Estas ruinas que votamos

Estas ruinas que votamos

Javier Treviño

@javier_trevino

Hay títulos que funcionan como metáforas involuntarias de una época. “Estas ruinas que ves”, la novela de Jorge Ibargüengoitia, publicada en 1974, retrata con ironía una ciudad de provincia atrapada en sus propias pretensiones, donde la vida social, política e intelectual se mueve entre simulaciones, rivalidades y pequeños poderes. Uno la lee y sonríe. Pero también —si se mira con detenimiento— descubre algo más inquietante: no se trata sólo de una sátira de su tiempo, sino de un espejo que sigue reflejándonos.

Hoy, ese espejo parece ampliado sobre la política mexicana. Porque si algo define el momento actual es la sensación de que nuestros partidos políticos —aquellas estructuras que durante décadas organizaron la competencia, canalizaron demandas y dieron forma a la representación— se han convertido en algo muy parecido a las ruinas que Ibargüengoitia observaba: vestigios de un orden que ya no existe, pero que tampoco ha sido plenamente sustituido.

México es, por supuesto, un país que convive con sus ruinas. Las recorremos en Teotihuacán, nos maravillamos en Chichén Itzá, contemplamos el silencio monumental de Monte Albán o la selva que abraza Palenque. En cada una de ellas hay una historia de grandeza, de organización social sofisticada, de poder político estructurado… y de colapso.

Pero la arqueología no es sólo contemplación del pasado. Es, sobre todo, una disciplina que busca entender por qué las civilizaciones caen. Los arqueólogos saben que las ciudades no mueren de un día para otro. Se erosionan lentamente. Primero se debilitan sus instituciones, luego se fragmentan sus élites, después se pierde la confianza de la población. El colapso visible —el abandono, la ruina— es apenas el último capítulo de un proceso largo y silencioso.

Si uno adopta esa mirada para analizar a los partidos políticos mexicanos, el paralelismo es inevitable.

Hubo un tiempo en que los partidos eran ciudades vivas. Tenían plazas públicas —espacios de deliberación real—, templos ideológicos —proyectos de nación que articulaban identidades— y estructuras de poder capaces de ordenar la competencia política. Eran imperfectos, muchas veces opacos y excluyentes, pero cumplían una función esencial: estructuraban la vida democrática.

Hoy, en cambio, muchos de ellos se asemejan más a zonas arqueológicas que a organismos vivos. El ciudadano puede recorrerlos como visitante. Puede reconocer sus símbolos, escuchar sus discursos, identificar sus nombres históricos. Pero lo que encuentra es, con frecuencia, una escenografía vacía. Una repetición de formas sin contenido. Una institucionalidad que conserva la apariencia de lo que fue, pero que ha perdido su vitalidad.

¿Qué ocurrió en el camino? Aquí es donde la metáfora arqueológica se vuelve particularmente poderosa.

Las civilizaciones mesoamericanas no colapsaron por una sola causa. Los estudios apuntan a combinaciones complejas: tensiones internas, crisis de legitimidad, presiones externas, cambios ambientales. Pero hay un elemento recurrente: la desconexión entre las élites y la base social.

Cuando las élites dejan de responder a las necesidades de la población, cuando se encierran en sus propios círculos, cuando privilegian la preservación del poder sobre la adaptación al cambio, el sistema comienza a resquebrajarse.

Algo muy similar ha ocurrido con los partidos. Durante años —incluso décadas—, muchos de ellos se fueron encapsulando. Sustituyeron la deliberación por la disciplina vertical, la competencia interna por el control de cúpulas, la representación social por la lógica de cuotas y acuerdos. Se convirtieron en estructuras dominadas por lo que podríamos llamar —retomando una idea central de mi libro— silos, celos y círculos íntimos.

Silos, porque aislaron a sus distintos grupos y corrientes en compartimentos estancos incapaces de dialogar entre sí. Celos, porque la política interna se volvió un juego de rivalidades personales y defensa de territorios de poder. Círculos íntimos, porque las decisiones clave quedaron concentradas en élites cada vez más cerradas y alejadas de la sociedad.

El resultado fue una progresiva pérdida de legitimidad. Y cuando la legitimidad se erosiona, la ciudadanía se va. No necesariamente abandona la política —eso sería simplista—, pero sí abandona a los partidos como vehículos de representación. Busca otras formas: liderazgos personales, movimientos, causas específicas, expresiones más directas de participación. Como en las antiguas ciudades mesoamericanas, la población no desaparece: migra hacia nuevos centros de organización.

Eso explica, en buena medida, el surgimiento y consolidación de nuevas fuerzas políticas que han logrado capitalizar ese vacío. Pero también explica la fragilidad del sistema en su conjunto. Porque una democracia sin partidos sólidos es una democracia vulnerable.

Los partidos cumplen funciones que van más allá de la competencia electoral: agregan intereses, forman cuadros, estructuran el debate público, generan mecanismos de rendición de cuentas. Cuando esas funciones se debilitan, el sistema político se vuelve más volátil, más dependiente de liderazgos individuales y más propenso a decisiones de corto plazo.

Es, en términos arqueológicos, como una ciudad que pierde sus cimientos. Y sin embargo, aquí es donde la reflexión debe ir más allá del diagnóstico. Porque hay dos formas de relacionarse con las ruinas.

La primera es contemplativa. Las observamos, las preservamos, las integramos a nuestra identidad. Las ruinas se convierten en patrimonio. Son valiosas, pero pertenecen al pasado.

La segunda es reconstructiva. Nos preguntamos si es posible —y deseable— volver a habitar esos espacios. No como eran antes, sino como podrían ser en un nuevo contexto.

Esa es la disyuntiva de los partidos políticos mexicanos. ¿Están condenados a convertirse en patrimonio histórico —referencias simbólicas de una etapa superada— o pueden transformarse en proyectos viables para el futuro?

Responder esa pregunta exige algo más que cambios superficiales. No basta con renovar dirigencias, modificar discursos o ajustar estrategias electorales. Eso equivale, en términos arqueológicos, a limpiar la superficie de las ruinas sin entender su estructura.

Lo que se requiere es una excavación profunda:

1. Una revisión crítica de la arquitectura institucional. ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Qué incentivos existen para la participación interna? ¿Qué mecanismos garantizan la rendición de cuentas?

2. Una reconstrucción de la relación con la sociedad. Los partidos deben volver a ser espacios de agregación de intereses reales, no sólo plataformas electorales. Deben escuchar, integrar, representar.

3. Una redefinición de su narrativa. En un entorno de cambios acelerados —tecnológicos, económicos, geopolíticos—, los partidos necesitan ofrecer visiones de futuro creíbles y diferenciadas. No basta con oponerse o apoyar: hay que proponer.

4. Y —quizá lo más difícil—, una renovación de sus liderazgos.

La historia de las civilizaciones muestra que los momentos de crisis requieren liderazgos capaces de romper inercias. De cuestionar lo establecido. De asumir costos en el corto plazo para construir viabilidad en el largo.

Sin ese tipo de liderazgo, las ruinas permanecen como ruinas. La tentación, por supuesto, es optar por la simulación. Mantener las estructuras existentes, ajustar algunos elementos visibles, confiar en que el paso del tiempo o el desgaste de los adversarios generen una nueva oportunidad. Es una estrategia conocida. Y, en el corto plazo, puede incluso parecer funcional. Pero es, en esencia, una ilusión.

Las ruinas no se reconstruyen por inercia. Se reconstruyen —si es que se reconstruyen— a partir de decisiones deliberadas, muchas veces dolorosas. Implica desmontar estructuras que ya no funcionan. Abrir espacios que estaban cerrados. Cambiar reglas que beneficiaban a unos pocos. Reconstruir confianza donde se ha perdido. Y, sobre todo, implica entender que el contexto ha cambiado.

La política del siglo XXI no opera bajo las mismas lógicas que la del siglo XX. La ciudadanía es más exigente, más informada, más volátil. Las redes sociales han transformado la comunicación política. La economía global impone nuevas restricciones y oportunidades. Los problemas públicos son más complejos y requieren soluciones más sofisticadas.

Pretender que los partidos pueden sobrevivir sin adaptarse a ese nuevo entorno es tan ingenuo como pensar que una ciudad antigua podría sostenerse sin cambios frente a nuevas condiciones climáticas, demográficas o tecnológicas.

La metáfora arqueológica, en este sentido, no es sólo descriptiva. Es normativa. Nos obliga a preguntarnos qué queremos hacer con esas ruinas. Porque, al final, no se trata sólo de los partidos. Se trata del sistema político en su conjunto. Se trata de la calidad de nuestra democracia. Se trata de la capacidad del país para procesar conflictos, tomar decisiones y construir futuro.

Un país puede convivir con sus ruinas históricas. De hecho, México lo hace con orgullo. Pero no puede gobernarse desde ruinas institucionales. Puede aprender de ellas. Puede entender sus causas. Puede evitar repetir sus errores. Pero, tarde o temprano, tiene que decidir si quiere seguir caminando entre vestigios… o volver a construir ciudades.

Esa decisión no corresponde sólo a los partidos. Corresponde también a la ciudadanía, a las élites económicas, a los actores sociales, a todos aquellos que tienen un papel en la vida pública. Porque las ciudades —como las democracias— no se construyen solas. Se construyen con visión, con liderazgo y, sobre todo, con la voluntad de dejar de admirar las ruinas para empezar, de nuevo, a poner piedra sobre piedra.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/estas-ruinas-que-votamos/

El riesgo de la euforia y la oportunidad de la estrategia

El riesgo de la euforia y la oportunidad de la estrategia

Javier Treviño

@javier_trevino

La historia de los países que han organizado una copa del mundo de futbol podría resumirse en una sola frase: el Mundial no transforma a los países; los revela. Revela su capacidad de ejecución; revela la calidad de sus instituciones; revela la claridad de su estrategia; y, sobre todo, revela la seriedad de sus prioridades. 

Por eso, el verdadero reto de México frente a la FIFA World Cup 2026 no es organizar partidos. Es mucho más profundo: definir qué país quiere mostrarle al mundo y qué país quiere construir a partir de ese momento. Porque el Mundial dura un mes. Pero sus consecuencias —para bien o para mal— durarán décadas.

El espejismo del Mundial

Cada vez que un país obtiene la sede de un Mundial, aparece una narrativa predecible: vendrá crecimiento económico, turismo masivo, infraestructura transformadora, prestigio internacional. La promesa es seductora: el evento como palanca de desarrollo.

Pero la evidencia internacional es mucho más sobria. Brasil en 2014 invirtió miles de millones de dólares en estadios que hoy son subutilizados. Sudáfrica en 2010 logró una extraordinaria proyección internacional, pero con beneficios económicos limitados en el largo plazo. Qatar en 2022 construyó infraestructura de clase mundial, pero a un costo difícilmente replicable y bajo un intenso escrutinio global.

El patrón es claro: los beneficios del Mundial no son automáticos. Son el resultado de decisiones estratégicas —o de su ausencia. Y ahí es donde México se juega mucho más que un torneo.

Una ventaja que pocos han tenido

México llega al 2026 con una ventaja excepcional: no organiza solo. Comparte la sede con Estados Unidos y Canadá. Esto cambia completamente la ecuación.

A diferencia de Brasil o Sudáfrica, México no necesita construir estadios desde cero ni desplegar inversiones masivas de última hora. La mayor parte de la infraestructura ya existe. El riesgo fiscal es mucho menor. El margen de error, también.

Pero esta ventaja tiene un efecto paradójico: reduce la presión… y con ello, el sentido de urgencia. Y sin urgencia, no hay estrategia. El riesgo para México no es el fracaso visible. Es algo más sutil y más peligroso: la irrelevancia.

El verdadero partido: la narrativa

Los países que han capitalizado mejor un Mundial no son los que más invirtieron, sino los que mejor entendieron su dimensión simbólica.

Alemania en 2006 no solo organizó un torneo impecable. Redefinió su identidad internacional. Pasó de ser vista como una potencia fría y distante a un país abierto, moderno y hospitalario.

Ese es el verdadero poder de un Mundial: la capacidad de reescribir la narrativa de un país en tiempo real, frente a miles de millones de personas. México tiene aquí una oportunidad extraordinaria.

En un momento en que el país está en el centro de fenómenos globales —nearshoring, integración comercial con América del Norte, tensiones geopolíticas—, el Mundial puede convertirse en una plataforma para proyectar una nueva imagen:

• Un México confiable para la inversión 

• Un México competitivo en manufactura avanzada 

• Un México dinámico en turismo y servicios 

• Un México capaz de ejecutar proyectos complejos con eficiencia 

Pero esa narrativa no se improvisa. Se construye.

Turismo: más que visitantes, percepción

Uno de los beneficios más citados del Mundial es el turismo. Sin duda, durante el torneo México recibirá cientos de miles de visitantes. Hoteles llenos, restaurantes a máxima capacidad, aeropuertos saturados. Pero el verdadero valor no está en esas semanas. Está en lo que ocurre después.

Sudáfrica no multiplicó de inmediato su turismo tras el Mundial, pero sí logró algo más importante: cambió la percepción global sobre el país. Y esa percepción, con el tiempo, se tradujo en visitantes.

El turismo es, en esencia, una industria de confianza. Y el Mundial es una oportunidad única para enviar un mensaje claro: México es un país seguro, atractivo, organizado, vibrante.

Pero aquí aparece uno de los mayores desafíos.

Seguridad: el elefante en la habitación

No hay narrativa que resista una contradicción evidente.

México puede invertir en promoción, campañas, eventos culturales. Pero si la percepción de inseguridad domina la conversación global, el impacto del Mundial se diluye. El reto no es menor.

Porque la seguridad no se resuelve en un mes, ni con operativos temporales, ni con despliegues mediáticos. Requiere coordinación institucional, inteligencia, estrategia. 

El Mundial será, inevitablemente, una prueba de fuego. No solo para garantizar la seguridad de los visitantes, sino para demostrar que el país tiene la capacidad de enfrentar uno de sus desafíos estructurales más complejos.

En este punto, el Mundial deja de ser un evento deportivo. Se convierte en un examen de Estado.

Nearshoring: la oportunidad silenciosa

Hay otro partido que se jugará en paralelo, lejos de los estadios. El del nearshoring.

México se ha convertido en una pieza clave en la reconfiguración de las cadenas globales de suministro. Empresas de todo el mundo están reconsiderando dónde producir, cómo distribuir, con quién asociarse.

El Mundial puede ser un escaparate incomparable. No solo para mostrar destinos turísticos, sino para mostrar parques industriales, infraestructura logística, talento humano, integración regional.

En otras palabras: para mostrar que México no solo es un gran lugar para visitar, sino un gran lugar para invertir. Pero, de nuevo, esto no ocurre por inercia. Requiere una narrativa coordinada entre gobierno, sector privado y sociedad. Requiere mensajes claros, consistentes, estratégicos. Requiere liderazgo.

El riesgo de la fragmentación

Aquí aparece uno de los problemas más persistentes en México: la fragmentación. Gobiernos locales con agendas propias. Dependencias federales con prioridades distintas. Sector privado operando en paralelo. Esfuerzos que no siempre convergen.

El Mundial exige exactamente lo contrario: coordinación. Porque el visitante no distingue entre niveles de gobierno. No separa responsabilidades institucionales. Vive una experiencia integral.

Y esa experiencia define su percepción del país. Si hay desorden, lo percibe. Si hay ineficiencia, lo percibe. Si hay excelencia, también. El Mundial es un espejo.

En este contexto, emerge una ventaja menos visible pero decisiva: la importancia de contar con un liderazgo firme en tiempos turbulentos. En un entorno global marcado por tensiones geopolíticas, volatilidad económica y transformaciones estructurales, la organización del Mundial pone a prueba no solo la capacidad operativa del Estado, sino la calidad de su conducción. 

Un liderazgo que mantenga rumbo, coherencia y disciplina —que resista la tentación de la improvisación y articule esfuerzos dispersos— se convierte en un activo estratégico. Porque en momentos de alta exposición internacional, la estabilidad se traduce en confianza: para inversionistas, para turistas y para los propios ciudadanos. 

Y la experiencia internacional lo confirma: los países que mejor capitalizan estos eventos no son necesariamente los más ricos, sino los que cuentan con liderazgos capaces de coordinar, decidir y sostener una narrativa clara en medio del ruido.

Lo que México puede ganar

Si México logra articular una estrategia clara, disciplinada y ambiciosa, los beneficios pueden ser significativos:

1. Reputación internacional fortalecida. Una narrativa renovada como país confiable, moderno y competitivo.

2. Impulso al turismo de largo plazo. No solo más visitantes en 2026, sino más visitantes en los años siguientes.

3. Atracción de inversión. Aprovechando la visibilidad global para posicionarse como destino estratégico en América del Norte.

4. Coordinación institucional mejorada. El Mundial como catalizador de mejores prácticas de colaboración entre sectores.

5. Confianza interna. Quizá el beneficio más importante: demostrar que México puede organizar, ejecutar y proyectar con éxito.

Pero también lo que puede perder

Porque el riesgo es real. Si el Mundial se reduce a una serie de partidos bien organizados pero sin estrategia, México habrá desperdiciado una oportunidad histórica.

Peor aún, si se evidencian problemas de seguridad, desorganización o falta de coordinación, el impacto puede ser negativo.

El mundo estará observando. Y en la era digital, cada error se amplifica.

Estrategia, no euforia

Hay una tentación comprensible frente al Mundial: la euforia. La celebración anticipada, el entusiasmo, la emoción colectiva.

Pero los países que han aprovechado mejor estos eventos han seguido otro camino: el de la estrategia. Planeación rigurosa. Objetivos claros. Ejecución disciplinada. Evaluación constante.

El Mundial no es un fin. Es un medio. Un medio para proyectar una visión de país.

El verdadero legado

Al final, la pregunta no es cuántos partidos se jugarán en México, ni cuántos goles se anotarán, ni siquiera cuántos turistas llegarán.

La pregunta es otra: ¿Qué imagen de México quedará en la mente del mundo cuando termine el Mundial?

Y más importante aún: ¿Qué país habrá construido México para sí mismo a partir de esa experiencia?

Porque el legado de un Mundial no está en los estadios. Está en la confianza que un país genera. En la credibilidad que construye. En la capacidad que demuestra.

México tiene todo para ganar. Pero en este partido, como en los más importantes, no basta con salir a la cancha. Hay que saber jugarlo.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-riesgo-de-la-euforia-y-la-oportunidad-de-la-estrategia/

El poder que no se ve

El poder que no se ve

Javier Treviño

@javier_trevino

Algunos políticos de las democracias modernas se cuentan a sí mismos una historia equivocada. Creen que su destino depende de discursos, elecciones, y grandes decisiones. Se obsesionan con ideologías, coaliciones y reformas legales. Discuten programas, promesas y narrativas.

Pero la verdadera prueba del poder no ocurre en el momento de la decisión, sino en el instante de la ejecución. Ahí, en ese territorio silencioso y opaco, habita la burocracia. Y es ahí donde muchas democracias contemporáneas están fallando y se debilitan.

La ilusión de gobernar

Durante décadas, la teoría política se ha concentrado en la toma de decisiones. Desde los clásicos hasta las corrientes contemporáneas de economía política, el énfasis ha estado en quién decide y cómo decide. Pero esta perspectiva contiene una omisión fundamental: asumir que decidir es equivalente a hacer. No lo es. Entre la decisión y el resultado existe un espacio complejo, lleno de fricciones, donde intervienen organizaciones, reglas, incentivos, tecnologías y personas. Ese espacio es la burocracia.

Y es en ese espacio donde las políticas públicas se transforman —o se deforman. Jennifer Pahlka, autora del libro “Recoding America: Why Government is Failing in the Digital Age and How We Can Do Better”, lo formula con precisión: las leyes se escriben como si su implementación fuera trivial. Pero en realidad, la implementación es el verdadero campo de batalla de la política pública.

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

El Estado como experiencia

Para los ciudadanos, el Estado no es una abstracción constitucional. Es una experiencia cotidiana. No es la reforma constitucional ni el texto de la ley, sino el trámite. No es el discurso, sino el servicio. No es la promesa, sino el resultado.

Aquí radica una transformación profunda en la comprensión del poder político: el Estado ya no se legitima principalmente por su capacidad de decidir, sino por su capacidad de funcionar. El profesor de Harvard Mark Moore lo anticipó al hablar de “valor público”: la legitimidad del gobierno depende de los resultados que produce para la sociedad, no solo de los procesos que lo obsesionan.

Sin embargo, en muchos sistemas contemporáneos, esta lógica se ha invertido. Las organizaciones públicas han sido diseñadas para cumplir procedimientos, no para generar resultados. El efecto es devastador: gobiernos que parecen activos, pero que producen poco valor tangible. 

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

La producción sistemática de la ineficiencia

Uno de los hallazgos más inquietantes de la literatura reciente sobre el gobierno y las políticas públicas es que la incompetencia burocrática no es accidental. Es sistémica. David Graeber describió este fenómeno como la “estupidez estructural”: sistemas que generan resultados irracionales no por error, sino como consecuencia de su propio diseño.

Las causas son múltiples:

• Fragmentación institucional 

• Incentivos desalineados 

• Regulación excesiva 

• Cultura organizacional defensiva 

• Sistemas tecnológicos obsoletos o mal diseñados 

Pero el resultado es consistente: la burocracia tiende a optimizar para su propia supervivencia, no para la resolución de problemas. Así aparece una paradoja central del Estado moderno: cuanto más complejo se vuelve, más difícil le resulta cumplir sus funciones básicas.

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

El problema de la ejecución

Autores como Don Moynihan y Elizabeth Linos han mostrado que el desempeño gubernamental depende menos de grandes reformas y más de detalles aparentemente menores:

• Cómo se diseñan los formularios 

• Cómo se comunica una política 

• Cómo se estructuran los incentivos dentro de una agencia gubernamental 

• Cómo interactúan los ciudadanos con los sistemas 

Estos elementos, invisibles en el debate político, son determinantes en la práctica. La ejecución no es una fase secundaria de la política pública. Es su núcleo. Y, sin embargo, es el aspecto menos glamoroso, menos estudiado y menos valorado del gobierno.

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

La política de la frustración

La incompetencia burocrática tiene consecuencias políticas profundas, aunque rara vez inmediatas. No provoca necesariamente crisis espectaculares. No genera titulares constantes. Pero produce algo más peligroso: una acumulación gradual de frustración. Cada trámite fallido, cada servicio deficiente, cada proceso incomprensible envía un mensaje implícito: El sistema no funciona.

Ilya Somin ha argumentado que los ciudadanos tienen incentivos limitados para entender la política. En ese contexto, la experiencia directa con el Estado se convierte en la principal fuente de evaluación. Y cuando esa experiencia es negativa, las consecuencias son previsibles:

• Erosión de la confianza institucional 

• Desafección política 

• Mayor receptividad a discursos antiinstitucionales 

La incompetencia burocrática no destruye la legitimidad de manera abrupta. La desgasta lentamente, como el agua que erosiona la piedra.

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

El círculo vicioso de la centralización

Ante el fracaso de las estructuras administrativas, la respuesta más común ha sido centralizar. Si los niveles locales fallan, se transfiere el poder al centro. Si las agencias no cumplen, se crean nuevas estructuras. Si los sistemas no funcionan, se añaden capas de control.

Pero esta lógica, lejos de resolver el problema, tiende a agravarlo. Como documenta Sam Freedman en su libro “Failed State”, la centralización excesiva debilita las capacidades operativas en los niveles donde realmente se implementan las políticas. El resultado es un círculo vicioso:

Más fracaso → más centralización → menos capacidad local → más fracaso. El sistema se vuelve más rígido, más complejo y menos efectivo.

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

La ilusión de la reforma permanente

Frente a la disfunción burocrática, los sistemas políticos suelen recurrir a reformas. Nuevas leyes. Nuevas instituciones. Nuevas estrategias. Pero muchas de estas reformas comparten un defecto común: ignoran la realidad de la implementación.

Se diseñan como si el problema fuera la falta de normas, cuando en realidad es la falta de capacidad. Peter Drucker lo resumió con brutal claridad: “los planes son solo buenas intenciones a menos que se conviertan en trabajo duro”.

La política contemporánea, sin embargo, sigue atrapada en la ilusión de que cambiar las reglas es equivalente a cambiar la realidad.

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

El desafío de reconstruir la capacidad estatal

Si la incompetencia burocrática es sistémica, la solución no puede ser superficial. Requiere una transformación profunda en cómo se concibe el Estado. Algunas líneas de acción emergen con claridad en las investigaciones sobre políticas públicas:

1. Diseñar para la implementación. Pensar las políticas desde la experiencia del usuario, no desde la lógica administrativa.

2. Simplificar. Reducir la complejidad regulatoria que genera fricción innecesaria.

3. Profesionalizar. Invertir en capacidades humanas dentro del Estado.

4. Alinear incentivos. Premiar resultados, no procedimientos.

5. Integrar tecnología de manera inteligente. No como un fin en sí mismo, sino como un medio para mejorar la experiencia ciudadana.

Estas ideas no son nuevas. Pero su aplicación ha sido limitada. 

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

El problema político de la capacidad

Aquí surge una paradoja inquietante. La capacidad estatal es fundamental para el buen gobierno, pero es políticamente invisible. No moviliza votantes. No genera titulares. No produce victorias rápidas.

En un entorno político dominado por ciclos cortos y recompensas inmediatas, invertir en burocracia parece poco atractivo. Y, sin embargo, sin esa inversión, todo lo demás se vuelve frágil.

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

El poder que realmente importa

Las democracias modernas tienden a sobreestimar el poder de la política y subestimar el poder de la administración. Pero, en última instancia, el poder efectivo del Estado no reside en su capacidad de decidir, sino en su capacidad de ejecutar.

Un gobierno puede tener legitimidad electoral, mayorías legislativas y un proyecto ambicioso. Pero si su burocracia no funciona, su impacto será limitado. La historia reciente sugiere una conclusión: La crisis de muchas democracias no es solo una crisis de representación. Es una crisis de ejecución. 

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

La legitimidad en lo cotidiano

La legitimidad del Estado no se construye únicamente en las urnas ni en los discursos. Se construye —o se destruye— en la experiencia cotidiana de los ciudadanos. En la facilidad de un trámite. En la claridad de un proceso. En la eficacia de un servicio.

Ahí, en esos detalles aparentemente menores, se decide algo mayor: la confianza en el sistema. La incompetencia burocrática no es un problema técnico. Es un problema político de primer orden. Porque en cada falla administrativo, el Estado pierde una oportunidad de demostrar su utilidad.

Y cuando esas oportunidades se pierden de manera sistemática, lo que está en juego no es solo la eficiencia del gobierno, sino la viabilidad misma de la democracia.

El poder que no se ve —el poder de la burocracia— es, en realidad, el que más importa. Porque es el único que convierte las promesas en realidad. O en frustración.

Aquí es donde se ganan o pierden las elecciones locales.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-poder-que-no-se-ve/

El espejo incómodo: lo que el cine dice de nosotros

El espejo incómodo: lo que el cine dice de nosotros

Javier Treviño

@javier_trevino

Imaginemos una escena improbable, pero reveladora. Una nave llega a la Tierra. No viene a conquistar ni a negociar. Tampoco busca nuestros recursos naturales. Su misión es más inquietante: entender quiénes somos.

Para hacerlo, sus tripulantes descartan lo evidente. No analizan nuestras estadísticas económicas ni nuestros discursos políticos. No revisan tratados internacionales ni informes de organismos multilaterales. En lugar de eso, eligen observar algo que, intuyen, condensa mejor nuestra naturaleza: nuestras historias.

Ven, con atención, todas las películas nominadas al Óscar en 2026. Y a partir de ahí, construyen una interpretación de la humanidad. La pregunta es inevitable: ¿qué verían en nosotros que nosotros mismos no siempre queremos ver?

Una especie en tensión permanente

Lo primero que advertiría ese observador externo es que los humanos no vivimos en equilibrio. Vivimos en tensión. No se trata de un accidente ni de una anomalía. Es una constante.

Sinners, la película con más nominaciones, no sólo explora la culpa o la redención. Hace algo más profundo: exhibe la distancia entre lo que aspiramos a ser y lo que efectivamente somos. Los humanos no fracasan por ignorancia. Fracasan, muchas veces, por contradicción.

Sabemos lo que está bien. Y, sin embargo, hacemos lo contrario.

One Battle After Another refuerza esa intuición. La vida no es una línea recta ni una secuencia ordenada. Es una acumulación de conflictos. Personales, sociales, políticos. No hay una tregua duradera. Hay, más bien, una sucesión de batallas que adoptan distintas formas.

El extraterrestre llegaría a una conclusión incómoda: los humanos no enfrentan conflictos ocasionales; están estructuralmente diseñados para vivir en conflicto. Y quizá lo más desconcertante es que, lejos de evitarlo, lo reproducen.

Crear… y temer lo creado

Luego vería Frankenstein, en la reinterpretación de Guillermo del Toro. Y encontraría una de las paradojas más reveladoras de nuestra especie.

Los humanos crean. Innovan. Empujan los límites de lo posible. Pero al hacerlo, generan una inquietud profunda sobre las consecuencias de su propia creatividad.

La criatura no es el verdadero problema. El problema es el creador.

El visitante entendería algo fundamental: los humanos no sólo temen a lo desconocido. Temen, sobre todo, lo que ellos mismos son capaces de producir.

Esta tensión atraviesa nuestra historia. Desde el fuego hasta la bomba atómica. Desde la revolución industrial hasta la inteligencia artificial.

Hoy, en la era de algoritmos capaces de aprender, decidir y crear, la pregunta de Frankenstein deja de ser literaria para convertirse en política, económica y moral:

¿qué ocurre cuando nuestra capacidad de crear supera nuestra capacidad de comprender?

La aceleración como forma de vida

En F1, el cine captura otra dimensión central de la experiencia humana contemporánea: la velocidad.

Pero la velocidad no es sólo física. Es cultural. Vivimos en una época que premia la rapidez por encima de la reflexión. Las decisiones se toman bajo presión. La competencia es constante. La pausa se percibe como rezago.

Para el observador externo, esto podría parecer una forma de ansiedad institucionalizada. Una especie que ha hecho de la aceleración no sólo un medio, sino un fin.

Corremos, pero no siempre sabemos hacia dónde. Y en ese vértigo, confundimos movimiento con progreso.

La conciencia de la fragilidad

Y entonces aparece Hamnet. Sin estridencias. Sin espectacularidad. Sólo pérdida.

Aquí el visitante descubriría uno de los rasgos más profundos de lo humano: los humanos no sólo viven; saben que van a morir.

Esa conciencia transforma todo. El amor no es sólo vínculo; es urgencia. La memoria no es sólo recuerdo; es resistencia frente al olvido. El arte no es sólo expresión; es una forma de permanencia.

A diferencia de otras especies, los humanos cargan con la certeza de su fin. Y, sin embargo, actúan como si el tiempo fuera infinito.

Esa tensión —entre la finitud y la aspiración de permanencia— es una de las fuerzas más poderosas de nuestra cultura.

El valor de lo que no se puede medir

En Sentimental Value, el diagnóstico se vuelve más íntimo.

El visitante observaría que gran parte de lo que define la vida humana no es cuantificable. No aparece en indicadores ni en métricas.

Los vínculos, los afectos, los recuerdos, las pérdidas: todo aquello que no puede medirse, pero que, en la práctica, determina el sentido de una vida.

En una era obsesionada con los datos, esta dimensión resulta particularmente reveladora. Los humanos han desarrollado sistemas cada vez más sofisticados para medir el mundo… pero siguen dependiendo de aquello que no pueden medir para darle significado.

Viven, simultáneamente, en el mundo de los hechos y en el mundo de los significados.

Y con frecuencia, el segundo pesa más que el primero.

Imaginar para comprender

Si el extraterrestre avanzara hacia las películas animadas —KPop Demon Hunters, Zootopia 2, Elio— encontraría algo aún más intrigante: la imaginación como necesidad estructural.

Los humanos no sólo describen la realidad. La reinventan.

Crean mundos alternativos, especies ficticias, narrativas imposibles. Pero no lo hacen únicamente por entretenimiento. Lo hacen para procesar lo que viven.

En Zootopia 2, los animales siguen representando nuestras tensiones sociales: diversidad, prejuicio, convivencia.

En Elio, el contacto con lo desconocido se convierte en una exploración de identidad. La imaginación no es evasión. Es interpretación.

Es una forma de hacer habitable un mundo que, de otro modo, resultaría demasiado complejo o demasiado incierto.

La identidad como construcción inacabada

En las películas internacionales aparece otro patrón persistente: la identidad como pregunta.

¿Quiénes somos? ¿Qué nos define? ¿De dónde venimos?

No hay respuestas definitivas. Cada historia propone una versión distinta, a veces contradictoria. El visitante entendería que los humanos no tienen una identidad fija. No es un dato. Es un proceso.

Se construye en la memoria, se negocia en la sociedad, se redefine en el conflicto. Y nunca se resuelve del todo.

La contradicción como sistema

Después de observar este conjunto de narrativas, el extraterrestre podría articular una conclusión general. Los humanos son una especie profundamente contradictoria.

Buscan estabilidad, pero generan cambio. Construyen instituciones, pero desconfían de ellas. Crean tecnología, pero temen sus efectos. Anhelan conexión, pero compiten entre sí.

No hay coherencia total. Hay tensiones que se superponen, se contradicen y, sin embargo, coexisten. Pero quizá esa contradicción no es una falla del sistema. Es el sistema.

El cine como diagnóstico

Lo que ese visitante estaría observando no son sólo películas. Es un diagnóstico.

El cine, en sus mejores momentos, no describe la realidad de manera objetiva. La interpreta. La organiza. La vuelve narrable.

Y al hacerlo, revela algo que los datos por sí solos no pueden mostrar: cómo se siente vivir en este momento histórico.

Las películas nominadas al Óscar no son únicamente entretenimiento. Son una radiografía cultural. Un mapa de nuestras preocupaciones, nuestras aspiraciones y nuestras ansiedades.

Son, en suma, un espejo. Un espejo incómodo.

México frente al espejo

México no está al margen de este retrato. También nosotros vivimos en tensión. Entre modernidad y tradición. Entre apertura e incertidumbre. Entre oportunidad económica y fragilidad institucional.

En el discurso público, solemos buscar respuestas simples. Diagnósticos lineales. Soluciones inmediatas.

Pero las historias que contamos —en el cine, en la política, en la vida cotidiana— revelan algo distinto: complejidad, ambivalencia, contradicción.

Como en las películas, no hay un relato único. Hay múltiples narrativas que compiten, se superponen y se disputan el significado de lo que somos.

Y quizá ahí radica uno de nuestros principales desafíos: no en eliminar la contradicción, sino en aprender a gestionarla.

El informe final

Imaginemos, finalmente, que el visitante regresa a su planeta. No lleva bases de datos ni modelos econométricos. Lleva historias.

Y en su informe escribe algo como esto:

“Los humanos son una especie que vive en conflicto, pero que transforma ese conflicto en significado. Son frágiles, pero creativos. Inseguros, pero ambiciosos. Divididos, pero profundamente conectados por su capacidad de imaginar.”

Y añade, como conclusión: “Su mayor fortaleza no es su poder ni su tecnología.

Es su capacidad de encontrar sentido en medio de la incertidumbre.”

La lección que preferimos evitar

Pero tal vez el hallazgo más importante no sea ese. Tal vez sea otro, más incómodo.

Que los humanos no utilizan las historias únicamente para entender el mundo.

Las utilizan para soportarlo.

El cine —como la literatura, como la política, como la religión— no sólo explica la realidad. La hace tolerable.

Nos permite habitar nuestras contradicciones sin colapsar ante ellas. Nos ofrece estructuras narrativas donde la vida, que en sí misma es fragmentaria, adquiere forma.

Volvamos, una vez más, a la nave. El visitante se aleja de la Tierra con una comprensión parcial, pero suficiente.

Entiende que los humanos no son una especie simple. Son una especie que duda, que crea, que se contradice, que imagina.

Una especie que no termina de entenderse a sí misma… pero que no deja de intentarlo.

Y quizá, al final, esa sea su característica más distintiva. No su inteligencia. No su tecnología. No su capacidad de dominio. Sino su necesidad de narrarse.

Porque en esa narración —imperfecta, cambiante, a veces contradictoria— los humanos encuentran algo que ninguna otra herramienta les ofrece por completo: una forma de habitar el mundo sin sucumbir a él.

Y esa, tal vez, sea la verdad más incómoda de todas: no somos la especie más fuerte ni la más eficiente — somos la única que necesita contarse historias para soportar lo que sabe de sí misma.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-espejo-incomodo-lo-que-el-cine-dice-de-nosotros/

Del poder que divide al liderazgo que construye

Del poder que divide al liderazgo que construye

Javier Treviño

@javier_trevino

El año pasado publiqué el libro “Silos, celos y círculos íntimos: México necesita líderes como tú”  https://a.co/d/8vgXFwh con una inquietud muy concreta: entender por qué, en algunas organizaciones públicas y privadas, el talento disponible rara vez se traduce en resultados. La respuesta no estaba —como suele pensarse— en la falta de recursos, ni siquiera en la ausencia de buenas ideas. Estaba en algo más profundo y más incómodo: en la forma en que ejercemos el poder.

Ese libro fue, en esencia, un diagnóstico. Un intento por nombrar tres patologías que destruyen valor de manera sistemática: los silos que fragmentan, los celos que enfrentan y los círculos íntimos que excluyen.

Pero todo diagnóstico tiene una consecuencia inevitable: abre la puerta a una segunda pregunta. Si ya entendemos qué está mal, ¿qué sigue? ¿Cómo se construye un liderazgo que no sólo evite esos errores, sino que sea capaz de generar valor de manera consistente?

Esa es, quizás, la pregunta que hoy debería guiar el siguiente paso. 

El verdadero problema nunca fue la estructura

Durante décadas hemos intentado resolver los problemas de desempeño organizacional con reformas estructurales: nuevas leyes, rediseños institucionales, cambios administrativos. Sin embargo, la evidencia es contundente: las estructuras importan, pero no son suficientes. El problema de fondo es conductual.

Las organizaciones fallan no porque estén mal diseñadas, sino porque quienes las operan reproducen dinámicas previsibles: protegen su espacio, compiten por influencia y filtran la información. En ese entorno, incluso las mejores instituciones terminan funcionando por debajo de su potencial.

Lo que aprendí al escribir el libro —y lo que hoy me parece aún más claro— es que el principal reto del liderazgo no es técnico, sino humano. Las instituciones no fallan solas; fallan quienes las operan.

De la fragmentación a la integración

Los silos son, en apariencia, un problema de organización. En realidad, son un problema de incentivos y de cultura. Cuando cada área maximiza su propio resultado sin considerar el conjunto, la organización pierde coherencia. La información deja de fluir, las decisiones se vuelven parciales y el resultado colectivo se deteriora.

Romper los silos no es sólo un ejercicio de coordinación. Es una redefinición del propósito. Implica pasar de la lógica del “éxito individual” a la lógica del “resultado compartido”. Los silos no sólo dividen estructuras; dividen la inteligencia colectiva.

El liderazgo que viene —el que deberíamos construir— no será el que concentra decisiones, sino el que conecta capacidades.

De la rivalidad a la confianza

Los celos son el costo invisible de las organizaciones. A diferencia de los silos, que se pueden ver en los organigramas, los celos operan en lo informal: en la desconfianza, en la competencia interna, en la necesidad de controlar.

Cuando el talento se percibe como amenaza, la colaboración se vuelve imposible. Y sin colaboración, no hay escala. Donde predominan los celos, el talento deja de ser un activo y se convierte en un riesgo.

La lección aquí es clara: las organizaciones que funcionan no son las que tienen menos conflictos, sino las que han aprendido a canalizarlos hacia objetivos comunes. El liderazgo efectivo no elimina la competencia; la ordena.

Del control a la apertura

Los círculos íntimos son quizá la manifestación más visible del mal liderazgo. Surgen cuando el poder se vuelve personalista, cuando la lealtad sustituye al mérito y cuando la información se concentra en unos cuantos.

En ese entorno, las decisiones tienden a deteriorarse rápidamente. No porque quienes las toman carezcan de capacidad, sino porque operan con información incompleta y sin contrapesos. Los círculos íntimos reducen la información disponible y amplifican los errores del poder.

Abrir el poder no es un acto de generosidad. Es un requisito de eficacia. El liderazgo moderno exige algo que muchas veces resulta contraintuitivo: incorporar más voces, no menos.

El costo de la mediocridad organizada

Una de las ideas más importantes de mi libro —y quizá la menos discutida— es la de la mediocracia. No se trata de la ausencia de talento, sino de la normalización de estándares bajos.

Cuando las organizaciones premian la lealtad sobre el mérito, cuando toleran la opacidad y cuando evitan la evaluación real, el resultado es predecible: pierden capacidad de aprendizaje. Y una organización que no aprende es una organización que se estanca. La mediocracia no es casualidad; es una decisión organizacional.

El siguiente paso, entonces, no es sólo evitar la mediocridad, sino construir entornos donde la excelencia sea posible —y esperada.

El nuevo liderazgo: menos control, más capacidad

Si algo debería definir la agenda de un segundo libro, es esta idea: El liderazgo del futuro no consiste en ejercer más poder, sino en construir más capacidad. Esto implica un cambio profundo en la forma de entender el poder:

• De control a coordinación

• De jerarquía a colaboración

• De opacidad a transparencia

• De corto plazo a visión estratégica

El liderazgo efectivo no concentra poder; multiplica capacidades. Las organizaciones que prosperan no son las que tienen líderes más fuertes, sino las que tienen sistemas más inteligentes.

El reto mexicano

En México, este debate tiene una urgencia particular. Durante años hemos centrado la discusión en las políticas públicas, en las reformas, en los programas. Pero hemos dejado de lado una pregunta fundamental: ¿quién y cómo toma las decisiones?

El resultado está a la vista: decisiones centralizadas; instituciones debilitadas; talento subutilizado; confianza erosionada.

La tentación del poder personalista sigue siendo fuerte. Pero la evidencia es clara: los países que logran avanzar son aquellos que construyen instituciones capaces de trascender a sus líderes.

De la crítica a la propuesta

El siguiente paso no puede ser sólo descriptivo. Tiene que ser propositivo. Si el primer libro explicó cómo se destruye valor, ahora es necesario explorar cómo se construye.

Algunas líneas posibles son evidentes:

1. Diseñar incentivos que promuevan colaboración.

2. Construir culturas de confianza y responsabilidad compartida.

3. Abrir los procesos de toma de decisión.

4. Profesionalizar el liderazgo en todos los niveles.

5. Fortalecer la capacidad institucional, no sólo el poder político.

Pero, sobre todo, implica una redefinición del liderazgo como función.

El liderazgo como servicio temporal

En última instancia, todo esto converge en una idea más amplia: el poder es temporal. Las organizaciones —y los países— funcionan mejor cuando quienes las lideran entienden que su papel no es perpetuarse, sino preparar el terreno para quienes siguen.

El liderazgo verdadero no crea dependencias; crea relevos. Esta es, quizás, la conexión más profunda entre el tema de mi libro anterior y el debate actual sobre el poder.

Porque los silos, los celos y los círculos íntimos tienen algo en común: todos surgen cuando el poder se entiende como propiedad, no como responsabilidad.

La oportunidad

México no carece de talento. Tampoco carece de ideas. Lo que ha faltado —y lo que sigue faltando— es la capacidad de organizar ese talento, de confiar en él y de canalizarlo hacia objetivos comunes. Ese es el verdadero desafío del liderazgo. Y también es la mayor oportunidad.

Los países no fracasan por falta de recursos, sino por la incapacidad de coordinar lo que ya tienen. Si el primer libro fue un espejo, ahora deberíamos elaborar un mapa. Un mapa que no sólo explique por qué las organizaciones fallan, sino que muestre cómo pueden funcionar mejor.

Porque, al final, el problema nunca fue la falta de talento. Fue —y sigue siendo— la forma en que decidimos utilizarlo. El futuro no depende de quién tiene el poder, sino de cómo decide ejercerlo… y de qué tan dispuesto está a compartirlo.

¿Por qué hace falta escribir un libro?

Reflexionar sobre los temas de nuestro tiempo no es un ejercicio académico: es un acto de responsabilidad. En cada coyuntura —política, económica o social— se están definiendo las reglas del futuro, y quienes se detienen a pensar, a ordenar ideas y a cuestionar lo evidente, contribuyen a darle sentido al momento histórico que vivimos. 

Convertir la experiencia en narrativa y la reflexión en lección, es una forma de trascender la inmediatez y dejar un mapa para quienes vienen detrás. Porque las generaciones futuras no necesitan certezas absolutas, sino marcos de pensamiento que les permitan entender, decidir y actuar con criterio propio.

Un libro, en ese sentido, es mucho más que un conjunto de páginas: es un puente entre generaciones. Es la oportunidad de transformar vivencias —aciertos y errores, decisiones difíciles, dilemas éticos— en aprendizajes útiles para jóvenes que enfrentarán un mundo aún más complejo. 

En tiempos de ruido, polarización y velocidad, escribir con profundidad es un acto casi contracultural: implica detenerse, escuchar, pensar y ofrecer claridad. Y esa claridad puede convertirse en una herramienta poderosa para formar líderes más conscientes, más colaborativos y más comprometidos con construir instituciones y sociedades mejores. 

Al final, las ideas bien pensadas y bien escritas tienen la capacidad de influir no sólo en lo que pensamos, sino en lo que somos capaces de hacer.

Puedes encontrar mi libro “Silos, celos y círculos íntimos: México necesita líderes como tú” en https://a.co/d/4rZhWnI

https://www.sdpnoticias.com/opinion/del-poder-que-divide-al-liderazgo-que-construye/

El arte de saber retirarse del poder

El arte de saber retirarse del poder

Javier Treviño

@javier_trevino

En política se habla mucho del arte de conquistar el poder. Se escriben libros sobre campañas electorales, liderazgo carismático, estrategias para ganar elecciones y construir coaliciones. Pero hay un aspecto del liderazgo político que recibe mucha menos atención, aunque es igualmente decisivo para la salud de una democracia: el arte de saber retirarse del poder.

En una república, gobernar es siempre una responsabilidad temporal. El poder no se posee; se administra por un periodo limitado. Y cuando ese periodo termina, el deber democrático exige algo que a veces resulta más difícil que ganar una elección: dar un paso atrás y permitir que otros gobiernen.

A lo largo de la historia moderna, algunos de los líderes más influyentes han entendido esta lección con claridad. Sus palabras y decisiones ofrecen un recordatorio oportuno en momentos en los que muchos exmandatarios —en distintas partes del mundo— sienten la tentación de seguir interviniendo en la política activa, como si el país siguiera orbitando alrededor de su figura.

La democracia, sin embargo, exige algo distinto: instituciones más fuertes que los individuos.

La lección fundacional de George Washington

Quizá el ejemplo más poderoso de esta idea lo dio George Washington, el primer presidente de Estados Unidos. Al terminar su segundo mandato en 1796, Washington era el líder más respetado del nuevo país. Podría haber permanecido en el poder sin dificultad. De hecho, algunos de sus contemporáneos lo veían casi como una figura monárquica. Sin embargo, decidió retirarse voluntariamente.

En su célebre “Farewell Address”, Washington explicó por qué el poder debía ser temporal en una república. Advertía que el espíritu de ambición personal podía corroer las instituciones si los líderes se aferraban a la influencia política más allá de su mandato.

Más que un discurso, su decisión fue un acto pedagógico para la democracia. Washington entendió que el precedente institucional era más importante que su propia influencia. Durante casi dos siglos, ese gesto estableció una norma no escrita en la política estadounidense: los presidentes gobiernan y luego se retiran.

El historiador Joseph Ellis ha señalado que ese momento fue uno de los actos de liderazgo más importantes en la historia moderna. Washington demostró que el poder democrático se fortalece cuando quien lo ejerce sabe renunciar a él.

La advertencia de Eisenhower

Otro ejemplo relevante llegó en 1961, cuando Dwight D. Eisenhower pronunció su discurso de despedida como presidente de Estados Unidos. El discurso es recordado principalmente por su advertencia sobre el “complejo militar-industrial”, pero también refleja una idea más amplia: la responsabilidad que tiene un líder al abandonar el poder.

Eisenhower no intentó convertirse en una figura política permanente ni dirigir la agenda del país desde las sombras. Por el contrario, habló con la serenidad de quien sabe que la democracia exige renovación. Su mensaje era claro: el futuro debía quedar en manos de nuevos líderes y nuevas generaciones.

En su discurso subrayó la importancia de actuar con responsabilidad pensando en el largo plazo: “Debemos evitar la tentación de vivir sólo para el presente, agotando para nuestra comodidad los recursos del mañana”. El tono del mensaje era el de un estadista que se despide, no el de un político que busca seguir dirigiendo el rumbo nacional.

Mandela y la grandeza de renunciar

Si hay un ejemplo moderno de grandeza política asociada al retiro voluntario del poder, es el de Nelson Mandela. Después de liderar la transición democrática en Sudáfrica y convertirse en su primer presidente elegido libremente, Mandela gozaba de una legitimidad moral extraordinaria. Pocos líderes en la historia han tenido una autoridad política comparable.

Sin embargo, decidió no buscar un segundo mandato. Su razonamiento era sencillo pero profundo: las democracias necesitan renovación. El liderazgo no debe convertirse en una dependencia permanente de una figura histórica.

Mandela solía decir que había llegado el momento de que “nuevas manos levantaran las responsabilidades del liderazgo”. Con esa decisión fortaleció algo más importante que su propia popularidad: la credibilidad de las instituciones democráticas sudafricanas. En lugar de perpetuarse en el poder, eligió convertirse en un referente moral y en un símbolo de reconciliación nacional.

El poder no es propiedad personal

El dramaturgo, escritor y presidente checo Václav Havel también reflexionó sobre los límites del poder político. Después de encabezar la transición democrática en Checoslovaquia tras el colapso del comunismo, Havel insistía en que el poder debía entenderse como una responsabilidad moral y no como una posesión personal.

En varios ensayos y conferencias advirtió sobre el peligro de que los líderes se identifiquen demasiado con el poder que ejercen. Cuando eso ocurre —decía— la política deja de ser un servicio público y se convierte en una lucha por conservar influencia.

Havel creía que una democracia sana requiere que los exmandatarios adopten un papel distinto: el de consejeros morales o figuras intelectuales, no el de operadores políticos permanentes. La diferencia puede parecer sutil, pero es fundamental.

Una cosa es aportar una reflexión pública ocasional; otra muy distinta es intentar dirigir la política desde la retaguardia, interferir en la acción del gobierno o construir facciones que respondan a una figura del pasado.

Saber cuándo retirarse

El ex presidente del gobierno español Felipe González ha resumido esta idea con una frase simple pero contundente: “El poder no debe ejercerse con nostalgia”.

Cuando los exgobernantes intentan mantener el control político después de haber dejado el cargo, suelen producir tres efectos negativos:

Primero, debilitan el liderazgo de quienes fueron elegidos para gobernar. La sombra de un exmandatario poderoso puede generar confusión institucional y conflictos dentro del propio sistema político.

Segundo, alimentan la polarización política. Cuando un líder del pasado sigue actuando como protagonista, el debate público tiende a girar alrededor de su figura, en lugar de centrarse en las decisiones del gobierno en turno.

Y tercero, frenan la renovación generacional que toda democracia necesita.

Las democracias maduras no sólo se distinguen por elecciones libres, sino también por la capacidad de sus líderes para aceptar la alternancia y la transición.

La política como servicio temporal

El filósofo político Michael Ignatieff ha escrito que una democracia depende en gran medida de la “disciplina moral del poder”. Es decir, de la capacidad de los líderes para entender que su autoridad proviene de las instituciones y no de su propia persona. Esta disciplina incluye aceptar que el poder es temporal.

En las repúblicas modernas, el liderazgo político funciona como una especie de mandato fiduciario. Los ciudadanos delegan temporalmente autoridad para gobernar, pero esa autoridad debe devolverse al final del periodo.

Cuando un líder intenta prolongar su influencia de manera indefinida —directa o indirectamente— corre el riesgo de erosionar esa lógica institucional. La historia está llena de ejemplos de democracias que se debilitaron porque sus líderes no supieron retirarse.

La grandeza del retiro

Curiosamente, muchos de los líderes más admirados de la historia política moderna no lo son únicamente por lo que hicieron mientras gobernaban, sino por la forma en que abandonaron el poder.

Washington consolidó la tradición democrática estadounidense al retirarse voluntariamente.

Mandela fortaleció la legitimidad del nuevo régimen sudafricano al rechazar un segundo mandato.

Havel contribuyó a la cultura democrática europea al insistir en la responsabilidad moral del poder.

Eisenhower mostró la sobriedad institucional que caracteriza a los estadistas.

En todos esos casos, la decisión de retirarse fue una muestra de liderazgo tan importante como cualquier política pública o reforma institucional. Porque la democracia no sólo necesita líderes capaces de gobernar. También necesita líderes capaces de dejar gobernar.

El poder y la tentación de permanecer

La tentación de seguir influyendo en la política después de haber ocupado el cargo más alto del país es comprensible. El poder crea redes, genera reconocimiento público y produce la sensación de que uno sigue teniendo una responsabilidad histórica.

Pero precisamente por eso la moderación es indispensable. Cuando un exmandatario interviene de forma constante en la política cotidiana, el debate público corre el riesgo de transformarse en una disputa permanente entre el pasado y el presente. La democracia necesita mirar hacia adelante.

Los países que logran consolidar instituciones fuertes suelen compartir una característica común: sus líderes aceptan que el poder no es permanente.

La última prueba del liderazgo

Tal vez la prueba final del liderazgo político no ocurre cuando un gobernante toma decisiones difíciles durante su mandato. Ocurre cuando decide cómo actuar después de dejar el poder.

Algunos intentan seguir controlando la política nacional. Otros aceptan convertirse en figuras históricas, contribuyendo al debate público desde una posición más distante. La diferencia entre ambos caminos es profunda. El primero prolonga las tensiones del pasado. El segundo permite que la democracia evolucione.

En una república, la grandeza de un líder no se mide únicamente por su capacidad para gobernar, sino también por su capacidad para retirarse con dignidad. 

Porque en última instancia, el poder en una democracia no pertenece a los líderes. Pertenece a los ciudadanos. Y el acto más responsable de un gobernante, cuando su tiempo ha terminado, es recordar precisamente eso.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-arte-de-saber-retirarse-del-poder/

Políticas públicas: necesidad o capricho

Políticas públicas: necesidad o capricho

Javier Treviño

@javier_trevino

En toda democracia las políticas públicas nacen de una tensión permanente entre dos fuerzas: la necesidad y el capricho. La primera surge de problemas reales que demandan soluciones colectivas; el segundo aparece cuando el poder político utiliza al Estado para imponer preferencias personales, símbolos ideológicos o decisiones improvisadas. Distinguir entre ambas cosas no siempre es sencillo, pero es una tarea indispensable para evaluar la calidad de los gobiernos.

La literatura sobre políticas públicas explica cómo se toman las decisiones públicas y por qué algunas producen beneficios duraderos mientras otras terminan en frustración o desperdicio de recursos. A Practical Guide for Policy Analysis, del profesor de Berkeley Eugene Bardach, propone un método para analizar políticas basado en identificar problemas, evaluar alternativas y anticipar consecuencias antes de actuar. Su premisa es sencilla: las políticas públicas deben diseñarse como respuestas racionales a problemas concretos, no como ejercicios de improvisación política. 

En contraste, muchas decisiones gubernamentales nacen del impulso del momento. Tomé clases en Harvard con Graham Allison. En su libro clásico Essence of Decision, mostró que las decisiones públicas no siempre siguen un modelo racional; muchas veces emergen de rivalidades burocráticas, presiones políticas o percepciones incompletas de la realidad. En otras palabras, incluso en gobiernos sofisticados, la política pública puede derivar más de la dinámica del poder que de un análisis cuidadoso. El problema aparece cuando esa dinámica desplaza completamente a la evidencia y al análisis.

El arte de diseñar políticas necesarias

Diseñar políticas públicas por necesidad exige partir de un diagnóstico claro. Los gobiernos enfrentan problemas complejos —crecimiento económico, seguridad, salud pública, infraestructura, educación— que requieren decisiones que equilibren intereses, recursos y tiempo.

El profesor de Berkeley Aaron Wildavsky describía este proceso como “el arte de decir la verdad al poder”. El análisis de políticas públicas consiste precisamente en traducir conocimiento técnico en decisiones que puedan mejorar la acción del gobierno.

En el mismo sentido, el politólogo italiano Giandomenico Majone explicó en Evidence, Argument, and Persuasion in the Policy Process que la formulación de políticas no es solamente una cuestión técnica: también implica construir argumentos basados en evidencia que persuadan a los responsables políticos y a la sociedad. 

Las mejores políticas públicas, por tanto, suelen tener tres características. Primero, responden a un problema real y verificable. Segundo, se basan en evidencia y evaluación. Tercero, incorporan mecanismos de ajuste. 

Como explicó el economista Charles Lindblom, la política pública rara vez se diseña de manera perfecta desde el inicio; lo más común es avanzar mediante ajustes graduales —lo que él llamó “incrementalismo”— aprendiendo de la experiencia y corrigiendo errores sobre la marcha. 

Este enfoque incremental puede parecer modesto, pero en realidad es profundamente pragmático. Reconoce que los gobiernos operan en un mundo complejo donde las decisiones deben tomarse con información imperfecta y donde los efectos de una política sólo pueden observarse plenamente con el tiempo.

Cuando la política se convierte en capricho

Las políticas públicas se vuelven caprichosas cuando dejan de responder a problemas reales y pasan a obedecer impulsos políticos, cálculos electorales o símbolos ideológicos. En esos casos, el gobierno actúa más como un actor político que busca consolidar poder que como un administrador responsable de bienes públicos.

El resultado suele ser previsible: políticas mal diseñadas, instituciones debilitadas y recursos desperdiciados. La literatura académica ha documentado varios patrones que explican este fenómeno.

Uno de ellos es lo que algunos politólogos llaman la “inflación de políticas”: gobiernos que producen constantemente nuevas leyes o reformas no porque resuelvan problemas, sino porque buscan enviar señales políticas o satisfacer demandas simbólicas.

Otro patrón es la “sobreconstitucionalización”, es decir, cuando los gobiernos elevan a rango constitucional decisiones que en realidad deberían resolverse mediante legislación ordinaria o políticas administrativas.

También existe lo que el investigador Bent Flyvbjerg ha descrito en sus estudios sobre grandes proyectos públicos como una combinación peligrosa de optimismo político y cálculo estratégico: los promotores de ciertas políticas o proyectos tienden a subestimar costos, exagerar beneficios y minimizar riesgos para lograr su aprobación. 

En estos casos, la política pública deja de ser una herramienta para resolver problemas colectivos y se convierte en un instrumento de narrativa política.

Democracia, conocimiento y decisiones colectivas

Una democracia saludable necesita mecanismos para reducir la probabilidad de decisiones caprichosas. Uno de esos mecanismos es el debate público informado. El periodista y analista James Surowiecki argumentó en The Wisdom of Crowds que las decisiones colectivas pueden ser sorprendentemente acertadas cuando incorporan información diversa y deliberación abierta. Sin embargo, este principio sólo funciona cuando las instituciones permiten que diferentes perspectivas participen en el proceso de decisión.

Las políticas públicas rara vez se elaboran en aislamiento. Como explica la teoría del proceso de políticas públicas desarrollada por el profesor francés Paul Sabatier, en la formulación de una política intervienen múltiples actores: agencias gubernamentales, legisladores, grupos de interés, académicos, periodistas y organizaciones sociales. 

Este entramado institucional puede parecer complejo o incluso caótico, pero cumple una función crucial: introduce frenos y contrapesos que obligan a examinar las decisiones desde distintos ángulos.

Cuando estos contrapesos se debilitan —por ejemplo, cuando la deliberación legislativa se vuelve meramente formal o cuando el debate público se sustituye por propaganda— el riesgo de decisiones caprichosas aumenta considerablemente.

El costo de las malas políticas

Las políticas públicas mal diseñadas no sólo producen resultados mediocres; también generan costos duraderos. En algunos casos, el costo es fiscal: programas que consumen recursos públicos sin producir beneficios proporcionales. En otros, el costo es institucional: decisiones que erosionan la credibilidad de las instituciones o generan incertidumbre jurídica.

Pero quizás el costo más grave es el costo de oportunidad. Cada política caprichosa ocupa espacio político y recursos que podrían haberse utilizado para resolver problemas reales. En países en desarrollo, donde los recursos públicos son escasos y las necesidades sociales son urgentes, este costo es particularmente alto.

El desafío del liderazgo público

La diferencia entre políticas necesarias y políticas caprichosas no depende únicamente de la ideología de los gobiernos. Depende, sobre todo, de la calidad del liderazgo público. Un buen liderazgo político no consiste solamente en ganar elecciones o movilizar apoyos; también implica la capacidad de escuchar evidencia, evaluar alternativas y reconocer límites.

La formulación de políticas públicas requiere tanto competencia técnica como capacidad argumentativa. No basta con tener poder; es necesario saber justificar las decisiones frente a la sociedad. Esto exige también humildad intelectual. Ningún gobierno posee toda la información ni todas las respuestas. Por ello, las políticas públicas deben diseñarse como procesos abiertos al aprendizaje y a la corrección.

Entre la política y la responsabilidad

En última instancia, el debate sobre necesidad y capricho en las políticas públicas refleja una pregunta más profunda sobre la naturaleza del poder: ¿Para qué existe el poder político?

Una visión lo entiende como un instrumento para imponer proyectos ideológicos o preferencias personales. Otra lo concibe como una responsabilidad para resolver problemas colectivos. La primera produce políticas caprichosas. La segunda produce políticas necesarias. Las democracias modernas funcionan mejor cuando el poder político se orienta hacia esta segunda lógica.

Eso no significa eliminar el conflicto político —siempre hay desacuerdos legítimos sobre prioridades y valores—, pero se tiene que mantener un principio básico: las decisiones públicas deben justificarse por su capacidad para mejorar la vida de los ciudadanos.

Cuando ese principio se olvida, la política pública deja de ser una herramienta de gobierno y se convierte en un espectáculo de poder. Y en ese momento, la distancia entre necesidad y capricho se vuelve demasiado peligrosa para ignorarla.

Capacidad de persuadir erosionada

Cuando un presidente formula políticas públicas por capricho y no por necesidad, erosiona precisamente los fundamentos del poder presidencial que describió Richard Neustadt en su libro Presidential Power. 

Neustadt sostenía que el poder del presidente no radica en la autoridad formal de su cargo, sino en su capacidad de persuadir, es decir, en la credibilidad, la reputación profesional y el prestigio público que le permiten convencer a otros actores políticos de cooperar. 

Cuando las decisiones se perciben como impulsivas o motivadas por caprichos personales, esa reputación se deteriora rápidamente: aliados y adversarios comienzan a dudar de la racionalidad del liderazgo. El Congreso o las élites políticas reducen su disposición a negociar, y la opinión pública pierde confianza en la seriedad del gobierno. En consecuencia, el presidente debilita su principal instrumento de poder —la persuasión— y termina gobernando con menos capacidad de construir acuerdos duraderos, justo lo contrario a la esencia del liderazgo presidencial efectivo.

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