradores. Tiene acceso a información en tiempo real, sistemas avanzados de inteligencia artificial y recursos tecnológicos que habrían parecido ciencia ficción hace apenas una década. Su presidente recibe informes todos los días. Sus ministros celebran reuniones interminables. Las dependencias producen diagnósticos, estadísticas y recomendaciones.

Sin embargo, las decisiones llegan tarde. Los proyectos se contradicen. Los problemas atraviesan instituciones que no cooperan. Las advertencias se pierden en la burocracia. Las políticas fracasan durante su ejecución. 

¿Cómo puede un gobierno disponer de tanta inteligencia y, al mismo tiempo, comportarse de manera tan poco inteligente? Ésta es una de las preguntas más importantes de nuestra época. Y la respuesta puede encontrarse en un libro publicado hace casi medio siglo.

En 1980, Roger B. Porter escribió Presidential Decision Making: The Economic Policy Board, un estudio sobre la organización de las decisiones económicas durante la presidencia de Gerald Ford. Fui su alumno en Harvard y aprendí mucho en su curso sobre “The Management of Federal Policy Development”.

Porter examinó el funcionamiento del Consejo de Política Económica, creado en 1974, y analizó decisiones fiscales, comerciales y diplomáticas. Su investigación reveló un problema que trasciende las fronteras, las ideologías y las épocas: los problemas públicos están profundamente interrelacionados, pero las instituciones encargadas de resolverlos permanecen fragmentadas.

Su lección central conserva una vigencia extraordinaria: un gobierno puede reunir personas excepcionalmente inteligentes y, sin embargo, carecer de inteligencia colectiva. Hoy, cuando la inteligencia artificial promete transformar el funcionamiento del Estado, esta paradoja adquiere una nueva dimensión.

El problema no es la falta de información

Durante siglos, los gobernantes enfrentaron una limitación fundamental: disponían de poca información y debían tomar decisiones bajo enormes condiciones de incertidumbre. Hoy sucede algo diferente. Los gobiernos generan cantidades inmensas de datos sobre economía, seguridad, salud, educación, infraestructura, energía y comportamiento social.

Los sistemas digitales permiten observar fenómenos casi en tiempo real. Los modelos predictivos identifican tendencias. La inteligencia artificial puede procesar millones de documentos y comparar escenarios. Pero disponer de información no equivale a comprenderla. Y comprender un problema no garantiza resolverlo. Una dependencia puede identificar una amenaza económica mientras otra adopta una regulación que la agrava. Una secretaría puede anunciar una inversión mientras otra desconoce las condiciones necesarias para ejecutarla.

Cada institución puede estar actuando racionalmente desde su perspectiva y, sin embargo, contribuir a un resultado colectivamente irracional. Porter comprendió que la calidad de las decisiones depende tanto del conocimiento disponible como de la manera en que ese conocimiento circula, se confronta y se integra. La pregunta decisiva no es cuánta información posee un gobierno. Es qué capacidad tiene para convertirla en decisiones coherentes y resultados verificables.

Tres maneras de organizar el poder

Uno de los aspectos más interesantes del libro de Porter es su análisis de tres modelos de organización de las decisiones presidenciales.

1. Adhocracy: gobernar mediante arreglos informales, relaciones personales y mecanismos improvisados para cada problema. Puede funcionar en situaciones excepcionales, pero dificulta la continuidad y el aprendizaje institucional.

2. Gestión centralizada: una estructura cercana al gobernante controla la información, coordina las decisiones y administra las relaciones entre dependencias. Este modelo ofrece disciplina, pero también puede convertirse en un cuello de botella.

3. Multiple advocacy: un sistema de deliberación que permite presentar distintas perspectivas, examinar alternativas y organizar los desacuerdos antes de decidir. Este último modelo contiene una enseñanza especialmente relevante. Un gobierno inteligente no necesita eliminar el desacuerdo. Necesita aprender a utilizarlo.

Cuando todos los funcionarios coinciden rápidamente, puede existir un problema de conformismo, información incompleta o temor a contradecir al gobernante. La unanimidad no siempre es evidencia de una buena decisión. A veces es señal de que las preguntas difíciles nunca fueron formuladas.

El intermediario honesto

Porter desarrolló una figura indispensable para el buen funcionamiento del poder ejecutivo: el honest broker, o intermediario honesto. Se trata del responsable de organizar el proceso de deliberación sin manipularlo para favorecer sus propias preferencias. Debe garantizar que las perspectivas relevantes sean escuchadas, que las alternativas se presenten correctamente y que los desacuerdos lleguen al gobernante sin distorsiones. Su papel exige una combinación excepcional de criterio político, rigor intelectual y autoridad institucional.

No es simplemente un coordinador administrativo. Tampoco debería convertirse en un superministro. Su responsabilidad consiste en proteger la calidad del proceso mediante el cual el gobierno piensa. La diferencia es fundamental. Un operador busca conseguir que el gobernante adopte determinada decisión. Un intermediario honesto procura que el gobernante tenga las condiciones necesarias para tomar la mejor decisión posible.

En un gobierno hipotético, esta función podría recaer en el jefe de gabinete o en un coordinador estratégico con acceso directo al presidente. Pero su eficacia dependería de una condición indispensable: que el gobernante respete las reglas del proceso. Si los ministros descubren que pueden evadirlo mediante relaciones personales, la coordinación pierde credibilidad. Ningún organigrama puede sustituir la disciplina del liderazgo.

El gobierno como sistema de inteligencia colectiva

Las ideas de Porter permiten formular una tesis más amplia: la inteligencia de un gobierno no es la suma de las inteligencias individuales de sus funcionarios. Es una propiedad de su organización. Un gabinete integrado por especialistas extraordinarios puede producir decisiones deficientes si sus integrantes no comparten información, no reconocen interdependencias o compiten por influencia.

Por el contrario, un sistema institucional bien diseñado puede aprovechar conocimientos dispersos y producir decisiones superiores a las que cada funcionario podría formular individualmente. La inteligencia colectiva requiere condiciones específicas. Necesita diversidad de perspectivas, reglas claras de deliberación, información confiable, responsabilidades definidas y mecanismos de aprendizaje. También exige una cultura que permita reconocer errores.

Los gobiernos que castigan sistemáticamente las malas noticias terminan destruyendo sus propios sistemas de alerta. Y los gobernantes que sólo escuchan opiniones favorables pueden confundir el aislamiento con la autoridad. La verdadera fortaleza institucional consiste en crear condiciones para que la información incómoda llegue a quienes deben decidir.

La inteligencia artificial cambia las posibilidades, no las reglas fundamentales

Porter escribió su libro antes de internet, los teléfonos inteligentes y la inteligencia artificial generativa. Sin embargo, su análisis ofrece una guía extraordinaria para comprender los desafíos actuales.

Imaginemos que nuestro gobierno hipotético incorpora inteligencia artificial en todas sus dependencias. El ministerio de Finanzas utiliza modelos para anticipar desequilibrios presupuestarios. El de Salud identifica riesgos epidemiológicos. El de Energía proyecta la demanda eléctrica. El de Infraestructura detecta retrasos en proyectos estratégicos.

Cada sistema funciona correctamente. Pero nadie integra sus resultados. El gobierno dispone entonces de múltiples inteligencias artificiales que reproducen los mismos silos burocráticos del pasado. La tecnología no ha resuelto el problema institucional. Lo ha digitalizado.

Ésta es una de las grandes paradojas de la transformación gubernamental: podemos acelerar extraordinariamente la producción de información sin mejorar la calidad de las decisiones. La inteligencia artificial puede generar recomendaciones convincentes, pero equivocadas. Puede reproducir sesgos, utilizar datos incompletos o presentar conclusiones con una seguridad injustificada.

Por eso, su incorporación exige procedimientos más rigurosos de validación, deliberación y responsabilidad. La inteligencia artificial no sustituye la necesidad de un gobierno bien organizado. Hace todavía más importante su organización.

De la administración reactiva al Estado anticipatorio

La revolución tecnológica también abre una oportunidad extraordinaria. Durante décadas, muchos gobiernos han funcionado principalmente mediante respuestas a las crisis. Una emergencia económica provoca reuniones extraordinarias. Una falla de infraestructura genera comités especiales. Un problema sanitario obliga a reorganizar prioridades. El Estado actúa cuando las consecuencias ya son visibles.

Pero los nuevos sistemas de información permiten identificar señales tempranas. Un gobierno anticipatorio podría detectar riesgos de abastecimiento, presiones presupuestarias, deterioro de infraestructura o vulnerabilidades ambientales antes de que se conviertan en emergencias.

La diferencia no es solamente tecnológica. Es organizacional. Para anticipar se necesita compartir información entre dependencias, desarrollar escenarios, establecer responsables y coordinar respuestas preventivas.

Un algoritmo puede detectar una anomalía. Pero alguien debe decidir qué significa, quién debe actuar y cómo se evaluarán las consecuencias. El gobierno anticipatorio requiere precisamente la arquitectura de coordinación que Porter consideraba indispensable. La mejor administración no es necesariamente la que resuelve más emergencias. Es la que desarrolla capacidades para evitar que muchas de ellas ocurran.

Siete principios para el gobierno del futuro

Las enseñanzas de Porter me permiten intentar formular una agenda institucional para cualquier gobierno contemporáneo.

1. Organizar las decisiones alrededor de problemas, no exclusivamente de ministerios. Los desafíos complejos requieren equipos transversales con objetivos compartidos.

2. Institucionalizar el desacuerdo. Las alternativas deben examinarse rigurosamente antes de que el gobernante decida.

3. Fortalecer la figura del intermediario honesto. Alguien debe proteger la integridad del proceso y evitar la manipulación de información.

4. Exigir decisiones fundamentadas. Las propuestas importantes deben incluir evidencia, costos, riesgos, escenarios y planes de implementación.

5. Establecer responsabilidades verificables. Cada prioridad necesita responsables, recursos, plazos e indicadores.

6. Integrar la inteligencia artificial con supervisión humana. Los sistemas tecnológicos deben ampliar la capacidad institucional sin eliminar la rendición de cuentas.

7. Construir mecanismos permanentes de aprendizaje. Las políticas deben evaluarse y corregirse a partir de sus resultados.

Ninguno de estos principios requiere necesariamente aumentar el tamaño del gobierno. Todos exigen mejorar su funcionamiento.

El peligro del gobernante que siempre tiene razón

Existe una dimensión política que ninguna tecnología puede resolver. Los gobernantes suelen estar rodeados de personas que dependen de su confianza. Esa dependencia puede producir un incentivo perverso: decir lo que el líder desea escuchar. Los informes se suavizan. Las advertencias se posponen. Las alternativas incómodas desaparecen. El resultado es una organización que confirma permanentemente las preferencias de quien gobierna.

Porter comprendió que el proceso de decisiones debe proteger al presidente de esa tendencia. Un buen jefe de gabinete no debería ser quien siempre consigue la última conversación privada con el gobernante. Debería ser quien garantiza que el gobernante escuche los argumentos que necesita conocer. 

Esto exige una virtud poco frecuente: la humildad institucional. Reconocer que ninguna persona, por brillante que sea, dispone de todo el conocimiento necesario para gobernar una sociedad compleja. El liderazgo moderno no consiste en sustituir la inteligencia colectiva por la voluntad individual. Consiste en organizarla.

La reforma más importante podría ser invisible

Cuando pensamos en transformar un gobierno, imaginamos nuevas leyes, ministerios, agencias o plataformas digitales. Pero quizá la reforma más profunda sea menos visible. Consistiría en cambiar la manera en que las instituciones producen decisiones.

Podemos sustituir funcionarios sin eliminar los silos. Podemos crear organismos sin mejorar la coordinación. Podemos digitalizar procedimientos sin fortalecer la deliberación. Podemos concentrar autoridad sin aumentar la capacidad de ejecución.

Roger B. Porter comprendió que la arquitectura de las decisiones constituye una dimensión fundamental del poder. Su libro sigue siendo relevante porque plantea una pregunta que trasciende cualquier administración: ¿cómo construir instituciones capaces de aprovechar todo su conocimiento para decidir mejor?

En la era de la inteligencia artificial, esa pregunta adquiere una urgencia extraordinaria. Los gobiernos tendrán acceso a herramientas cada vez más poderosas. Podrán procesar información con velocidades inimaginables y anticipar fenómenos con creciente sofisticación.

Pero ninguna tecnología garantizará por sí sola la prudencia, la coordinación o la responsabilidad. El desafío no consiste simplemente en construir un gobierno que tenga más información. Consiste en construir un gobierno que piense mejor.

Porque el futuro de la administración pública no dependerá solamente de la inteligencia de sus máquinas ni del talento de sus dirigentes, sino de su capacidad para convertir el conocimiento disperso en decisiones colectivas, las decisiones en acciones y las acciones en resultados.

Ésa es la lección más vigente de Roger B. Porter. Y quizá la definición más exigente del arte de gobernar en el siglo XXI.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/por-que-los-gobiernos-inteligentes-toman-malas-decisiones/

La democracia también se juega en la cancha

La democracia también se juega en la cancha

Javier Treviño

@javier_trevino

Imaginemos a dos mexicanos sentados uno junto al otro en un estadio. Uno simpatiza con el gobierno; el otro, con la oposición. Discrepan sobre la economía, la seguridad, la justicia y el futuro del país. Probablemente nunca conversarían sobre política sin terminar discutiendo. Pero esa tarde llevan la misma camiseta, celebran el mismo gol y sufren juntos cuando su equipo pierde.

Durante noventa minutos descubren algo que la polarización política suele ocultar: tienen algo en común. ¿Puede esa experiencia aparentemente trivial ayudarnos a reconstruir la convivencia democrática? La pregunta es mucho más importante de lo que parece.

En septiembre de 2026, el Ash Center for Democratic Governance and Innovation de la Escuela Kennedy de Harvard anunció una iniciativa denominada Sports, Democracy and Civic Health. Su propósito es investigar cómo el deporte puede fortalecer la confianza, reducir la polarización, promover la participación ciudadana y reconstruir los vínculos sociales que sostienen a las democracias.

La propuesta parte de una intuición poderosa: el deporte no es solamente una industria del entretenimiento. Es también una industria de la pertenencia. Los equipos deportivos crean identidades compartidas. Reúnen a desconocidos. Generan lealtades que atraviesan generaciones, clases sociales y preferencias políticas. Producen experiencias colectivas que pocas instituciones contemporáneas consiguen reproducir.

Harvard quiere estudiar si esa capacidad puede convertirse en una fuente de renovación democrática. México debería prestar atención.

La democracia necesita algo más que elecciones

Durante décadas hemos discutido la democracia casi exclusivamente como un problema institucional: elecciones libres, partidos competitivos, división de poderes, tribunales independientes, transparencia y rendición de cuentas. Todo eso es indispensable. Pero insuficiente. Una democracia también necesita ciudadanos capaces de reconocerse mutuamente como integrantes de una misma comunidad, incluso cuando sus opiniones sean irreconciliables.

El problema comienza cuando dejamos de considerar al adversario político como un competidor legítimo y empezamos a verlo como un enemigo moral. Entonces desaparecen los espacios de conversación. Las diferencias se convierten en identidades absolutas. La política invade las relaciones personales. La desconfianza se transforma en una forma habitual de convivencia.

Podemos tener instituciones formalmente democráticas y, al mismo tiempo, una sociedad profundamente fragmentada. El politólogo Robert Putnam anticipó parte de este problema en Bowling Alone, publicado en 2000. Su argumento era que Estados Unidos estaba perdiendo las asociaciones, relaciones y hábitos de cooperación que habían sostenido históricamente su vida comunitaria.

Putnam distinguió dos formas de capital social: el que fortalece vínculos entre personas semejantes y el que construye puentes entre personas diferentes. Este segundo resulta particularmente importante para la democracia. Una sociedad integrada exclusivamente por grupos que confían en sus propios miembros, pero desconfían de todos los demás, puede terminar profundamente dividida. La democracia necesita puentes, no solamente comunidades cerradas. Y el deporte puede ayudar a construirlos.

Lo que Harvard descubrió entre los aficionados

La nueva iniciativa de Harvard tiene un fundamento empírico interesante. Investigadores asociados con este esfuerzo analizaron información de más de 50 mil estadounidenses para estudiar la relación entre las preferencias deportivas y las identidades políticas.

Encontraron que las aficiones de importantes equipos de fútbol americano y béisbol conservan una diversidad política considerable. Personas que discrepan profundamente sobre asuntos públicos pueden compartir una lealtad deportiva intensa. En experimentos de encuesta, descubrir que alguien del partido contrario apoyaba al mismo equipo produjo actitudes interpersonales más favorables y una mayor disposición a relacionarse.

La conclusión es sugerente: una identidad compartida puede reducir, al menos temporalmente, la distancia emocional entre adversarios políticos. No significa que los aficionados cambien de partido ni que abandonen sus convicciones. Significa que pueden descubrir que una persona es mucho más que sus opiniones políticas.

Los hallazgos abren una línea de investigación prometedora. Quizá uno de los caminos para reducir la polarización no consista en hablar más de política, sino en crear oportunidades para hacer cosas juntos.

Hannah Arendt y el valor del mundo compartido

Esta idea conecta con una reflexión extraordinaria de Hannah Arendt. En un ensayo reciente del Financial Times, Roger Berkowitz recupera una convicción central de la filósofa: una persona vale más que sus opiniones. Arendt defendía la importancia de la verdad, pero advertía contra la tentación de convertir cada desacuerdo en una ruptura personal.

La política democrática no exige unanimidad. Exige la capacidad de construir un mundo compartido entre personas que lo interpretan de maneras distintas. Comprender no significa justificar. Respetar no implica renunciar a nuestras convicciones. Disentir no debería obligarnos a destruir nuestros vínculos humanos.

El deporte ofrece una experiencia cotidiana de esa filosofía. Un aficionado puede descubrir que su vecino, a quien considera equivocado en casi todo, comparte su entusiasmo, sus recuerdos y sus esperanzas deportivas. Ese descubrimiento no resuelve las diferencias ideológicas, pero puede impedir que se conviertan en una negación de la humanidad del otro. La amistad cívica no exige que pensemos igual. Exige que sigamos reconociéndonos como miembros de una comunidad.

La cancha como escuela de ciudadanía

Hay otra dimensión que merece atención. Cuando está bien organizado, el deporte enseña principios esenciales para la convivencia democrática. Los jugadores compiten intensamente, pero aceptan reglas comunes. Reconocen que el adversario tiene derecho a participar. Comprenden que la legitimidad del resultado depende de procedimientos compartidos. Aprenden a ganar sin humillar y a perder sin destruir las reglas del juego.

La democracia funciona bajo una lógica semejante. Los partidos compiten por el poder, pero esa competencia solamente es legítima cuando todos respetan las instituciones y los derechos de sus adversarios. Un equipo no puede modificar unilateralmente el marcador porque perdió. Tampoco puede expulsar al contrario porque considera injusta su victoria. Sin reglas compartidas no existe competencia deportiva. Sin instituciones legítimas no existe competencia democrática.

Por supuesto, el deporte también puede producir violencia, exclusión y fanatismo. No debemos idealizarlo. Pero precisamente por eso importa enseñar deliberadamente sus mejores valores. La educación deportiva debería incluir respeto, cooperación, resolución pacífica de conflictos, responsabilidad colectiva y reconocimiento del adversario. No solamente formar mejores atletas. También mejores ciudadanos.

México necesita una política de cohesión social

La relevancia de esta discusión para México es extraordinaria. Tenemos una cultura deportiva profundamente arraigada. El fútbol, el béisbol, el boxeo y miles de ligas comunitarias forman parte de nuestra identidad. Sin embargo, seguimos considerando el deporte principalmente como entretenimiento, espectáculo, promoción turística o instrumento de salud pública. Rara vez lo pensamos como infraestructura democrática. Es momento de hacerlo.

Podríamos impulsar una estrategia nacional de deporte y cohesión social, desarrollada desde los municipios, con participación de universidades, escuelas, organizaciones civiles, empresas y clubes deportivos. No necesitamos crear otra burocracia federal. Necesitamos aprovechar mejor las instituciones y los espacios que ya existen. La estrategia podría comenzar con cinco acciones:

1. Convertir las instalaciones deportivas en centros de comunidad. Las canchas, parques y unidades deportivas deberían utilizarse también para actividades culturales, encuentros vecinales, formación cívica y proyectos comunitarios. Un espacio deportivo bien administrado puede convertirse en un punto de encuentro permanente.

2. Crear ligas que construyan puentes. No solamente torneos entre escuelas o colonias semejantes, sino encuentros que reúnan a jóvenes de distintos entornos económicos y sociales. La diversidad debe convertirse en parte deliberada de la experiencia deportiva.

3. Incorporar la educación cívica al entrenamiento. Los entrenadores pueden enseñar liderazgo, cooperación, respeto a las reglas, manejo de conflictos y responsabilidad colectiva. Un partido puede convertirse en una lección práctica sobre ciudadanía.

4. Comprometer a los clubes profesionales. Los grandes equipos mexicanos poseen un capital social extraordinario. Sus programas comunitarios podrían desarrollar iniciativas de voluntariado, convivencia intergeneracional, inclusión y recuperación de espacios públicos, con resultados verificables.

5. Medir lo que realmente importa. Las universidades deberían evaluar si estas intervenciones fortalecen la confianza interpersonal, la participación comunitaria y la capacidad de cooperación entre grupos diferentes.

No bastan las medallas, torneos o instalaciones construidas. Debemos preguntarnos si estamos formando comunidades más fuertes.

El Mundial no debería terminar cuando termina el Mundial

México acaba de vivir la experiencia de organizar, junto con Estados Unidos y Canadá, la Copa Mundial de 2026. La competencia dejó infraestructura, experiencias organizativas, actividad económica y una enorme movilización emocional. Pero la pregunta verdaderamente importante es qué legado social permanecerá. Los grandes acontecimientos deportivos suelen evaluarse por visitantes, derrama económica, audiencia televisiva y promoción internacional. Deberíamos incorporar otra dimensión: su contribución a la convivencia.

¿Qué programas comunitarios permanecerán? ¿Qué espacios públicos mejoraron? ¿Cuántos jóvenes encontraron oportunidades de participación? ¿Qué vínculos se construyeron entre comunidades? El Mundial duró unas semanas. Su legado cívico debería durar años.

No se trata de afirmar que el fútbol resolverá los problemas de inseguridad, desigualdad o polarización de México. Sería ingenuo. Se trata de reconocer que la reconstrucción de la confianza requiere experiencias compartidas, instituciones cercanas y oportunidades reales de cooperación. Y esas oportunidades pueden comenzar en una cancha.

La democracia se aprende practicándola

Alexis de Tocqueville observó que una de las fortalezas de la democracia estadounidense era la capacidad de sus ciudadanos para asociarse voluntariamente. Las asociaciones enseñaban a cooperar, organizarse, negociar y asumir responsabilidades. Eran escuelas prácticas de ciudadanía. Hoy necesitamos recuperar esa intuición.

Una sociedad no se vuelve democrática solamente porque sus habitantes votan periódicamente. También necesita ciudadanos que participen, dialoguen, colaboren y acepten que nadie posee el monopolio de la verdad. El deporte puede contribuir a formar esos hábitos, siempre que sus organizaciones promuevan inclusión y respeto.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-democracia-tambien-se-juega-en-la-cancha/

La nueva asimetría

La nueva asimetría

Javier Treviño Cantú

@javier_trevino

México ha tenido que aprender a convivir con una gran potencia. La asimetría con Estados Unidos es una condición permanente de nuestra geografía y nuestra historia. Su economía es considerablemente más grande, su capacidad militar incomparable y su influencia tecnológica, financiera y diplomática alcanza prácticamente todos los rincones del planeta.

Pero una nueva forma de desigualdad comienza a surgir. Es menos visible que las diferencias económicas o militares, aunque podría resultar igualmente decisiva: la capacidad de los gobiernos para transformar información en inteligencia; inteligencia en estrategia; y estrategia en resultados.

En el siglo XXI, el poder de una nación dependerá cada vez más de su capacidad para comprender situaciones complejas antes que sus adversarios, anticipar acontecimientos, identificar oportunidades y tomar mejores decisiones. La inteligencia artificial está transformando precisamente esas capacidades.

Y México enfrenta una disyuntiva histórica: utilizar la IA para reducir algunas de sus desventajas frente a Estados Unidos o permitir que se convierta en una nueva fuente de dependencia y vulnerabilidad.

Una revolución silenciosa en la diplomacia

Pensé en ello al leer “A Conceptual Framework for AI-Augmented Statecraft”, de Charlie Pozniak, publicado por el Belfer Center de Harvard Kennedy School en agosto de 2026. El trabajo propone una transformación profunda de la manera en que los gobiernos preparan, ejecutan y evalúan su política exterior. Su planteamiento central no consiste en sustituir diplomáticos por algoritmos, sino en ampliar las capacidades humanas mediante herramientas computacionales. La distinción es fundamental.

La política internacional ya no es un juego de ajedrez donde conocemos todas las piezas, las reglas y las condiciones para ganar. Los intereses cambian, las intenciones son ambiguas, los actores ocultan información y las decisiones producen consecuencias inesperadas.

Por eso Pozniak identifica tres problemas fundamentales: representación, inferencia y evaluación. ¿Podemos representar correctamente una realidad geopolítica extraordinariamente compleja? ¿Podemos conocer las verdaderas intenciones de nuestros interlocutores? ¿Podemos determinar objetivamente qué constituye un resultado exitoso?

Ninguna IA puede resolver completamente estas preguntas. Pero sí puede ayudar a los funcionarios a investigar mejor, detectar contradicciones, construir escenarios, explorar alternativas y evaluar riesgos. El diplomático del futuro no será reemplazado por una máquina. Será capaz de utilizar capacidades intelectuales que ninguna persona podría desarrollar individualmente.

El verdadero problema de México

La relación México-Estados Unidos constituye un laboratorio extraordinario para esta transformación. Pocas relaciones bilaterales reúnen semejante diversidad de asuntos interdependientes: comercio, migración, seguridad, energía, inversión, agricultura, tecnología, agua, cadenas de suministro y política interna.

Una decisión migratoria puede modificar una negociación comercial. Una controversia energética puede afectar inversiones industriales. Una operación contra el crimen organizado puede transformar la conversación política en Washington. Una inversión extranjera en México puede convertirse en un asunto de seguridad económica estadounidense. El problema no es solamente disponer de información sobre cada tema. Es comprender cómo se relacionan todos ellos.

Las burocracias modernas fueron construidas para dividir responsabilidades. Cada dependencia tiene sus competencias, especialistas, procedimientos y prioridades. Pero los problemas contemporáneos no respetan esas divisiones. La realidad funciona como un sistema. Los gobiernos suelen funcionar como una colección de silos.

Aquí aparece una oportunidad extraordinaria: utilizar la IA para construir lo que podríamos llamar inteligencia institucional, la capacidad del Estado para integrar conocimientos dispersos, reconocer conexiones y actuar coordinadamente. No basta con tener funcionarios inteligentes. Necesitamos instituciones capaces de pensar colectivamente.

La memoria que perdemos

Existe una debilidad especialmente costosa para México: la pérdida de memoria estratégica. Cambian los presidentes, los secretarios, los embajadores y los equipos negociadores. Con ellos desaparecen experiencias, relaciones personales, conocimientos acumulados y lecciones que nunca fueron documentadas adecuadamente.

Un negociador experimentado sabe quién cumple sus compromisos, qué argumento funcionó anteriormente, cuáles fueron las verdaderas prioridades de una contraparte y por qué determinada fórmula permitió superar un conflicto.

Ese conocimiento constituye un activo estratégico nacional. Sin embargo, ahora pertenece a las personas y no a las instituciones. Imaginemos una memoria estratégica digital de la relación México-Estados Unidos que integre tratados, legislación, archivos diplomáticos, minutas, controversias, datos económicos, posiciones negociadoras y evaluaciones históricas.

Un funcionario podría preguntar: ¿qué ocurrió cuando Estados Unidos planteó una exigencia semejante? ¿Qué sectores estadounidenses se opusieron? ¿Qué argumentos jurídicos resultaron eficaces? ¿Qué concesiones ofrecimos? ¿Qué consecuencias no anticipamos?

La máquina no tendría que inventar respuestas. Debería encontrarlas en fuentes verificables, identificar contradicciones y reconocer aquello que desconoce. México podría dejar de comenzar parcialmente de cero cada seis años.

El T-MEC como laboratorio

La revisión del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá ofrece una oportunidad inmediata. Una negociación comercial moderna requiere comprender simultáneamente miles de variables: reglas de origen, empleo, inversión, logística, competitividad, tecnología, legislación, intereses empresariales y presiones políticas.

Tradicionalmente, los equipos negociadores construyen un número limitado de escenarios. El tiempo, los recursos y la capacidad humana imponen restricciones. La IA podría ampliar considerablemente ese universo.

Supongamos que Estados Unidos propone modificar una regla de origen. Un sistema de análisis podría identificar las industrias afectadas, calcular escenarios económicos, localizar distritos legislativos especialmente expuestos y explorar alternativas que protejan intereses mexicanos sin ignorar las preocupaciones estadounidenses. Lo importante no sería producir miles de documentos. Sería descubrir opciones que antes permanecían invisibles.

En ocasiones, una negociación fracasa porque las partes solamente consideran dos alternativas incompatibles. La verdadera solución puede encontrarse en una tercera combinación de intereses que nadie había explorado. La IA podría ayudar a descubrirla.

Pero debemos evitar una ilusión: generar cinco mil escenarios no significa comprender cinco mil futuros. Los modelos dependen de sus datos, supuestos y métodos. La cantidad de alternativas nunca sustituirá la calidad del juicio.

La soberanía también es intelectual

Las investigaciones recientes sobre IA y política exterior introducen una advertencia particularmente relevante. Péter Kacziba y Anna Urbanovics, en un artículo publicado en “Frontiers in Political Science”, en julio de 2026, examinan el riesgo: cuando instituciones diferentes utilizan sistemas semejantes, terminan reproduciendo los mismos supuestos, prejuicios y errores.

Imaginemos que los gobiernos de México y Estados Unidos utilizan modelos entrenados con fuentes similares, construidos por las mismas empresas y organizados alrededor de categorías conceptuales parecidas. Podrían obtener análisis aparentemente independientes que, en realidad, comparten las mismas limitaciones.

Esto conduce a una cuestión fundamental: la soberanía de un país también depende de su capacidad para pensar de manera independiente. Podemos llamarla “soberanía epistémica”. No significa rechazar tecnologías extranjeras ni construir necesariamente todos nuestros sistemas. Significa conservar la capacidad nacional para cuestionar sus resultados, contrastar sus supuestos y formular interpretaciones propias.

Un país que depende completamente de otros para producir su inteligencia estratégica puede conservar formalmente su soberanía mientras pierde autonomía para interpretar el mundo. La nueva dependencia no consistiría solamente en importar tecnología. Consistiría en importar las categorías con las que pensamos nuestra realidad.

Una máquina que contradiga al gobierno

Existe otra aplicación que México debería adoptar: utilizar IA como un sistema permanente de cuestionamiento estratégico. Las burocracias tienen una tendencia peligrosa a confirmar sus propias convicciones. Los informes ascienden por las jerarquías, las opiniones incómodas desaparecen y las decisiones terminan justificándose mediante información seleccionada.

La IA podría funcionar como un equipo de análisis adversarial, conocido como “red team”. Antes de una negociación importante, el gobierno debería someter sus argumentos a preguntas difíciles. ¿Qué estamos suponiendo equivocadamente? ¿Qué evidencia contradice nuestra posición? ¿Cómo respondería un negociador estadounidense experimentado? ¿Qué vulnerabilidades jurídicas estamos ignorando? ¿Qué sucedería si nuestra principal hipótesis fuera falsa?

La finalidad no sería permitir que una máquina determine quién tiene razón. Sería obligarnos a considerar aquello que preferiríamos no escuchar. Una institución inteligente no es aquella que nunca se equivoca. Es aquella que descubre sus errores antes de que produzcan consecuencias irreversibles.

Del diplomático aumentado al Estado aumentado

En septiembre, el Belfer Center de Harvard publicó una nueva explicación de su programa de investigación sobre “computational statecraft”. Entre sus prioridades aparecen la evaluación de tareas diplomáticas, la verificación de resultados y el desarrollo de herramientas para profesionales. El siguiente paso debería ser institucional.

México podría crear una pequeña unidad interinstitucional de inteligencia estratégica computacional, encabezada por la Cancillería y vinculada con Economía, Hacienda, Seguridad, Energía y centros académicos.

Su primera misión sería construir un mapa dinámico de los actores, intereses y relaciones que influyen sobre la agenda bilateral. La segunda consistiría en desarrollar una memoria estratégica nacional, protegida mediante controles rigurosos de seguridad y confidencialidad. La tercera sería establecer laboratorios de simulación para negociaciones complejas.

No necesitamos otra burocracia gigantesca. Necesitamos equipos multidisciplinarios, acceso responsable a información confiable, mecanismos de evaluación independiente y funcionarios preparados para utilizar estas herramientas.

También debemos proteger información diplomática sensible, impedir manipulaciones externas y evitar que sistemas privados se conviertan en autoridades invisibles sobre decisiones públicas. La IA debe ampliar las capacidades del Estado, no disminuir su responsabilidad.

La velocidad de comprensión es poder

Durante mucho tiempo, las diferencias entre países se midieron mediante indicadores relativamente visibles: producto interno bruto, gasto militar, población, recursos naturales o capacidad industrial. Ahora debemos incorporar otra dimensión: la velocidad con la que sus instituciones pueden comprender una situación, reconocer sus implicaciones y responder estratégicamente.

Un equipo negociador capaz de procesar enormes cantidades de información, identificar intereses contrapuestos y evaluar escenarios tendrá ventajas importantes frente a otro que dependa de procedimientos fragmentados y análisis tardíos.

Pero la velocidad sin criterio también puede acelerar errores. La ventaja decisiva no corresponderá necesariamente al gobierno que utilice más IA, sino al que logre combinarla con conocimiento histórico, instituciones competentes, deliberación crítica, responsabilidad política y buen juicio. La tecnología no reemplaza la prudencia. Puede hacerla más necesaria.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-nueva-asimetria/

Presupuestar lo impredecible

Presupuestar lo impredecible

Javier Treviño

@javier_trevino

Cada septiembre, México discute el futuro mirando principalmente por el espejo retrovisor. Debatimos cuánto crecerá la economía, cuánto recaudará el gobierno, cuál será el precio del petróleo, cuánto costará la deuda, qué programas recibirán más recursos y cuánto podremos gastar sin poner en riesgo las finanzas públicas. 

Son preguntas indispensables. Pero un nuevo estudio de Karen Dynan, Douglas Elmendorf y Louise Sheiner plantea una pregunta mucho más inquietante: ¿qué pasa si la inteligencia artificial comienza a transformar la economía más rápido que nuestra capacidad para presupuestarla?

El estudio “How Might Fiscal Policy Respond to the Rise of Artificial Intelligence?”, publicado por el National Bureau of Economic Research, no intenta adivinar el futuro. Hace algo más útil: construye escenarios.  Sus autores reconocen que nadie sabe todavía con certeza cuánto elevará la IA la productividad, cuántos empleos desplazará, cómo modificará los salarios ni qué proporción del nuevo ingreso terminará en manos de los trabajadores o de los propietarios del capital. Precisamente por esa incertidumbre sostienen que la política fiscal necesita nuevas herramientas.

Todo eso importa. Pero hay una pregunta que prácticamente todos los gobiernos del mundo tendrán que incorporar muy pronto a sus presupuestos: ¿Qué le hará la IA a las finanzas públicas?

Cuatro futuros

Dynan, Elmendorf y Sheiner construyen cuatro escenarios ilustrativos:

En el primero ocurre algo cercano al sueño tecnológico: la IA eleva sustancialmente la productividad, aumenta el ingreso nacional y los beneficios se distribuyen aproximadamente como se distribuye hoy el ingreso. Más productividad significa más crecimiento. Más crecimiento genera mayor recaudación. Y una economía mayor hace que la deuda existente pese menos como proporción del PIB. Éste es el escenario que todos quisiéramos.

Pero existe un segundo. La productividad aumenta igualmente, pero los beneficios se concentran entre las personas de mayores ingresos. La economía crece, pero también la desigualdad.

El tercero añade desplazamiento laboral. La IA sigue creando riqueza, pero simultáneamente elimina determinadas ocupaciones. Algunos trabajadores encuentran nuevos empleos; otros tardan mucho más en hacerlo; algunos terminan abandonando la fuerza laboral.

Y existe un cuarto escenario mucho más disruptivo: enorme aumento de productividad, desplazamiento significativo de trabajadores y concentración de prácticamente todo el ingreso adicional en los propietarios del capital.

Lo extraordinario es que en los cuatro casos podemos afirmar que la IA fue “exitosa”. La productividad aumentó. Pero las sociedades resultantes son radicalmente diferentes. Ahí está la gran lección del estudio: crecimiento económico y bienestar social pueden dejar de viajar automáticamente en el mismo vehículo.

Crecer ya no será suficiente

Durante décadas, buena parte de la política económica se construyó alrededor de una lógica razonable: elevar productividad, inversión y crecimiento, porque sus beneficios eventualmente se transmiten mediante empleo, salarios, consumo y recaudación. La IA podría alterar algunos de esos mecanismos.

Imaginemos una empresa que duplica su producción gracias a agentes inteligentes y automatización. Su productividad aumenta extraordinariamente. Sus utilidades también. Pero necesita menos trabajadores. Desde el punto de vista del PIB, puede ser una magnífica noticia. Desde el punto de vista fiscal y social, la respuesta dependerá de algo distinto: quién recibió el nuevo ingreso.

Ésta es una de las aportaciones más importantes del trabajo. La política fiscal del futuro no podrá observar solamente cuánto crece la economía. Tendrá que observar cómo se distribuye ese crecimiento entre trabajo y capital.

Y esto es particularmente importante para México. Tenemos una economía caracterizada por alta informalidad, enormes diferencias regionales, empresas de productividad extraordinaria coexistiendo con millones de micronegocios de baja productividad y capacidades digitales muy desiguales. Una revolución tecnológica puede cerrar esas brechas. O ampliarlas.

El presupuesto mexicano necesita escenarios de IA

Aquí aparece la primera propuesta concreta. México podría incorporar en los Criterios Generales de Política Económica un capítulo permanente sobre IA, automatización y mercado laboral. No para predecir cuántos empleos desaparecerán en 2035. Nadie puede hacerlo seriamente. Precisamente lo contrario. 

Hacienda podría construir escenarios. ¿Qué ocurre con ingresos tributarios, gasto social, seguridad social y deuda si la productividad aumenta fuertemente? ¿Qué sucede si aumenta la productividad pero disminuye la participación del trabajo en el ingreso? ¿Qué ocurre si determinadas ocupaciones administrativas, financieras, manufactureras o de servicios sufren desplazamientos rápidos? ¿Qué pasa si productividad, desigualdad y desplazamiento laboral aumentan simultáneamente?

El presupuesto dejaría de ser solamente un pronóstico para convertirse también en un radar de futuros posibles.

Una nueva política para el trabajador desplazado

La segunda lección del estudio es todavía más práctica. Si la IA puede desplazar trabajadores, no basta con hablar genéricamente de capacitación. México necesita construir una verdadera infraestructura de transición laboral.

El modelo tradicional consiste en perder el empleo, buscar otro y, mientras tanto, enfrentar individualmente el costo de la transición. El nuevo modelo debería preguntarse cómo reducir el tiempo entre un empleo que desaparece y uno que aparece.

Eso significa detectar temprano ocupaciones vulnerables, ofrecer capacitación vinculada con empleos reales, certificar habilidades rápidamente y crear mecanismos temporales de apoyo al ingreso y movilidad.

Dynan, Elmendorf y Sheiner plantean precisamente alternativas de asistencia financiera y reentrenamiento para trabajadores desplazados. También recuerdan algo que los modelos económicos suelen olvidar: perder el trabajo no significa solamente perder salario. La evidencia relaciona el desplazamiento laboral persistente con deterioros en bienestar, salud y sentido de propósito.

La política pública no debería esperar a que aparezca el desempleo tecnológico para comenzar a diseñar la respuesta.

La política fiscal como seguro

Aquí aparece, a mi juicio, la idea más poderosa del estudio. Los autores contrastan dos estrategias. Una es esperar. Observar qué ocurre con la IA y, cuando entendamos sus consecuencias, actuar. Parece prudente. Pero tiene un problema: cuando finalmente conocemos un fenómeno económico, frecuentemente ya es demasiado tarde para construir las instituciones necesarias para enfrentarlo.

La alternativa es pensar la política fiscal como seguro. No gastar enormes cantidades anticipando una catástrofe que quizá nunca ocurra, sino construir hoy mecanismos pequeños, flexibles y escalables que puedan crecer rápidamente si el escenario adverso comienza a materializarse. Los autores mencionan, entre otras posibilidades, programas modestos de asistencia a trabajadores desplazados y mecanismos de participación pública en capital que podrían ampliarse si las transformaciones resultaran profundas.

México podría adoptar esa lógica. No necesitamos crear mañana un gigantesco programa contra el desempleo tecnológico. Necesitamos tener diseñado el programa que pueda crecer pasado mañana si resulta necesario. La diferencia es enorme.

Cuatro instrumentos para México

Un paquete económico preparado para la IA debería comenzar a desarrollar cuatro instrumentos:

1. Un observatorio fiscal y laboral de inteligencia artificial que cruce información del SAT, IMSS, INEGI, universidades y sector privado para identificar cambios en productividad, empleo, salarios y composición ocupacional.

2. Una cuenta individual de capacitación permanente. En una economía donde las habilidades pueden depreciarse rápidamente, estudiar ya no puede ser una etapa que termina a los 22 años. El aprendizaje deberá acompañar toda la vida laboral.

3. Un seguro de transición laboral para sectores severamente afectados por automatización. No una transferencia permanente, sino un puente entre ocupaciones.

4. Incentivos fiscales cuidadosamente diseñados para que las empresas no solamente compren tecnología, sino que capaciten y eleven la productividad de sus trabajadores.

El estudio analiza alternativas que van desde cambios en impuestos sobre capital y riqueza hasta formas de ampliar la propiedad de capital entre la población. No todas serían apropiadas para México. Tampoco sabemos si serían necesarias. Pero ignorar la pregunta sería imprudente.

No gravemos al robot

Hay una tentación que México debería evitar: responder a la automatización simplemente creando un “impuesto al robot” o castigando fiscalmente a las empresas que adopten IA. Sería probablemente atacar el problema equivocado.

México necesita desesperadamente elevar su productividad. Necesitamos más automatización, más digitalización, más IA, no menos. La política pública debería acelerar la adopción tecnológica y simultáneamente construir mecanismos para ampliar sus beneficios.

El objetivo no debería ser proteger cada empleo existente. Debería ser proteger la capacidad de cada persona para seguir participando productivamente en una economía que cambia. Son cosas muy distintas.

El gran desafío mexicano

La pregunta no es solamente cuánto gastamos. Es cuánto de ese gasto está construyendo las capacidades que necesitaremos dentro de cinco o diez años. Porque podemos cometer un error histórico: utilizar el presupuesto del futuro para financiar únicamente las obligaciones del presente.

La IA podría convertirse en una extraordinaria oportunidad para México. Puede elevar la productividad de nuestras empresas, mejorar servicios públicos, transformar educación y salud, fortalecer manufactura avanzada y permitir que pequeñas empresas accedan a capacidades que antes solamente tenían las grandes corporaciones.

Pero también podría profundizar desigualdades existentes. Por eso necesitamos una política fiscal que no intente adivinar el futuro, sino estar preparada para varios futuros. Ésa es, finalmente, la lección más profunda del estudio de Dynan, Elmendorf y Sheiner.

Durante mucho tiempo, elaborar un presupuesto significó escoger el escenario económico que considerábamos más probable y construir ingresos y gastos alrededor de él. La IA obliga a pensar de otra manera.

El buen gobierno del futuro no será el que mejor prediga lo que va a ocurrir. Será el que construya instituciones capaces de responder cuando ocurra algo distinto de lo previsto.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/presupuestar-lo-impredecible/

La izquierda democrática que todavía no se construye

La izquierda democrática que todavía no se construye

Javier Treviño

@javier_trevino

Durante la última década, algunas democracias han intentado responder una pregunta equivocada: ¿cómo derrotar al populismo? Tal vez deberíamos formular otra: ¿qué tendría que hacer la democracia para que los ciudadanos dejaran de necesitar al populismo para sentirse escuchados? La diferencia es enorme.

El populismo no es solamente una ideología ni una estrategia electoral. Es también un síntoma. Aparece cuando millones de personas sienten que las instituciones ya no las escuchan; que la economía funciona para otros; que los partidos dejaron de representarlas; que las decisiones importantes se toman demasiado lejos de ellas, y que los gobiernos son incapaces de resolver los problemas cotidianos.

Will Marshall acaba de plantear en The Hill una pregunta difícil para Estados Unidos: ¿qué representa hoy el centro-izquierda? Su argumento es que no basta con oponerse al Presidente ni con defender las instituciones. Una fuerza democrática necesita explicar para qué quiere gobernar. Necesita proyecto, no solamente resistencia.

La pregunta va más allá de Estados Unidos. La socialdemocracia europea atraviesa desde hace años una crisis semejante. Y América Latina experimenta su propia paradoja: después de dos grandes olas de gobiernos progresistas, persisten desigualdad, inseguridad, baja productividad, instituciones frágiles y una profunda insatisfacción con la democracia. 

Un análisis reciente sobre los progresismos latinoamericanos destaca precisamente las dificultades para convertir avances redistributivos en transformaciones económicas e institucionales duraderas. La cuestión, entonces, no es cómo reconstruir la vieja izquierda. Es cómo inventar una nueva izquierda democrática.

El gran descubrimiento del populismo

Los populistas comprendieron algo que muchos tecnócratas olvidaron: la política es, ante todo, una cuestión de agencia. Las personas quieren prosperidad, pero también quieren sentir que tienen algún control sobre las fuerzas que determinan sus vidas.

Globalización, automatización, migración, inflación, inteligencia artificial, inseguridad y transformaciones culturales han provocado que millones de ciudadanos tengan la impresión contraria. El mundo cambia a enorme velocidad, mientras ellos parecen tener cada vez menos capacidad para influir en él.

El populismo ofrece una explicación extraordinariamente sencilla: alguien te quitó el control. Las élites. Los ricos. Los inmigrantes. Los extranjeros. Los tecnócratas. Los jueces. Los empresarios. Los medios. La burocracia.

Después ofrece una solución igualmente sencilla: entrégame el poder y yo te devolveré el control. Ésa es la genialidad y también el peligro de la fórmula populista. Divide una sociedad inevitablemente plural entre dos categorías artificialmente homogéneas: “el pueblo” y “sus enemigos”.

La democracia funciona de otra manera. Reconoce que las sociedades están compuestas por personas con intereses legítimamente distintos y que gobernar significa negociar esas diferencias dentro de instituciones compartidas. Por eso el antídoto contra el populismo no puede ser simplemente el antipopulismo. Tiene que ser más democracia.

¿Quién abandonó a quién?

Uno de los debates académicos más interesantes es si los trabajadores abandonaron a la socialdemocracia o si la socialdemocracia abandonó primero a los trabajadores.

Silja Häusermann y Herbert Kitschelt examinan precisamente la transformación de la izquierda en Beyond Social Democracy. La antigua coalición socialdemócrata, organizada alrededor del trabajador industrial, se fragmentó con la llegada de las economías del conocimiento. Surgieron nuevos grupos profesionales, urbanos y altamente educados, mientras disminuía el peso electoral del proletariado industrial tradicional.

El resultado fue una coalición mucho más difícil de administrar. Los partidos de izquierda comenzaron a representar simultáneamente a profesionales cosmopolitas de las grandes ciudades y a trabajadores sometidos a la competencia económica y la inseguridad laboral. Sus preferencias económicas podían coincidir; sus percepciones sobre migración, identidad, seguridad, globalización y cambio cultural no necesariamente.

Jonas Pontusson, profesor de la Université de Genève, formula provocadoramente la pregunta: ¿abandonó la clase trabajadora a los socialdemócratas o sucedió lo contrario? La respuesta importa porque determina la estrategia futura. No se puede reconstruir la izquierda de 1960. Esa sociedad ya no existe. Pero tampoco parece suficiente sustituir a la antigua clase trabajadora por una coalición exclusivamente urbana, universitaria y culturalmente progresista. El desafío consiste en construir una coalición.

De redistribuir riqueza a producir prosperidad

Aquí comienza, a mi juicio, el cambio verdaderamente importante. La izquierda del siglo XX se especializó en una pregunta: después de que el mercado genera riqueza, ¿cuánto debe redistribuir el Estado? La izquierda democrática del siglo XXI debería preguntarse: ¿Cómo logramos que millones de personas participen directamente en la creación de riqueza? No solamente redistribución. Predistribución. Productividad. Capacidades. Propiedad. Educación. Emprendimiento. Competencia. Movilidad social.

La discusión deja entonces de ser únicamente cuánto cobrar en impuestos a quien prosperó y cuánto transferir a quien quedó atrás. La pregunta más interesante es por qué unos poseen desde el principio educación, capital, tecnología, contactos y oportunidades mientras otros permanecen atrapados. Esto cambia radicalmente la conversación sobre inteligencia artificial.

Una política progresista tradicional podría concentrarse en compensar a quienes pierdan sus empleos debido a la automatización. Una nueva política democrática preguntaría además: ¿cómo utilizamos la inteligencia artificial para que un trabajador sea más productivo, gane más y adquiera nuevas capacidades? No administrar perdedores. Crear ganadores.

Del Estado benefactor al Estado capaz

La segunda transformación sería igualmente profunda. El gran invento socialdemócrata del siglo XX fue el Estado de bienestar. El gran desafío democrático del XXI podría ser el Estado de capacidades. Los ciudadanos quieren derechos sociales. Pero también quieren resultados. Quieren hospitales que funcionen. Escuelas que enseñen. Policías que protejan. Carreteras que se construyan. Agua que llegue. Electricidad confiable. Transporte eficiente. Trámites sencillos. Ciudades habitables. Justicia que funcione.

Una democracia puede prometer derechos ilimitadamente. Pero si el Estado no posee la capacidad administrativa, financiera y técnica para convertirlos en realidad, cada promesa incumplida termina erosionando la legitimidad del propio gobierno.

El reciente volumen Practical Social Democracy, publicado por Cambridge University Press en 2026, resulta especialmente pertinente porque estudia la socialdemocracia no solamente como ideología, sino como práctica: organización política, diseño de políticas públicas, lenguaje y capacidad de gobierno.

Ahí puede encontrarse una de las grandes fronteras de la política progresista. No basta con ampliar el Estado. Hay que hacerlo funcionar.

De representar al ciudadano a darle poder

Existe una tercera posibilidad todavía más interesante. El populismo dice al ciudadano: yo soy tu voz. Una democracia renovada podría decirle: tú tienes voz. No es lo mismo. Durante décadas hemos reducido la democracia casi exclusivamente al voto. Cada tres o seis años elegimos representantes y después observamos desde fuera cómo funciona el sistema político.

La tecnología permitiría imaginar algo mucho más ambicioso. Presupuestos participativos. Asambleas ciudadanas. Consultas deliberativas. Gobiernos locales fortalecidos. Plataformas digitales de participación. Evaluaciones ciudadanas de servicios públicos. Mecanismos permanentes para incorporar conocimiento de comunidades, universidades, empresas y organizaciones sociales.

No plebiscitos manipulados desde el poder. Participación institucionalizada desde la sociedad. El populismo concentra la representación del pueblo en un líder. La democracia del futuro podría distribuir poder entre millones de ciudadanos.

La política de las cosas ordinarias

Y aquí aparece una paradoja fascinante. Tal vez la gran renovación democrática no comience con grandes discursos sobre democracia. Comenzará con cosas mucho más sencillas. Una casa que una familia pueda pagar. Una calle segura. Una buena escuela. Treinta minutos menos de transporte. Una medicina disponible. Un empleo productivo. Un negocio que pueda abrir sin veinte permisos. Un policía confiable. Un parque limpio. Una conexión rápida a internet.

La política suele considerar estos asuntos demasiado pequeños. Para el ciudadano constituyen la experiencia cotidiana del Estado. Cuando funcionan, generan confianza. Cuando fracasan, ningún discurso institucional compensa la frustración. La democracia también se construye desde la banqueta.

Una izquierda democrática moderna podría defender simultáneamente crecimiento económico y movilidad social; inversión privada y competencia; responsabilidad fiscal y protección social; transición energética y seguridad energética; seguridad pública y derechos humanos; identidad nacional y apertura al mundo; un Estado fuerte y límites al poder del Estado.

Sobre todo, podría rechazar una falsa disyuntiva que está contaminando muchas democracias: tener que elegir entre tecnocracia sin pueblo o populismo sin instituciones. Existe una tercera posibilidad. Democracia con resultados.

Un nuevo contrato democrático

Podríamos llamarlo un nuevo contrato democrático. El ciudadano acepta el mercado porque tiene oportunidades reales de prosperar. Acepta pagar impuestos porque recibe servicios públicos de calidad. Acepta la innovación tecnológica porque también mejora su productividad y sus ingresos. Acepta la diversidad porque existe una identidad cívica compartida. Acepta perder una elección porque sabe que sus derechos seguirán protegidos. Acepta el compromiso porque sabe que su voz cuenta. Y acepta instituciones porque comprueba que funcionan.

Cuando ese contrato se rompe, aparece el terreno fértil para el populismo. Por eso combatir directamente al populismo quizá sea insuficiente. Hay que eliminar las condiciones que lo hacen atractivo. Y eso exige algo mucho más ambicioso que reconstruir el viejo centro político.

El centro no debería entenderse como el punto matemático situado a la misma distancia de la izquierda y la derecha. Tampoco como moderación, tibieza o ausencia de convicciones. Puede entenderse como el lugar donde una sociedad plural construye acuerdos suficientes para actuar colectivamente.

Y la izquierda no tendría que abandonar su preocupación histórica por la desigualdad. Tendría que ampliarla. No solamente igualdad de ingresos. Igualdad de agencia. La capacidad real de aprender, trabajar, emprender, participar, decidir y construir una vida digna. Ahí podría encontrarse la izquierda democrática que todavía no se construye.

Una izquierda que no prometa protegernos del futuro, sino darnos las herramientas para conquistarlo. Que no pregunte solamente cuánto debe repartir el Estado, sino cuántas capacidades puede desarrollar la sociedad. Que no pretenda hablar en nombre del pueblo, sino darle al ciudadano instrumentos para hablar y actuar por sí mismo.

Y que comprenda finalmente algo esencial: el verdadero adversario de la democracia no es solamente el populismo. Es la impotencia. Cuando un ciudadano siente que nada de lo que haga puede cambiar su comunidad, su economía o su gobierno, comienza la erosión democrática.

Por eso la gran tarea de una nueva izquierda democrática no sería salvar a los ciudadanos. Sería devolverles poder. Y quizá ésa sea también la tarea fundamental de la democracia en el siglo XXI.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-izquierda-democratica-que-todavia-no-se-construye/

La democracia que todavía no hemos inventado

La democracia que todavía no hemos inventado

Javier Treviño

@javier_trevino

Hace 250 años, Filadelfia fue escenario de uno de los experimentos políticos más audaces de la historia. Un grupo de hombres, con enormes contradicciones y limitaciones, imaginó que una sociedad podía gobernarse sin rey y que el poder podía someterse a reglas, instituciones y ciudadanos.

Dos siglos y medio después, la pregunta ya no es si aquel experimento fue extraordinario. La pregunta es más relevante: ¿la democracia que heredamos es suficiente para el mundo que viene?

En junio pasado, más de 1,500 personas regresaron simbólicamente a Filadelfia para TED Democracy Philadelphia: Founding Futures. El propósito no era solamente conmemorar los primeros 250 años de la democracia estadounidense, sino imaginar los siguientes 250.

El encuentro ocurrió en un momento paradójico. Nunca habíamos dispuesto de tantos instrumentos para escuchar, informar y conectar a los ciudadanos. Y, sin embargo, hacía mucho tiempo que no existía tanta inquietud sobre el futuro de la democracia.

El nuevo informe The Global State of Democracy 2026, de International IDEA, ofrece un diagnóstico preocupante. Entre 2020 y 2025, 98 países —57% de los evaluados— retrocedieron significativamente en al menos una dimensión democrática, mientras solamente 55 mejoraron. Es el undécimo año consecutivo en que hay más países retrocediendo que avanzando.

Pero hay un dato todavía más interesante: 81% de las mediciones democráticas prácticamente no cambió. Ése puede ser el problema que estamos observando mal. Tal vez la mayor amenaza para la democracia no sea únicamente su destrucción. Puede ser su estancamiento.

Millones de personas vivimos en sistemas que conservan elecciones, partidos, congresos, tribunales y libertades formales, pero que no necesariamente mejoran su capacidad para resolver problemas, limitar el poder, impartir justicia o permitir que los ciudadanos influyan verdaderamente en las decisiones. No son democracias que desaparecen. Son democracias que dejan de evolucionar.

Democracia 1.0

Michael Dimock, presidente del Pew Research Center, presentó en Filadelfia quizá la idea que mejor articula el problema. Los fundadores estadounidenses, argumenta, no construyeron un sistema terminado. Iniciaron un proyecto. Cada generación posterior tuvo que modificarlo, ampliarlo y corregirlo.

La democracia estadounidense de 1787 excluía a buena parte de quienes hoy consideramos ciudadanos. Fueron necesarias generaciones de luchas para abolir la esclavitud, ampliar el sufragio, reconocer derechos civiles, incorporar plenamente a las mujeres y construir instituciones que los fundadores ni siquiera imaginaron.

La democracia sobrevivió porque cambió. Ésta es una idea fundamental tanto para quienes quieren congelar las instituciones como para quienes quieren destruirlas para comenzar nuevamente. Existe una tercera posibilidad: reinventar sin destruir. La verdadera fidelidad a la democracia no consiste en conservar intactas sus instituciones, sino en preservar su capacidad para corregirse.

Cuando votar ya no basta

Jon Alexander, cofundador del “New Citizenship Project”, y autor de “CITIZENS: Why the Key to Fixing Everything is All of Us”, lleva el argumento más lejos. Después de estudiar experiencias de participación alrededor del mundo encontró que muchas innovaciones democráticas no nacen de presidentes, congresos o partidos, sino de ciudadanos organizados para resolver problemas concretos.

Su crítica es poderosa: hemos convertido al ciudadano en consumidor de democracia. Cada determinado número de años le ofrecemos candidatos. Elige uno. Regresa a casa. Los políticos gobiernan. El ciudadano observa, protesta, aplaude o se indigna en las redes sociales. Después vuelve a votar. Eso es ciudadanía de baja intensidad. Alexander propone recuperar una concepción más exigente: el ciudadano como protagonista. La democracia no es simplemente algo que recibimos del gobierno. Es algo que hacemos.

Y aquí el informe de International IDEA añade una dimensión fundamental. La participación y una sociedad civil vigorosa no son solamente expresiones deseables de democracia. Funcionan como mecanismos de rendición de cuentas social y están asociadas con sociedades más pacíficas.  Esto transforma nuestra manera de pensar la participación.

Un ciudadano activo no es simplemente alguien políticamente interesado. Es parte de la infraestructura institucional que impide que los conflictos terminen resolviéndose mediante la violencia.

La democracia también tiene que funcionar

Sally Kohn, autora de The Opposite of Hate, plantea otra pregunta provocadora: ¿está ganando el autoritarismo o está fracasando la democracia en producir lo que los ciudadanos esperan? Podemos discutir las causas. Desigualdad, polarización, corrupción, inseguridad, debilitamiento institucional, migración, redes sociales y desinformación desempeñan papeles distintos en diferentes sociedades. Pero su intuición central es difícil de ignorar: la democracia también tiene que entregar resultados.

Durante demasiado tiempo algunos defensores de la democracia parecieron asumir que su legitimidad provenía exclusivamente de sus procedimientos. Elecciones libres. División de poderes. Libertad de expresión. Estado de derecho. Todo ello es indispensable. Pero imaginemos a un ciudadano que vota regularmente y al mismo tiempo vive inseguro, encuentra servicios públicos deficientes, observa corrupción, carece de movilidad social y piensa que sus hijos tendrán menos oportunidades.

¿Cuánto tiempo bastará decirle que el sistema funciona porque las elecciones fueron técnicamente correctas? Las democracias necesitan derechos. Pero también necesitan capacidades y resultados.

El Estado de derecho es infraestructura de seguridad

Aquí aparece quizá la aportación más poderosa del nuevo informe de International IDEA. El deterioro más preocupante ocurre precisamente en el Estado de derecho. Entre 2020 y 2025, 29 países retrocedieron y solamente 14 avanzaron. La independencia judicial representa la mayor proporción de esos deterioros. 

¿Por qué importa? Porque solemos separar dos conversaciones: democracia y seguridad. Una pertenece supuestamente a constitucionalistas, politólogos y organismos electorales. La otra a policías, militares, fiscales y agencias de inteligencia. International IDEA demuestra que esa separación es artificial.

En 2025 hubo 65 conflictos violentos en el mundo, el mayor número registrado desde que comenzó la serie en 1946. Al mismo tiempo, la calidad democrática se deterioró en elecciones creíbles, libertad de expresión, libertad de prensa y acceso a la justicia.  No significa que una cosa cause automáticamente la otra. Pero existe una asociación importante entre instituciones débiles, democracias de baja calidad y riesgo de conflicto.

Por eso necesitamos empezar a entender la democracia como infraestructura de seguridad. Un tribunal independiente es infraestructura de seguridad. Un Congreso capaz de limitar al Ejecutivo es infraestructura de seguridad. Una prensa libre es infraestructura de seguridad. Una sociedad civil vigorosa es infraestructura de seguridad. Un sistema electoral creíble es infraestructura de seguridad. Todos permiten procesar pacíficamente aquello que, cuando las instituciones fracasan, termina resolviéndose en las calles o mediante la violencia.

El derecho a que el poder no entre en nuestra mente

Jen Golbeck, de la Universidad de Maryland, introduce un desafío que los constituyentes del siglo XVIII jamás imaginaron: la vigilancia digital. Gobiernos y corporaciones poseen hoy una capacidad sin precedente para conocer movimientos, búsquedas, preferencias y comportamientos. Golbeck lo llama data colonialism. La privacidad deja entonces de ser solamente un problema tecnológico. Se convierte en un problema democrático.

Ahora agreguemos inteligencia artificial. Ya no será solamente posible conocer lo que hicimos. Será crecientemente posible inferir qué queremos, qué tememos, qué nos indigna y qué mensaje podría persuadirnos. La democracia futura necesitará proteger algo que las constituciones anteriores prácticamente daban por sentado: la soberanía mental del ciudadano.

México y la democracia de capacidades

Todas estas ideas adquieren una dimensión especial cuando las trasladamos a México. Podemos tener gobiernos populares y simultáneamente ciudadanos preocupados por las instituciones. Podemos celebrar elecciones y tener ciudadanos que no se sienten escuchados. Podemos ampliar programas sociales y mantener enormes problemas de seguridad y justicia. Podemos tener millones de usuarios políticamente activos en redes sociales y una sociedad civil debilitada.

México no necesita solamente preguntarse si sus instituciones deben conservarse o transformarse. Necesita formular una pregunta mucho más ambiciosa: ¿qué democracia queremos construir para 2050? Propongo pensar en una transición de una democracia de derechos hacia una democracia de capacidades. 

No basta decirle al ciudadano: tienes derecho a votar. Tenemos que preguntarle: ¿Tienes información confiable para decidir? ¿Tienes privacidad para pensar? ¿Tienes educación para comprender problemas complejos? ¿Tienes seguridad económica para ejercer tu libertad? ¿Tienes tribunales que realmente hagan valer tus derechos? ¿Tienes espacios donde tu voz influya? ¿Tienes tiempo para participar? ¿Confías en que las instituciones responderán cuando lo hagas?

Los derechos sin capacidades corren el riesgo de convertirse en libertades formales que significan cada vez menos en la vida cotidiana.

El siguiente experimento

Hace 250 años nadie sabía si aquel experimento funcionaría. Sus creadores no tenían algoritmos, inteligencia artificial, redes sociales, deepfakes, plataformas digitales globales ni sociedades capaces de conocer instantáneamente lo que ocurre al otro lado del planeta.

Nosotros sí. Y seguimos intentando gobernar ese mundo con instituciones diseñadas, en buena medida, antes de que existiera. Por eso quizá debemos dejar de hablar exclusivamente de salvar la democracia. Salvar implica conservar. Nuestro desafío es más ambicioso: reinventarla sin destruirla. 

Necesitamos una democracia que proteja derechos, pero también construya capacidades; que celebre elecciones, pero también genere participación; que limite al poder, pero también produzca resultados; que proteja nuestra libertad física y también nuestra soberanía mental; que entienda que la sociedad civil no estorba al gobierno, sino que fortalece la democracia; y que reconozca que el Estado de derecho no es solamente un principio constitucional: es infraestructura de paz y seguridad.

La democracia no es un monumento heredado de nuestros antepasados. Es una tecnología social que cada generación tiene la obligación de mejorar. Hace 250 años, en Filadelfia, alguien tuvo la audacia de imaginar una democracia que todavía no existía. Quizá nuestra generación tenga que hacer exactamente lo mismo. 

Porque la gran pregunta de nuestro tiempo ya no es solamente cómo defender la democracia que tenemos. Es si tendremos la imaginación, las instituciones y el valor para construir la democracia que todavía no hemos inventado.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-democracia-que-todavia-no-hemos-inventado/

Comunicación y diplomacia

Comunicación y diplomacia

Javier Treviño

@javier_trevino

Durante décadas pensamos que comunicar bien significaba hablar bien. Tener un mensaje claro. Encontrar al vocero correcto. Conseguir una entrevista. Diseñar una campaña. Dominar la conversación. Después llegaron las redes sociales y pareció que el desafío era todavía más sencillo: comunicar más rápido, llegar a más personas, generar más interacciones.

La inteligencia artificial está llevando esa lógica hasta sus últimas consecuencias. Pronto podremos producir miles de mensajes personalizados en segundos. Un algoritmo podrá escribir discursos, anticipar reacciones, analizar audiencias, generar imágenes y videos, responder preguntas y decirle prácticamente a cada ciudadano o consumidor aquello que quiere escuchar.

Y precisamente por eso sospecho que estamos entrando en una época paradójica. Cuanto más abundante sea la comunicación, más escasa será la confianza. Ésa es una de las reflexiones que me dejó la lectura de “La comunicación como estrategia diplomática”, el nuevo libro de Antonio Ocaranza. Conozco a Antonio desde hace muchos años. Estudiamos juntos en El Colegio de México y coincidimos en Washington cuando México emprendió una de las transformaciones estratégicas más importantes de su historia contemporánea: la negociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte.

Su libro habla de aquella experiencia, de diplomacia pública, reputación, comunicación internacional y, posteriormente, de diplomacia corporativa. Pero creo que, en el fondo, trata de algo todavía más importante: cómo conseguir la cooperación de personas e instituciones sobre las cuales no tenemos autoridad. Ésa es una definición extraordinariamente útil del poder contemporáneo.

Un gobierno puede emitir órdenes. Una empresa puede dar instrucciones a sus empleados. Pero ninguno puede ordenar a una sociedad que confíe en él. México no puede obligar a un congresista estadounidense a apoyar sus posiciones. Una empresa no puede ordenar a un consumidor que compre sus productos. Un presidente no puede decretar credibilidad. El poder consigue obediencia. La confianza consigue cooperación.

El TLCAN no se ganó solamente en Washington

Quienes vivimos la negociación del TLCAN sabemos que, vista desde hoy, parecía casi inevitable. No lo era. México estaba proponiendo transformar estructuralmente su relación con Estados Unidos y Canadá. Podíamos negociar correctamente cada capítulo del tratado y aun así fracasar. Porque existían, en realidad, dos negociaciones. Una ocurría en las mesas comerciales. La otra ocurría en la política.

Había que convencer al Congreso estadounidense. Pero para convencer al Congreso había que entender Texas, California, Michigan, Nueva York y decenas de estados y distritos electorales. Había que hablar con empresarios, agricultores, sindicatos, gobernadores, académicos, medios y comunidades.

Ahí aprendimos una máxima esencial de la política estadounidense: “toda política es local”. No bastaba decirle a un legislador que el TLCAN sería bueno para México o incluso para Estados Unidos. Había que demostrarle que podía beneficiar a los exportadores de su estado, a las empresas de su distrito o a los trabajadores que lo habían elegido.

Embajada, consulados, empresarios, académicos, aliados locales y terceros creíbles formaron parte de una auténtica arquitectura de persuasión. Los anexos recuperan precisamente esta dimensión del libro: el TLCAN tuvo que ganarse no sólo en la mesa de negociación sino en la opinión pública y en la política estadounidense. 

Con los años entendí que aquello era algo más profundo que comunicación. Estábamos construyendo confianza. Estados Unidos tenía que confiar en que México estaba cambiando. Los inversionistas, en que las nuevas reglas permanecerían. Los legisladores, en que el acuerdo beneficiaría también a sus electores. Nuestros aliados, en que México sería un socio serio y predecible.

El TLCAN fue, en ese sentido, una gigantesca operación de construcción de confianza. Y ahí aparece una primera lección para el México de 2026: tener razón nunca es suficiente. Una buena política necesita una buena estrategia. Una buena estrategia necesita una coalición. Y una coalición necesita confianza.

El error que no debemos repetir

Existe, sin embargo, una parte incómoda de aquella historia. México construyó una extraordinaria arquitectura de diplomacia pública para conseguir la aprobación del TLCAN. Pero una vez alcanzado el objetivo, aquella conversación perdió intensidad. Construimos una campaña cuando necesitábamos construir una relación. Treinta años después pagamos parte del costo.

Cada vez que aparece una crisis bilateral, una controversia comercial, una discusión migratoria, un problema de seguridad o una negociación sobre el T-MEC, México vuelve a descubrir la necesidad de explicar su importancia a Estados Unidos. No debería ser así.

La relación México-Estados Unidos no es solamente una relación entre dos presidentes o dos gobiernos. Es una relación entre dos sociedades. México necesita una conversación permanente con empresarios estadounidenses, gobernadores, congresistas, sindicatos, universidades, think tanks, medios, comunidades y líderes locales. Porque hay una regla que vale tanto para los países como para las personas: No podemos empezar a construir una relación cuando necesitamos algo de ella.

De la diplomacia pública a la corporativa

Aquí aparece la aportación más interesante del libro de Ocaranza. Después de su experiencia gubernamental, llevó algunas de aquellas lecciones al mundo empresarial. Y plantea un concepto que merece mucha más atención: la diplomacia corporativa.

Una gran empresa se parece, en algunos sentidos, a un país. Vive dentro de un sistema de actores que no controla. Necesita gobiernos, consumidores, proveedores, inversionistas, comunidades, organizaciones sociales y medios. Necesita legitimidad. Necesita aliados. Necesita una licencia social para operar.

Por eso creo que debemos repensar profundamente la función de comunicación y asuntos corporativos en una empresa. Durante años fue vista como la función que explicaba hacia afuera las decisiones tomadas adentro. Eso ya no basta.

El verdadero responsable de asuntos corporativos tiene una segunda obligación: llevar hacia adentro lo que está ocurriendo afuera, incluso cuando resulte molesto. Debe ser radar para detectar cambios antes de que se conviertan en crisis; traductor para convertir transformaciones políticas y sociales en implicaciones empresariales; constructor de puentes para crear relaciones antes de necesitarlas; y conciencia externa para recordarle a la organización cómo está siendo vista por la sociedad. 

Eso modifica completamente el concepto de comunicación. Comunicar no es contar bien lo que la empresa decidió hacer. Es incorporar la realidad exterior al proceso mediante el cual la empresa decide qué hacer. 

La cuenta bancaria invisible

Esto nos conduce a la reputación. Durante mucho tiempo pensamos que la reputación era una cuestión de imagen. No lo es. La reputación es capacidad de acción.

Una organización confiable puede entrar a conversaciones a las que otras no tienen acceso. Puede construir alianzas. Puede conseguir interlocutores. Puede obtener licencia social para operar. Y durante una crisis recibe algo extraordinariamente valioso: el beneficio de la duda.

Cuando una institución confiable enfrenta un problema, muchas personas reaccionan diciendo: “Esperemos. Escuchemos su explicación”. Cuando una organización carece de confianza, la reacción es exactamente la contraria: “Seguramente están ocultando algo”.

Podríamos imaginar la confianza como una cuenta bancaria invisible. Cada promesa cumplida hace un depósito. Cada problema resuelto hace un depósito. Cada conversación genuina hace un depósito. Reconocer un error también puede hacer un depósito. Pero cada mentira hace un retiro. Cada contradicción hace un retiro. Cada promesa incumplida hace un retiro.

Por eso las crisis tienen una característica fascinante: una crisis no es el momento en que comenzamos a construir confianza. Es el momento en que descubrimos cuánta confianza habíamos construido. 

La tercera generación de la comunicación

Creo que podemos llevar el argumento todavía más lejos. Estamos viviendo una transición entre tres generaciones de comunicación. La primera entendía la comunicación como difusión: transmitir información. La segunda la convirtió en persuasión: modificar percepciones. Estamos entrando en una tercera: comunicación como construcción de relaciones de confianza. 

Eso cambia incluso la manera de medir el éxito. Durante años las organizaciones celebraron cobertura, impresiones, alcance, share of voice, seguidores o engagement. Todas son métricas útiles.

Pero existe una pregunta mucho más importante: ¿Después de nuestra comunicación existe más confianza que antes? Si la respuesta es no, quizá comunicamos mucho y conseguimos poco.

La paradoja de la inteligencia artificial

Y entonces aparece la IA. Nunca había sido tan barato producir comunicación. Podremos generar discursos impecables, fotografías inexistentes, videos extraordinariamente convincentes, respuestas instantáneas y mensajes diferentes para millones de personas.

La consecuencia será paradójica. Cuando cualquiera pueda producir un video perfecto, el video dejará de ser necesariamente evidencia. Cuando cualquiera pueda producir un discurso brillante, la elocuencia dejará de demostrar competencia. Cuando un algoritmo pueda decirle a cada persona exactamente aquello que quiere escuchar, la persuasión se convertirá en un bien abundante.

La credibilidad será el bien escaso. Los anexos sintetizan el desafío con una idea particularmente poderosa: podremos automatizar mensajes, análisis y muchas interacciones, pero no podremos automatizar la reputación, porque ésta exige tiempo, coherencia y conducta. 

Ésta puede ser una de las grandes paradojas del siglo XXI: nunca habíamos tenido tanta capacidad para comunicarnos y nunca había sido tan importante merecer que nos crean.

La nueva diplomacia

Por eso necesitamos ampliar el concepto de diplomacia. Diplomacia ya no es solamente lo que hacen los embajadores. Existe diplomacia entre gobiernos, pero también entre empresas y sociedades; entre instituciones y comunidades; entre líderes y ciudadanos.

En todos esos espacios existe el mismo desafío: conseguir cooperación sin tener autoridad para imponerla.  Y eso exige algo que ninguna plataforma tecnológica podrá sustituir completamente: escuchar, comprender intereses diferentes, construir relaciones, administrar desacuerdos y generar confianza.

Tal vez ésa sea también una lección para nuestra política. Gobiernos y oposiciones están obsesionados con ganar la conversación. Con dominar las redes. Con producir narrativas. Con responder inmediatamente al adversario.

Pero ganar la conversación no significa necesariamente ganar la confianza. Y sin confianza, gobernar se vuelve cada vez más difícil.

Antonio Ocaranza escribió un libro sobre comunicación y diplomacia. Pero sus experiencias sugieren una conclusión más amplia. Durante años pensamos que comunicar era saber hablar. Después descubrimos que también significaba saber escuchar. Ahora debemos entender un tercer nivel: comunicar estratégicamente significa saber construir relaciones. El resultado acumulado de esas relaciones tiene un nombre: confianza.

En un mundo saturado de información, propaganda, algoritmos, inteligencia artificial y mensajes perfectamente fabricados, el activo decisivo de una empresa, un gobierno, un país o un líder quizá no será cuánto pueda comunicar. Será algo infinitamente más difícil de conseguir: que cuando hable, los demás le crean. Ese será el verdadero poder. Y ésa será la nueva diplomacia.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/comunicacion-y-diplomacia/