La era de la confianza

La era de la confianza

Javier Treviño

@javier_trevino

Durante mucho tiempo pensamos que los activos más importantes de una empresa podían encontrarse en su balance: capital, plantas, inventarios, tecnología, patentes. Después aprendimos que había otros menos visibles pero igualmente poderosos: la marca, el talento, la información, la reputación. Hoy deberíamos añadir uno más. Quizá el más importante de todos: la confianza.

No aparece en los estados financieros. No se puede almacenar. Tarda años en construirse y puede destruirse en minutos. Sin embargo, determina si compramos un producto, creemos una noticia, seguimos a un líder, aceptamos una decisión del gobierno, compartimos nuestros datos con una plataforma o permitimos que un algoritmo intervenga en nuestras vidas.

Y algo extraordinario está ocurriendo: mientras la inteligencia artificial vuelve abundante la información, la confianza se está volviendo escasa. Ésa puede ser una de las grandes paradojas de nuestro tiempo.

La infraestructura invisible

Francis Fukuyama lo entendió hace tres décadas. En Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity argumentó que la prosperidad de las sociedades no depende solamente de capital, instituciones o tecnología. Depende también de su capacidad para generar confianza más allá de la familia y de los círculos íntimos.

La confianza permite cooperar con desconocidos. Ésa parece una idea sencilla, pero constituye una de las tecnologías sociales más poderosas inventadas por la humanidad. Una economía moderna requiere que millones de personas que nunca se conocerán personalmente intercambien bienes, trabajen juntas, depositen dinero en bancos, inviertan, firmen contratos y acepten reglas comunes.

Robert Putnam desarrolló una idea complementaria en Bowling Alone: el capital social. Las redes de cooperación, las asociaciones y las normas de reciprocidad crean una reserva invisible que facilita la acción colectiva. Podríamos llamarla la infraestructura invisible de una sociedad.

Carreteras, puertos, puertos y redes eléctricas constituyen infraestructura física. Las universidades generan capital humano. Los centros de datos proporcionan infraestructura digital. Pero la confianza es la infraestructura social. Cuando funciona, apenas la vemos. Cuando desaparece, todo comienza a funcionar peor.

El impuesto de la desconfianza

Stephen M. R. Covey convirtió esta idea en una ecuación empresarial extraordinariamente sencilla en The Speed of Trust: cuando aumenta la confianza, aumenta la velocidad y disminuyen los costos. Cuando disminuye la confianza, ocurre lo contrario.

Pensemos en cualquier organización. Cuando confiamos en alguien, una conversación puede resolver un problema. Cuando no confiamos, necesitamos correos, documentos, reuniones, autorizaciones, abogados, auditorías y supervisores. Lo mismo sucede entre empresas. Y entre ciudadanos y gobiernos. La desconfianza genera fricción.

Naturalmente necesitamos controles, auditorías y contrapesos. La confianza no significa ingenuidad. Pero una sociedad en la que nadie confía en nadie necesita dedicar cantidades extraordinarias de recursos a verificar permanentemente lo que otros hacen. Podríamos llamar a eso el impuesto de la desconfianza.

Las sociedades de baja confianza lo pagan todos los días: trámites interminables, corrupción, litigios, vigilancia, burocracia, polarización, incumplimiento de reglas. Las empresas también. Por eso la confianza no es solamente una virtud moral. Es una variable económica.

De la reputación a la estrategia

Durante años las empresas colocaron la confianza en el territorio de las relaciones públicas. Si había un problema reputacional, intervenía comunicación. Eso está cambiando.

Sandra Sucher, profesora de Harvard Business School y coautora con Shalene Gupta de The Power of Trust, ofrece una manera mucho más rigurosa de entenderla. Una organización genera confianza cuando sus stakeholders evalúan cuatro dimensiones: competencia, motivos, medios e impacto. ¿Sabes hacer lo que dices que sabes hacer? ¿Tus intenciones son confiables? ¿Utilizas medios legítimos y justos? ¿Comprendes el impacto que tus decisiones tienen sobre otros?

La última pregunta es especialmente importante. Una empresa puede tomar una decisión perfectamente racional desde su perspectiva y destruir confianza porque nunca consideró cómo afectaría a empleados, clientes, proveedores o comunidades.

De ahí una idea fundamental: la confianza no se proclama; se concede. Una organización no puede declarar: “Somos confiables”. Son los demás quienes deciden si lo es. Y lo hacen observando menos lo que dice que lo que hace.

Por eso resulta significativo que recientemente haya comenzado a plantearse incluso la figura del Chief Trust Officer. La pregunta detrás del concepto es provocadora: si la confianza es uno de los activos más importantes de una organización, ¿quién es responsable de administrarla?

La confianza está migrando

Rachel Botsman añade otra dimensión fascinante. Su argumento en Who Can You Trust? es que la confianza no está simplemente desapareciendo. Está cambiando de lugar.

Durante siglos confiamos principalmente en personas conocidas y comunidades pequeñas. La modernidad trasladó gran parte de esa confianza hacia instituciones: bancos, gobiernos, universidades, medios, empresas.

La revolución digital produjo otro desplazamiento. Comenzamos a confiar en plataformas, calificaciones, comunidades digitales y desconocidos. Subimos al automóvil de alguien que jamás habíamos visto. Dormimos en la casa de un extraño. Compramos a vendedores que están a miles de kilómetros.

Ahora comienza una migración todavía más radical. Estamos empezando a confiar en máquinas. Botsman define la confianza como una “relación segura con lo desconocido”. La definición resulta especialmente poderosa en nuestra época porque nunca habíamos vivido con tanta capacidad tecnológica y, simultáneamente, con tanta incertidumbre.

La paradoja de la inteligencia artificial

La inteligencia artificial puede convertirse en la tecnología más importante de nuestra generación. Pero también está creando una crisis epistemológica.

Durante siglos, una fotografía fue evidencia de que algo había ocurrido. Ya no necesariamente. Una voz era evidencia de que alguien había dicho algo. Ya no necesariamente. Un video parecía acercarnos a la realidad. Ya no necesariamente. Un texto bien escrito sugería conocimiento, trabajo intelectual y autoría humana. Tampoco necesariamente.

La IA está reduciendo dramáticamente el costo de producir información, imágenes, argumentos y contenidos. Eso es extraordinario. Pero simultáneamente está aumentando el costo de responder una pregunta mucho más elemental: ¿Es verdad?

Aquí aparece una paradoja económica fascinante. Cuando algo se vuelve abundante, normalmente pierde valor relativo. Cuando algo se vuelve escaso, gana valor. La IA está haciendo abundante la inteligencia. Pero está haciendo escasa la certeza. Por eso el activo estratégico del futuro podría no ser solamente la inteligencia. Será la confianza.

La nueva brecha

El Edelman Trust Barometer 2026 identifica otro fenómeno preocupante: la insularidad. Las personas se están refugiando crecientemente en círculos de confianza más pequeños. Confían en quienes se parecen a ellas, piensan como ellas o pertenecen a sus comunidades. Esto representa una transformación profunda.

Durante años hablamos de una crisis de confianza en las instituciones. El nuevo problema puede ser diferente: la fragmentación de la confianza. Cada grupo tiene sus medios. Sus expertos. Sus influencers. Sus interpretaciones. Incluso sus propios hechos.

Cuando eso ocurre, la sociedad pierde algo indispensable: un espacio compartido de realidad. Y sin una realidad mínimamente compartida resulta extraordinariamente difícil construir acuerdos. La polarización deja entonces de ser solamente ideológica. Se vuelve epistemológica. No discrepamos únicamente sobre qué debemos hacer. Discrepamos sobre qué ocurrió.

El nuevo liderazgo

Todo esto modifica profundamente el concepto de liderazgo. Durante décadas admiramos al líder que sabía más. Después admiramos al que comunicaba mejor.

En la era de la inteligencia artificial tendremos acceso instantáneo a cantidades extraordinarias de conocimiento. Una máquina podrá preparar análisis, discursos, escenarios y recomendaciones en segundos.

La ventaja humana estará en otro lugar: juicio; coherencia; carácter; credibilidad. Un líder confiable no es quien nunca se equivoca. Es quien explica por qué tomó una decisión, reconoce cuando los hechos cambian, acepta responsabilidad, escucha argumentos contrarios y mantiene una relación razonablemente consistente entre lo que dice y lo que hace.

Eso aplica al director general de una empresa y al presidente de un país. La confianza será cada vez menos una cuestión de imagen y cada vez más una cuestión de conducta.

México y el costo de no confiar

Esta discusión tiene una relevancia especial para México. Buena parte de nuestros problemas económicos e institucionales pueden observarse también a través de la confianza.

¿Confían los ciudadanos en la policía? ¿Los empresarios en las reglas? ¿Los contribuyentes en el gobierno? ¿Los trabajadores en sus empleadores? ¿Los inversionistas en la estabilidad institucional? ¿Los ciudadanos en los partidos? ¿Los jóvenes en que el esfuerzo será recompensado?

Una sociedad puede tener recursos naturales, posición geográfica privilegiada, tratados comerciales, talento y oportunidades extraordinarias. Pero si la desconfianza domina las relaciones económicas y políticas, una parte enorme de ese potencial se desperdicia.

El nearshoring, por ejemplo, no depende solamente de costos laborales, logística y proximidad con Estados Unidos. Depende de algo mucho más sencillo: ¿Puedo confiar en que las reglas permanecerán? La confianza también es política económica.

El activo que multiplica todos los demás

Tal vez debamos cambiar nuestra manera de pensar sobre el progreso. La era industrial acumuló capital físico. La economía del conocimiento acumuló capital intelectual. La revolución digital acumuló datos y capital de redes. La revolución de la inteligencia artificial está acumulando capacidad computacional a una velocidad extraordinaria.

Pero ninguna de ellas puede funcionar plenamente sin confianza. El dinero requiere confianza. Los mercados requieren confianza. Las empresas requieren confianza. La democracia requiere confianza. La ciencia requiere confianza. La inteligencia artificial requerirá confianza. Por eso la confianza tiene una característica extraordinaria: no es simplemente otro activo. Es el activo que permite que los demás funcionen.

Entramos en la era de la confianza. Cuanto más poderosa sea la tecnología, más importante será la credibilidad humana.  Cuanto más fácil sea fabricar palabras, imágenes y apariencias, mayor valor tendrá algo que ninguna máquina puede producir por decreto: merecer la confianza de los demás.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-era-de-la-confianza/

La metamorfosis de los partidos mexicanos

La metamorfosis de los partidos mexicanos

Javier Treviño

@javier_trevino

El caso Sinaloa ha dejado de ser solamente el problema político y judicial de un gobernador cuestionado para convertirse en una prueba de autoridad dentro del partido gobernante. Debajo del reciente episodio aparece una fractura potencialmente mucho más profunda. Morena comienza a enfrentar el problema inevitable de todos los movimientos fundados alrededor de un líder carismático. 

En política, los partidos rara vez mueren de un día para otro. Primero se transforman. Conservan el nombre, los colores, los estatutos y las oficinas, pero poco a poco cambian sus votantes, dirigentes, ideas, lenguaje, prioridades y razón de ser. Un día descubrimos que el partido sigue ahí, pero ya no es el mismo. Eso es precisamente lo que está ocurriendo en México.

Durante buena parte de nuestra transición democrática, el sistema político pudo explicarse mediante tres grandes partidos. El PRI representaba la larga tradición del régimen posrevolucionario; el PAN, la oposición democrática de inspiración humanista y liberal-conservadora; el PRD, la izquierda surgida de la ruptura del PRI y de distintas corrientes socialistas. Competían, negociaban y se combatían. Pero cada uno tenía una identidad reconocible. Ese mundo desapareció.

La elección de 2018 fue mucho más que una alternancia presidencial. Después de la de 2024, estamos presenciando una metamorfosis general del sistema partidista mexicano. No solamente cambió el partido dominante. Cambiaron todos.

De representar a ganar

La ciencia política lleva décadas estudiando estas transformaciones. En 1966, Otto Kirchheimer acuñó el concepto de catch-all party: el partido “atrapalotodo”. Observó que los grandes partidos europeos comenzaban a reducir su carga ideológica, debilitaban su relación con militantes y organizaciones sociales y trataban de conquistar electores de procedencias cada vez más diversas. El partido dejaba de ser una comunidad de creyentes para convertirse, crecientemente, en una maquinaria para conseguir votos.

Décadas después, Richard Katz y Peter Mair propusieron otra mutación: el “partido cartel”. Cuando los partidos pierden militantes y raíces sociales, explicaron, pueden acercarse cada vez más al Estado y utilizar sus recursos y posiciones institucionales para asegurar su supervivencia. La frontera entre partido, gobierno y Estado comienza entonces a volverse problemática.

Peter Mair llevaría la preocupación todavía más lejos en Ruling the Void. Su argumento central resulta inquietantemente contemporáneo: los partidos pueden dejar progresivamente de representar a la sociedad para convertirse fundamentalmente en organizaciones dedicadas a gobernarla. Estas teorías ayudan a mirar a México con otros ojos.

Morena: de movimiento a sistema

La metamorfosis más espectacular es la de Morena. Nació como movimiento alrededor de Andrés Manuel López Obrador, obtuvo su registro como partido en 2014 y apenas cuatro años después conquistó la Presidencia. Desde sus primeros años, los investigadores observaron que su aparición estaba rompiendo el pluralismo dominado por PRI, PAN y PRD y que el liderazgo de AMLO era decisivo para convertirlo rápidamente en una fuerza competitiva.

Pero Morena ya tampoco es aquel Morena. Comenzó como movimiento de protesta contra el sistema. Después se convirtió en partido electoral. Luego en partido gobernante. Más tarde en partido mayoritario. Hoy enfrenta una nueva etapa: convertirse en una organización capaz de institucionalizar un movimiento construido alrededor de un liderazgo fundador.

Y aquí aparece la paradoja. Morena llegó al poder denunciando las prácticas del viejo sistema, pero su enorme éxito electoral lo obliga ahora a enfrentar problemas que conocieron otros partidos dominantes: incorporación de políticos provenientes de organizaciones rivales, conflictos entre grupos regionales, competencia por candidaturas, disciplina interna, selección de dirigentes y administración de una coalición cada vez más heterogénea.

La teoría de Kirchheimer resulta útil. Morena se parece cada vez más a un gigantesco catch-all party. Dentro de sus fronteras caben antiguos priistas, perredistas, panistas, izquierdistas históricos, empresarios, sindicalistas, movimientos sociales, políticos profesionales y nuevos cuadros. Eso explica parte de su fortaleza. También contiene su vulnerabilidad.

Porque mientras más amplia es una coalición, más difícil resulta responder una pregunta elemental: ¿qué significa pertenecer a ella? El verdadero desafío de Morena no consiste solamente en ganar elecciones sino en institucionalizarse sin perder identidad. Y 2027 será una prueba formidable. La selección de candidatos para las gubernaturas, diputaciones y alcaldías está generando una competencia intensa dentro del propio movimiento.

Cuando un partido domina electoralmente, muchas veces la verdadera elección comienza a producirse dentro del partido dominante. Ésa sería otra metamorfosis.

El PRI: del poder a la supervivencia

Ningún partido mexicano ilustra mejor la capacidad de transformación que el PRI. Fue partido revolucionario, corporativo, nacionalista, desarrollista, tecnocrático, neoliberal, modernizador, nuevamente nacionalista y finalmente partido de oposición. Sobrevivió a prácticamente todas sus transformaciones.

Pero la metamorfosis actual es diferente porque afecta su razón histórica de ser. El PRI fue construido para ejercer el poder. Su cultura política, organización territorial, sectores, disciplina y mecanismos de negociación tenían sentido porque el partido podía distribuir poder.

¿Qué ocurre cuando una organización diseñada para administrar el poder tiene que aprender a sobrevivir sin él? El PRI enfrenta una contradicción existencial: necesita cambiar radicalmente para sobrevivir, pero cada transformación puede alejarlo todavía más de aquello que alguna vez justificó su existencia.

Aquí resulta útil el estudio de Herbert Kitschelt sobre la transformación de la socialdemocracia europea. Cuando desaparece o disminuye la base sociológica original de un partido, éste necesita construir una nueva coalición electoral. No basta cambiar el discurso. Hay que encontrar nuevos grupos sociales cuya identidad, aspiraciones e intereses puedan articularse políticamente. 

Ese es precisamente el problema del PRI. No puede reconstruir el México del siglo XX. Necesita descubrir quién necesita al PRI en el México del siglo XXI. Mientras no responda esa pregunta, su estrategia tenderá a ser defensiva: conservar posiciones, negociar coaliciones, proteger bastiones y sobrevivir una elección más. Sobrevivir, sin embargo, no equivale a transformarse.

PAN: la paradoja de la identidad

El PAN enfrenta un problema diferente. Durante décadas su mayor activo fue saber quién era. Fue oposición cuando ser oposición significaba perder elecciones. Defendió instituciones, democracia electoral, ciudadanía, subsidiariedad y una concepción específica del bien común.

La llegada al poder en 2000 transformó inevitablemente al partido. Gobernar exige pragmatismo. Pero después ocurrió algo más profundo: para enfrentar a Morena, PAN y PRI construyeron alianzas electorales. La estrategia tenía lógica aritmética. El problema era semántico. Si durante décadas dijiste que tu adversario representaba aquello contra lo que luchabas, ¿cómo explicas después que debes aliarte con él para defender aquello en lo que crees?

Kirchheimer lo habría entendido perfectamente. En la búsqueda de una coalición electoral más grande, las diferencias ideológicas pueden diluirse.

El PAN intenta ahora recuperar identidad propia, aunque la realidad electoral vuelve a presionarlo hacia las alianzas. De hecho, dirigentes panistas en diversos estados están impulsando nuevamente acuerdos con el PRI rumbo a 2027, aun después de que la dirigencia nacional anunció el fin de esa estrategia.

La pregunta fundamental para Acción Nacional no es con quién debe aliarse. Es mucho más profunda: ¿qué representa hoy el PAN que ningún otro partido representa? Hasta que pueda responderlo con claridad, cualquier estrategia electoral será insuficiente.

Movimiento Ciudadano: la metamorfosis pendiente

Movimiento Ciudadano representa otro fenómeno. Ha intentado ocupar el espacio que dejan los partidos tradicionales y construir una identidad más joven, urbana, moderna y menos asociada con el viejo sistema. Su apuesta ha sido diferenciarse tanto del oficialismo como de la antigua coalición opositora. Su desafío es pasar de una identidad atractiva a una coalición nacional.

Muchos partidos nuevos consiguen conectar con determinados segmentos sociales. Mucho más difícil es construir organización territorial, cuadros, gobiernos exitosos y una narrativa suficientemente amplia para gobernar un país heterogéneo. Movimiento Ciudadano todavía está realizando esa transición.

Puede convertirse en alternativa nacional. También puede permanecer como una exitosa federación de liderazgos regionales. La diferencia dependerá de su capacidad para convertir marca en institución.

Cuando el partido deja de representar

Todo esto conduce al problema que Peter Mair identificó hace años. Los partidos nacieron para conectar sociedad y Estado. Recogían demandas de ciudadanos, las organizaban, las convertían en programas y llevaban esas ideas al gobierno.

Pero cuando pierden identidad, militantes y vínculos sociales, esa función se debilita. Entonces ocurre algo peligroso: los partidos hablan cada vez más entre ellos y cada vez menos con la sociedad.

La ciudadanía comienza a percibirlos como organizaciones interesadas primordialmente en candidaturas, presupuestos, coaliciones y posiciones. Y alguien ocupa el vacío. Puede ser un movimiento social. Un líder carismático. Un empresario. Un influencer. Un candidato antisistema. O un nuevo partido. La política aborrece los vacíos.

La ley de la metamorfosis

Quizá deberíamos dejar de preguntar qué partidos van a desaparecer y formular una pregunta más interesante: ¿en qué se están convirtiendo?

Morena debe decidir si será movimiento, partido institucional o una gran coalición dominante.

El PRI debe descubrir si puede inventar una razón de existir independiente de su pasado.

El PAN necesita decidir si su futuro consiste fundamentalmente en derrotar a Morena o en volver a representar una visión reconocible de México.

Movimiento Ciudadano tiene que demostrar si puede pasar de marca política diferenciada a organización verdaderamente nacional.

Incluso nuevas fuerzas han entrado al sistema, confirmando que el proceso de recomposición continúa.

Las elecciones de 2027 serán importantes no solamente por las gubernaturas, alcaldías y congresos que estarán en juego. Serán un enorme laboratorio sobre la transformación del sistema de partidos mexicano.

Los partidos, como las especies, sobreviven adaptándose. Pero existe una diferencia crucial. Una especie que se transforma sigue cumpliendo el propósito fundamental de sobrevivir. Un partido puede sobrevivir electoralmente y, sin embargo, perder el propósito para el cual nació. Ésa es la gran paradoja.

Un partido puede ganar elecciones y perder su identidad. Puede conservar su registro y perder su razón de ser. Puede conquistar el gobierno y perder a la sociedad.

Por eso la metamorfosis de los partidos mexicanos no es un asunto de los políticos. Es un problema de la democracia. Porque la pregunta decisiva no es solamente quién gobernará México. Es quién representará a los mexicanos.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-metamorfosis-de-los-partidos-mexicanos/

La escuela de los futuros gobernantes

La escuela de los futuros gobernantes

Javier Treviño

@javier_trevino

Hace poco más de veinte años, Lorenzo Zambrano entendió algo importante sobre México. La transición democrática no estaría completa simplemente porque hubiera elecciones competidas, alternancia y nuevos partidos en el gobierno. Una democracia moderna necesitaba también algo menos visible, pero igualmente importante: servidores públicos profesionales capaces de transformar el Estado.

Como presidente del Consejo del Tecnológico de Monterrey, Zambrano impulsó, junto con Rafael Rangel y un grupo de académicos, la creación en 2003 de la Escuela de Graduados en Administración Pública y Política Pública, la EGAP. México atravesaba entonces un momento de cambio político y social. La nueva Escuela nació precisamente con la convicción de formar profesionales mediante el estudio, la investigación y la aplicación del conocimiento para servir en el ámbito público.

La iniciativa formaba parte de una visión más amplia de Lorenzo Zambrano. Si México necesitaba empresarios, ingenieros y administradores extraordinariamente preparados para competir en el mundo, también necesitaba servidores públicos con estándares semejantes de excelencia. Un país moderno no podía construirse únicamente con grandes empresas. Necesitaba también grandes instituciones.

Desde CEMEX, tuve el privilegio de participar de cerca en ese proyecto y también tuve la oportunidad de impartir una clase de políticas públicas en aquella Escuela. Si regresara hoy al salón de clases, conservaría algunos autores, conceptos y herramientas. Pero no impartiría el mismo curso. No podría. El mundo que aquellos estudiantes se preparaban para gobernar prácticamente ya no existe.

Hace dos décadas hablábamos del ciclo de las políticas públicas: identificar un problema, incorporarlo a la agenda, diseñar alternativas, decidir, implementar y evaluar. Estudiábamos economía, estadística, instituciones, presupuesto, negociación y administración pública.

Todo sigue siendo indispensable. Pero ya no es suficiente. Hoy un funcionario debe tomar decisiones en un mundo de inteligencia artificial, cambio climático, desinformación, ciberataques, tensiones geopolíticas, cadenas de suministro vulnerables, migraciones, polarización y tecnologías que avanzan más rápido que las instituciones.

Por eso, si Lorenzo Zambrano se preguntó hace veinte años cómo profesionalizar el gobierno de un México que acababa de entrar plenamente en la democracia competitiva, hoy deberíamos formular una nueva pregunta: ¿Cómo formamos a quienes tendrán que reconstruir la capacidad del Estado mexicano para gobernar el futuro?

De enseñar respuestas a enseñar preguntas

Las mejores escuelas de políticas públicas ya están cambiando. Incorporan análisis computacional, inteligencia artificial, experimentación, inferencia causal, ciencia de datos y nuevas herramientas de prospectiva. Hay una transformación intelectual detrás de todo ello. La inteligencia artificial permite encontrar respuestas cada vez más rápido. Un estudiante puede pedir hoy a un modelo que compare políticas de salud de veinte países, analice un presupuesto, sintetice cientos de documentos, construya escenarios o proponga alternativas regulatorias en minutos.

Cuando las respuestas se vuelven abundantes, las buenas preguntas se vuelven escasas. Ésa debería ser la primera competencia del futuro gobernante. ¿Por qué está ocurriendo realmente este problema? ¿Qué supuesto estamos dando por cierto? ¿Qué evidencia demostraría que estamos equivocados? ¿Por qué una política funciona en un estado y fracasa en otro? ¿Qué señal estamos ignorando? ¿Qué consecuencias no intencionales podría producir nuestra decisión? Una respuesta extraordinaria a la pregunta equivocada sigue siendo una mala política pública.

Aprender a cambiar de opinión

La segunda competencia sería todavía más difícil: aprender. Los gobiernos tienen una enorme capacidad para defender sus decisiones y una sorprendentemente pequeña para corregirlas.

Una política se anuncia. Se convierte en compromiso político. Se asigna presupuesto. Aparece en discursos. Se construye alrededor de ella una burocracia. Reconocer posteriormente que no funciona se vuelve políticamente costoso. Por eso necesitamos enseñar algo que pocas escuelas consideran una competencia profesional: cambiar de opinión cuando cambia la evidencia.

Cada estudiante debería mantener durante el semestre un registro de errores. ¿Qué pensaba antes de analizar el problema? ¿Qué evidencia contradijo su hipótesis? ¿Por qué estaba equivocado? ¿Qué aprendió? El futuro no pertenece al gobierno que nunca se equivoca. Ese gobierno no existe. Pertenece al que descubre y corrige sus errores más rápido.

Del gobierno basado en evidencia al gobierno que genera evidencia

Durante años promovimos las políticas públicas basadas en evidencia. Fue un enorme avance frente a decisiones construidas alrededor de intuiciones, ocurrencias o ideologías.

Hoy podemos avanzar un paso más. El Estado no debería solamente consumir evidencia. Debería producirla continuamente. Los estudiantes deberían aprender a tratar una política pública como una hipótesis. Diseñarla. Probarla. Medir resultados. Comparar alternativas. Identificar efectos inesperados. Corregir. Volver a probar.

Hipótesis → intervención → medición → aprendizaje → adaptación. Una política deja de ser una respuesta definitiva y se convierte en un proceso permanente de descubrimiento.

Inteligencia artificial sin abdicar del juicio

Por supuesto, enseñaría inteligencia artificial. Pero no impartiría una clase sobre cómo utilizar ChatGPT. Los alumnos utilizarían agentes de IA para investigar, analizar datos, cuestionar argumentos, simular escenarios, revisar regulaciones y buscar evidencia contraria a sus propias conclusiones.

Establecería una regla: Ningún estudiante podría presentar una recomendación producida por inteligencia artificial que no pudiera explicar, verificar y defender personalmente. La IA puede encontrar patrones que nosotros no vemos. Puede analizar millones de datos, anticipar comportamientos y recomendar alternativas.

Pero gobernar significa algo más. Un algoritmo puede calcular dónde una inversión produce mayor rendimiento. No puede decidir cuánto valor debemos otorgar a la equidad. Puede estimar riesgos. No puede determinar qué riesgos estamos moralmente dispuestos a aceptar. Puede recomendar. Alguien tiene que responder por la decisión. Cuanto más poderosa sea la inteligencia artificial, más importante será enseñar juicio, ética y responsabilidad.

Enseñar a anticipar

También incorporaría algo que hace veinte años apenas aparecía en los programas: prospectiva estratégica. La administración pública tradicional es fundamentalmente reactiva. Ocurre una crisis. Respondemos. Investigamos. Regulamos. Asignamos recursos. Pero cuando terminamos, la siguiente crisis ya comenzó.

La OCDE utiliza hoy el concepto de anticipatory governance: desarrollar capacidades institucionales para explorar futuros posibles, detectar señales, experimentar y aprender. No significa predecir el futuro. Significa evitar que el futuro siempre nos sorprenda.

Pediría a los estudiantes imaginar cuatro escenarios para México en 2040. ¿Qué ocurre si la inteligencia artificial transforma el empleo mucho más rápidamente de lo previsto? ¿Si una sequía prolongada modifica la geografía económica? ¿Si los centros de datos multiplican la demanda eléctrica? ¿Si cambia radicalmente nuestra relación económica con Estados Unidos? ¿Si aparece otra pandemia?

El buen gobierno no puede impedir todas las crisis. Pero puede evitar llegar tarde a todas.

Volver a enseñar implementación

Recuperaría además una disciplina que nunca debimos relegar: ejecutar. México no carece de diagnósticos. Tenemos excelentes economistas, abogados, académicos y especialistas capaces de diseñar políticas sofisticadas. El problema aparece frecuentemente después. ¿Quién lo va a hacer? ¿Con qué presupuesto? ¿Con qué funcionarios? ¿En cuánto tiempo? ¿Cómo coordinamos Federación, estados y municipios? ¿Qué ocurre cuando los incentivos políticos contradicen el diseño técnico?

La pregunta más incómoda de cualquier política pública debería ser: ¿Puede realmente el Estado hacer aquello que acaba de prometer? La implementación no es el último capítulo del análisis. Es el lugar donde la política pública se encuentra con la realidad.

Enseñar poder

Y enseñaría política. Mucha política. Las políticas públicas no ocurren en una hoja de cálculo. Ocurren entre presidentes, secretarios, legisladores, gobernadores, alcaldes, jueces, empresarios, sindicatos, organizaciones sociales, medios y ciudadanos.

La política técnicamente perfecta puede ser políticamente imposible. El futuro servidor público necesita entender intereses, construir coaliciones, negociar, persuadir y saber cuándo avanzar, cuándo esperar y cuándo aceptar una solución imperfecta para conseguir un resultado posible.

No basta saber qué debería hacerse. Hay que saber cómo conseguir que ocurra.

La memoria del Estado

Añadiría otra materia: memoria institucional. México pierde demasiado conocimiento cada seis años. Cambian gobiernos. Salen funcionarios. Desaparecen equipos. Se modifican programas. Se archivan experiencias. Y volvemos a aprender dolorosamente aquello que alguien ya había aprendido.

Un Estado inteligente debería convertir cada crisis, programa, negociación y fracaso en conocimiento disponible para la siguiente generación de servidores públicos. La inteligencia artificial puede ayudarnos a consultar décadas de información casi instantáneamente.

Pero almacenar no significa aprender. El Estado inteligente no es el que recuerda todo. Es el que sabe qué hacer con lo que recuerda.

El examen final

Tampoco aplicaría un examen tradicional. El último día entregaría a los estudiantes un escenario: Es 1 de octubre de 2030. Ustedes integran el equipo responsable de reconstruir la capacidad institucional del gobierno mexicano. Tienen seis años. ¿Qué hacen primero?

Tendrían que presentar un plan que incluyera servicio público, seguridad, capacidades digitales, inteligencia artificial, presupuesto, coordinación federal, evaluación, prospectiva, implementación y recuperación de la confianza.

Y les impondría una condición: No pueden crear una nueva institución para resolver cada problema. Tendrían que aprender a reconstruir capacidades, no simplemente organigramas.

La nueva generación

La visión de Lorenzo Zambrano no perdió vigencia. Al contrario. En 2003 México necesitaba una nueva generación de profesionales para una democracia que comenzaba una etapa distinta. Hoy necesitamos dar el siguiente paso. Necesitamos personas capaces no sólo de administrar instituciones, sino de reconstruir su capacidad para pensar, anticipar, ejecutar y aprender.

Hace veinte años podíamos enseñar políticas públicas principalmente como una disciplina para encontrar mejores respuestas. Hoy necesitamos formar personas capaces de definir problemas, entender evidencia, utilizar inteligencia artificial, anticipar escenarios, construir coaliciones, ejecutar decisiones, reconocer errores y aprender rápidamente.

No necesitamos funcionarios que pretendan saberlo todo. Necesitamos arquitectos de capacidad pública. Lorenzo Zambrano entendió que la transformación democrática de México necesitaba mejores servidores públicos. La tarea de esta generación será todavía más ambiciosa.

México necesitará mejores políticas, por supuesto. Pero necesitará, sobre todo, una generación capaz de reconstruir un Estado que piense, anticipe, ejecute, recuerde, corrija y aprenda.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-escuela-de-los-futuros-gobernantes/

La idea que puede cambiar a un país

La idea que puede cambiar a un país

Javier Treviño

@javier_trevino

Hay países que tienen petróleo y son pobres. Otros tienen grandes mercados y no crecen. Algunos poseen universidades, empresarios, trabajadores capaces y una ubicación geográfica privilegiada, pero pasan décadas administrando la mediocridad. Y hay naciones que, después de guerras, crisis o periodos de pobreza extrema, consiguen transformarse en una generación. ¿Por qué?

La explicación tradicional apunta a las instituciones, la inversión, la educación, la infraestructura, el comercio, la tecnología y la estabilidad macroeconómica. Todo eso importa. Muchísimo. Pero falta una variable que rara vez aparece en las estadísticas económicas: la capacidad de una sociedad para imaginar un futuro común y ponerse de acuerdo para construirlo.

Tal vez uno de los activos más poderosos de un país sea precisamente ése: tener una gran idea de sí mismo. No hablo de nacionalismo, propaganda gubernamental ni unanimidad política. Tampoco de eliminar diferencias. Hablo de algo más sofisticado: construir un consenso suficientemente amplio sobre lo que queremos llegar a ser como nación. En tiempos de polarización, esto parecería una idea casi revolucionaria.

Antes del PIB está el “nosotros”

Benedict Anderson escribió uno de los libros fundamentales de las ciencias sociales contemporáneas: Imagined Communities. Su tesis fue que una nación es, antes que nada, una “comunidad imaginada”. Millones de personas que nunca se conocerán personalmente desarrollan, sin embargo, la convicción de que forman parte de una misma comunidad.

Esa palabra —nosotros— tiene enormes consecuencias económicas y políticas. ¿Por qué aceptar impuestos para construir escuelas que utilizarán hijos de desconocidos? ¿Por qué financiar infraestructura que beneficiará a generaciones futuras? ¿Por qué empresarios, trabajadores, universidades y gobiernos deberían cooperar en proyectos cuyos resultados tardarán años? Porque existe la percepción de que pertenecemos al mismo proyecto.

Francis Fukuyama llevó esta idea al terreno económico en su libro Trust. La confianza, sostiene, no es solamente una virtud moral. Es un activo económico. Las sociedades donde las personas pueden cooperar más allá de sus familias o pequeños círculos construyen organizaciones más complejas, reducen costos de transacción y emprenden proyectos colectivos de mayor escala.

Robert Putnam llegó a conclusiones relacionadas en su libro Making Democracy Work. Las instituciones funcionan mejor cuando existe detrás de ellas una cultura de cooperación, reciprocidad y participación cívica.

Hoy sabemos que esto tiene consecuencias muy concretas. La OCDE señala que la confianza reduce costos de transacción, facilita el cumplimiento de las políticas públicas y permite generar respaldo para reformas difíciles. También advierte que los ambientes de baja confianza deterioran la cohesión social y limitan la capacidad de los gobiernos para responder a problemas complejos.

Por eso podríamos formular una primera ecuación política: sin un “nosotros” creíble es muy difícil construir un “mañana” compartido.

El consenso no significa pensar igual

Aquí aparece una objeción inevitable. Las sociedades modernas son plurales. ¿Cómo construir una visión nacional sin imponer una sola visión? John Rawls ofrece una respuesta extraordinariamente útil con su concepto de overlapping consensus. No necesitamos estar de acuerdo en todo.

Un empresario y un sindicalista pueden tener ideas diferentes sobre los impuestos. Un conservador y un progresista pueden discrepar profundamente sobre cuestiones sociales. Gobierno y oposición competirán siempre por el poder. Pero todos podrían coincidir en que un niño debe recibir educación de calidad; que quien trabaja debe tener posibilidades de prosperar; que las empresas necesitan certeza; que la ley debe cumplirse; que la corrupción destruye valor; que la ciencia y la tecnología importan; que debemos reducir la pobreza; y que nuestros hijos deberían recibir un país mejor que el nuestro.

La democracia no exige eliminar el conflicto. Exige construir un piso común debajo del conflicto. Ésa puede ser una de las grandes tareas políticas de nuestro tiempo.

De la idea a la misión

Mariana Mazzucato acaba de publicar su libro The Common Good Economy. Su argumento llega en un momento oportuno: las economías necesitan recuperar propósito y orientar capacidades públicas, privadas y sociales hacia objetivos colectivos. Su propuesta profundiza una idea desarrollada anteriormente en Mission Economy: los grandes desafíos pueden convertirse en misiones capaces de movilizar innovación, inversión y cooperación.

El ejemplo paradigmático es el programa Apollo. John F. Kennedy no presentó a los estadounidenses un plan burocrático de miles de páginas. Les dio una misión: llevar un hombre a la Luna y traerlo sano y salvo antes de terminar la década. La Luna era el destino visible. Pero la verdadera transformación ocurrió en la Tierra.

Gobierno, universidades, científicos, ingenieros, empresas y trabajadores tuvieron que resolver miles de problemas. Se desarrollaron tecnologías, materiales, sistemas de cómputo y nuevas capacidades industriales.

Una misión extraordinaria convirtió inteligencia dispersa en esfuerzo coordinado. Ahí está la diferencia entre slogan y estrategia. El slogan busca aplausos. La misión organiza capacidades.

Cuando un país decide avanzar

La historia económica ofrece ejemplos extraordinarios.

Alemania occidental construyó después de la Segunda Guerra Mundial una economía social de mercado alrededor de reconstrucción, estabilidad y productividad.

Japón hizo de la modernización industrial y tecnológica un proyecto nacional.

Corea del Sur apostó durante décadas por educación, exportaciones, industria y tecnología hasta convertirse, en una generación, de país pobre en potencia económica.

Singapur construyó su proyecto alrededor de competencia, educación, apertura, infraestructura y eficacia gubernamental.

Finlandia convirtió educación, conocimiento e innovación en pilares nacionales.

Irlanda logró a finales de los años ochenta acuerdos entre gobierno, empresarios y trabajadores que ayudaron a estabilizar la economía y sentaron bases para una transformación posterior.

En España, los Pactos de la Moncloa de 1977 no significaron que izquierda y derecha dejaran de ser adversarios. Comprendieron que existían objetivos superiores a sus diferencias inmediatas.

La gran lección es: las sociedades exitosas no necesariamente eliminan sus conflictos. Logran ponerse de acuerdo un nivel por encima de ellos.

El peligro de la falsa unidad

Pero también hay una advertencia. Una gran idea nacional puede convertirse en instrumento de exclusión. La historia está llena de gobiernos que confundieron unidad con obediencia, patriotismo con lealtad al gobernante y consenso con silencio.

Andreas Wimmer, en su libro Nation Building, nos dice: la construcción nacional funciona cuando es incluyente. La pregunta decisiva es quién forma parte del “nosotros”. Una visión nacional que dice “este país nos pertenece a todos” puede generar cooperación. Una que dice “este país nos pertenece a nosotros y no a ustedes” terminará produciendo división.

También necesitamos instituciones. Daron Acemoglu y James Robinson lo explicaron en su obra Why Nations Fail: las sociedades prosperan sostenidamente cuando desarrollan instituciones capaces de ampliar oportunidades en lugar de concentrar permanentemente poder y beneficios.

Podemos entonces plantearlo así: propósito nacional sin instituciones puede convertirse en propaganda. Instituciones sin propósito nacional pueden convertirse en burocracia. Una sociedad próspera necesita ambas.

De “¿qué me toca?” a “¿qué podemos construir?”

Hay otro autor indispensable: Mancur Olson. En su obra The Rise and Decline of Nations explicó cómo las sociedades pueden ir acumulando grupos organizados dedicados a proteger intereses particulares. Poco a poco, la energía nacional deja de concentrarse en crear riqueza y comienza a concentrarse en distribuirla.

Todos preguntan: “¿Qué me toca?” Pocos preguntan: “¿Qué podemos construir?”

Una gran visión nacional puede modificar temporalmente esa lógica. No elimina intereses particulares —ninguna sociedad puede hacerlo—, pero crea objetivos suficientemente importantes para que empresarios, trabajadores, universidades, gobiernos y organizaciones sociales descubran zonas donde cooperar.

Ésa es la diferencia entre repartir el presente y construir el futuro.

México necesita una conversación sobre el futuro

Aquí es donde todo esto adquiere relevancia para México. Nuestro debate público está obsesionado con el presente y, todavía más, con el pasado. Discutimos quién tuvo la culpa. Quién traicionó a quién. Qué gobierno fue mejor o peor. Quién pertenece al pueblo y quién a las élites. Quién es conservador, neoliberal, populista o reaccionario.

La política necesita conflicto. La democracia necesita oposición. La crítica al poder es indispensable. Pero un país no puede construir su futuro mirando permanentemente por el espejo retrovisor.

México necesita comenzar otra conversación: ¿Qué país queremos ser en 2040? ¿Queremos convertirnos en una de las plataformas industriales y logísticas más competitivas del mundo? ¿Queremos aprovechar nuestra integración con América del Norte para construir empresas mexicanas globales? ¿Queremos que nuestros niños tengan una educación comparable con la de las economías más avanzadas? ¿Queremos convertirnos en potencia energética, digital, agroindustrial y tecnológica? ¿Queremos construir un sistema de salud verdaderamente universal? ¿Queremos reducir radicalmente la violencia? ¿Queremos que cualquier mexicano, independientemente de dónde nazca, tenga posibilidades reales de ascenso social?

Ninguna de esas aspiraciones debería pertenecer a un partido. Podrían pertenecer a México.

El nuevo capital nacional

Durante siglos medimos la riqueza de los países por sus tierras, minas, fábricas, infraestructura y capital financiero. Después comprendimos la importancia del capital humano. Putnam y Fukuyama nos ayudaron a comprender el capital social.

Creo que debemos agregar otro concepto: “capital de propósito”. Es la capacidad de una sociedad para imaginar un futuro deseable, generar suficiente confianza alrededor de él y coordinar recursos para construirlo.

Un país con alto capital de propósito puede pensar a veinte años aunque sus gobiernos duren seis. Puede emprender infraestructura que atraviese administraciones. Puede mantener políticas educativas durante décadas. Puede atraer inversión porque existe certidumbre sobre la dirección general. Puede asumir sacrificios presentes porque la sociedad comprende hacia dónde va.

Un país con bajo capital de propósito vive atrapado en ciclos políticos cada vez más cortos. Cada gobierno comienza de nuevo. Cada elección redefine el país. Cada adversario se convierte en enemigo. Cada reforma destruye la anterior. Y cada generación vuelve a discutir las mismas preguntas.

La gran idea

México no necesita unanimidad. Necesita algo mucho más inteligente. Necesita acordar el futuro sin tener que estar de acuerdo en todo lo demás. Ésa podría ser una de las grandes ideas políticas de nuestro tiempo.

Gobierno y oposición seguirán compitiendo. Empresarios y sindicatos seguirán negociando. Izquierda y derecha continuarán discrepando. Los ciudadanos seguirán criticando a quienes gobiernan. Así debe ser. Pero debajo de todo ello podría existir una convicción compartida: México debe convertirse, durante los próximos quince años, en una sociedad más próspera, segura, educada, innovadora y sostenible.

Y entonces convertir esa aspiración en diez misiones nacionales medibles. Porque las grandes transformaciones comienzan cuando una sociedad deja de preguntarse solamente qué gobierno quiere y comienza a preguntarse qué país quiere ser.

Una nación cambia cuando millones de personas descubren que sus sueños individuales pueden formar parte de una ambición colectiva. La prosperidad comienza con inversión, educación, instituciones y productividad.

Pero antes de todo eso puede haber algo todavía más elemental: una idea suficientemente grande para que un país vuelva a creer en su futuro.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-idea-que-puede-cambiar-a-un-pais/

Un gobierno que llega tarde o un estado anticipatorio

Un gobierno que llega tarde o un estado anticipatorio

Javier Treviño

@javier_trevino

Imagine la siguiente escena. Un grupo de científicos entra a Palacio Nacional y le dice a la Presidenta de México: Dentro de seis meses aumentará la inflación. La producción agrícola disminuirá en varias regiones del país. Habrá mayor presión sobre el sistema eléctrico. Algunas ciudades enfrentarán problemas de abastecimiento de agua. Los incendios forestales aumentarán. El dengue se expandirá hacia nuevas zonas. El gobierno tendrá que gastar miles de millones de pesos adicionales para atender emergencias y reconstruir infraestructura.

¿Qué haría cualquier gobierno responsable? Esperaría seis meses para actuar. O comenzaría a prepararse ese mismo día. La respuesta parece obvia. Sin embargo, eso es exactamente lo que ocurre cada vez que aparece un episodio importante del fenómeno de El Niño.

Hoy la ciencia permite anticipar la evolución probable de este fenómeno climático. Los modelos desarrollados por la Organización Meteorológica Mundial (OMM), la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica de Estados Unidos (NOAA) y decenas de centros científicos alrededor del mundo son cada vez más precisos. No predicen el futuro con absoluta certeza, pero sí ofrecen información suficiente para que los gobiernos comiencen a prepararse antes de que aparezcan los primeros daños.

Y, sin embargo, la mayoría sigue actuando como si la información llegara demasiado tarde. Ésa es la verdadera paradoja. Durante décadas pensamos que el principal problema era la falta de conocimiento científico. Hoy descubrimos que el verdadero problema es la incapacidad institucional para convertir ese conocimiento en decisiones oportunas. En otras palabras, el cuello de botella ya no está en la ciencia. Está en el gobierno.

No existen desastres naturales

Una de las ideas más provocadoras que deja la literatura reciente sobre resiliencia es que los llamados "desastres naturales" rara vez son completamente naturales. Los terremotos existen. Los huracanes existen. Las sequías existen. El Niño existe. Lo que determina si esos fenómenos se convierten en tragedias nacionales depende, en buena medida, de la calidad de las instituciones.

La naturaleza impone condiciones. Las instituciones determinan las consecuencias. Ésta debería ser una de las primeras reflexiones para México. Cada temporada de lluvias nos sorprenden inundaciones en las mismas ciudades. Cada temporada seca vuelven los incendios forestales. Cada año reaparecen las discusiones sobre la escasez de agua. Cada fenómeno extremo parece convertirse en una sorpresa nacional. Pero las sorpresas dejan de ser sorpresas cuando ocurren una y otra vez. Lo que existe no es falta de información. Es falta de anticipación.

El verdadero hallazgo de la ciencia

Hace apenas unos años todavía era posible pensar que El Niño representaba simplemente una anomalía climática pasajera. Las investigaciones más recientes cambiaron radicalmente esa percepción. Uno de los estudios más importantes publicados por la revista Science demuestra que los efectos económicos de los grandes episodios de El Niño no desaparecen cuando termina el fenómeno climático. Sus impactos pueden reducir el crecimiento económico durante varios años.

Ésta es una conclusión extraordinariamente importante. El costo principal no es únicamente una cosecha perdida. Ni una presa vacía. Ni un incendio forestal. El verdadero costo aparece después. Menor crecimiento. Mayor inflación. Menor inversión. Mayor presión sobre las finanzas públicas. Mayor vulnerabilidad social.

La naturaleza produce el primer impacto. Las instituciones determinan cuánto tiempo permanece. Y aquí aparece una pregunta mucho más seria. Si hoy podemos anticipar razonablemente estos fenómenos, ¿por qué seguimos organizando al Estado mexicano como si todo comenzara el día en que ocurre la emergencia? Porque, en realidad, nuestro aparato gubernamental fue diseñado para administrar el pasado. No el futuro.

Existe una idea profundamente arraigada en la administración pública mexicana: la función del gobierno consiste en resolver problemas. Durante buena parte del siglo XX esa idea fue suficiente. Los grandes desafíos aparecían de manera relativamente aislada. Una crisis financiera exigía una respuesta económica. Un huracán movilizaba a Protección Civil. Una epidemia correspondía al sector salud. Cada dependencia actuaba dentro de su propio ámbito de responsabilidad.

Ese modelo dejó de corresponder al mundo en que vivimos. Los riesgos del siglo XXI ya no llegan solos. Llegan en cascada. Se alimentan mutuamente. Una sequía deja de ser un problema agrícola para convertirse en un problema de inflación. La inflación modifica la política monetaria. Las tasas de interés afectan la inversión. La menor inversión limita el crecimiento económico. El crecimiento más lento reduce la recaudación. Las finanzas públicas se deterioran precisamente cuando el Estado necesita invertir más en infraestructura y apoyo social.

Lo que antes eran problemas separados hoy forman parte de un mismo sistema. Sin embargo, seguimos gobernando como si cada dependencia pudiera resolver únicamente su pequeña parte del problema. Ésa es, probablemente, la mayor debilidad institucional del Estado mexicano.

Gobernamos con instituciones del siglo XX

No existe nada particularmente malo en nuestras instituciones. Al contrario. México cuenta con un Servicio Meteorológico Nacional competente. CONAGUA dispone de información hidrológica valiosa. El Sistema Nacional de Protección Civil es reconocido internacionalmente desde su transformación después del terremoto de 1985. Las universidades mexicanas producen investigación científica de alta calidad. La Secretaría de Salud ha desarrollado importantes capacidades epidemiológicas. El Banco de México y la Secretaría de Hacienda cuentan con equipos técnicos de primer nivel.

El problema no reside en cada institución por separado. El problema aparece entre ellas. Cada una observa una parte distinta del mismo fenómeno. Cada una produce información valiosa. Pero nadie integra todas las piezas para responder una pregunta sencilla: ¿Qué significa todo esto para el país dentro de seis meses? Ésa es la diferencia entre administrar sectores y gobernar sistemas.

Las empresas más exitosas del mundo ya comprendieron este cambio. Utilizan inteligencia artificial para integrar información sobre consumidores, logística, inventarios, mercados financieros, cadenas de suministro y comportamiento de proveedores. No esperan a que aparezca un problema para reaccionar; construyen escenarios, simulan alternativas y ajustan decisiones continuamente.

Paradójicamente, muchos gobiernos siguen operando con una lógica administrativa diseñada hace medio siglo. No es un problema exclusivo de México. Pero México tiene una oportunidad excepcional para corregirlo.

La siguiente ventaja competitiva de las naciones

Durante décadas repetimos que la competitividad dependía de la estabilidad macroeconómica, la infraestructura, la educación o la apertura comercial. Todo eso sigue siendo cierto. Pero ya no es suficiente.

Los inversionistas también comienzan a preguntarse otra cosa. ¿Puede este país administrar una sequía sin paralizar su producción industrial? ¿Tiene suficiente agua para sostener nuevas inversiones? ¿Su sistema eléctrico resistirá olas de calor cada vez más intensas? ¿Puede proteger cadenas logísticas durante fenómenos extremos? ¿Sus instituciones reaccionan con rapidez?

En otras palabras, la resiliencia institucional comienza a convertirse en un activo económico. La estabilidad del siglo XXI dependerá menos de evitar riesgos —algo imposible— y más de administrarlos mejor que los demás. Los países que aprendan primero esa lección atraerán más inversión, protegerán mejor a sus ciudadanos y crecerán con mayor estabilidad. Ésa es la verdadera competencia del futuro.

Del Estado reactivo al Estado anticipatorio

Por eso creo que el debate nacional debería cambiar. La discusión no consiste únicamente en cómo responder al próximo episodio de El Niño. La discusión consiste en qué tipo de Estado necesita México durante las próximas décadas.

Propongo pensar en una idea distinta. Un Estado anticipatorio. No un gobierno que pretenda adivinar el futuro. Eso sería imposible. Tampoco un gobierno que intente controlar todos los riesgos. Eso sería igualmente ilusorio. Un Estado anticipatorio hace algo mucho más práctico. Integra información. Construye escenarios. Identifica señales tempranas. Coordina instituciones. Toma decisiones antes de que el costo de actuar sea mucho mayor.

La diferencia parece pequeña. En realidad, cambia completamente la lógica del gobierno. Un Estado reactivo administra crisis. Un Estado anticipatorio administra probabilidades. Un Estado reactivo espera evidencia completa. Un Estado anticipatorio actúa cuando la evidencia es suficiente. Un Estado reactivo reconstruye. Un Estado anticipatorio reduce la necesidad de reconstruir.

Ésa es la gran transformación institucional que México necesita. Y El Niño representa una oportunidad extraordinaria para iniciarla. Porque, por primera vez, enfrentamos un fenómeno cuyos efectos podemos prever razonablemente antes de que ocurran. La pregunta ya no es si sabemos lo suficiente. La pregunta es si somos capaces de gobernar con esa información.

Si aceptamos que el verdadero problema ya no es la falta de información sino la falta de anticipación, entonces la siguiente pregunta es inevitable. ¿Qué debería hacer México? Mi respuesta es sencilla. No necesitamos crear otra secretaría. No necesitamos una nueva burocracia. Necesitamos una nueva capacidad del Estado. La llamaría México Anticipa 2030.

No sería un programa sexenal. Sería una nueva filosofía de gobierno. Su propósito consistiría en algo aparentemente simple, pero profundamente transformador: convertir la anticipación en una función permanente del Estado mexicano. Significaría que cada decisión estratégica del gobierno comenzaría con preguntas distintas. No solamente: "¿Qué ocurrió?" Sino también: "¿Qué podría ocurrir?" "¿Qué señales tempranas estamos observando?" "¿Qué decisiones debemos tomar hoy para evitar problemas dentro de seis meses?"

Puede parecer un cambio semántico. En realidad, es un cambio cultural. Durante décadas medimos la eficacia de los gobiernos por su capacidad para responder a las crisis. Durante las próximas décadas comenzaremos a medirlos por su capacidad para evitar que esas crisis ocurran o, cuando sean inevitables, por su capacidad para reducir significativamente sus consecuencias.

Ésa será la nueva definición de un buen gobierno.

La inteligencia artificial cambiará también al Estado

La inteligencia artificial permitirá construir escenarios dinámicos que ningún grupo de funcionarios podría elaborar manualmente. Pero conviene hacer una precisión importante. La inteligencia artificial no sustituirá el juicio político. No decidirá prioridades nacionales. No resolverá conflictos de intereses. No determinará cuánto invertir en infraestructura o qué regiones deben recibir primero apoyo gubernamental.

Ésas seguirán siendo decisiones profundamente humanas. La tecnología podrá decirnos qué es probable. El gobierno seguirá siendo responsable de decidir qué hacer. Y precisamente por eso la calidad del liderazgo será todavía más importante.

La diferencia entre los gobiernos exitosos y los demás ya no dependerá únicamente de quién tenga más información. Todos tendrán acceso a enormes cantidades de datos. La diferencia dependerá de quién haga mejores preguntas y tome mejores decisiones.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/un-gobierno-que-llega-tarde-o-un-estado-anticipatorio/

 COLUMNAS DE JAVIER TREVIÑO EN LETRAS LIBRES

La primera línea de defensa: Lo que estará en juego en las elecciones de 2027

La primera línea de defensa: Lo que estará en juego en las elecciones de 2027

Javier Treviño

@javier_trevino

En 2027, los mexicanos elegiremos 17 nuevos gobernadores, casi 700 presidentes municipales, miles de integrantes de ayuntamientos y un número muy importante de diputados federales y locales. Como ocurre en cada proceso electoral, escucharemos promesas sobre más patrullas, mejores calles, nuevas obras públicas, transporte, agua potable, desarrollo económico y combate a la corrupción.

Todo eso importa. Pero sospecho que estaremos en una discusión del siglo pasado. Porque el verdadero desafío de quienes resulten electos será completamente distinto. Los gobernadores y alcaldes que asumirán el poder en 2027 no administrarán únicamente estados y municipios. Tendrán que gobernar en medio de una convergencia de crisis que ya está transformando la economía, la seguridad, la tecnología, el clima, la migración y la vida cotidiana de millones de personas.

La elección de 2027 no definirá solamente quién gobernará nuestros estados y municipios. Definirá si México comienza a construir gobiernos capaces de administrar la incertidumbre. Ésa será la verdadera elección.

Hace unas semanas leí un extraordinario análisis del Bloomberg Center for Cities de la Universidad de Harvard. Su conclusión debería llamar la atención de todos los candidatos que competirán el próximo año: los grandes problemas del mundo ya no llegan primero a las cancillerías ni a los congresos nacionales. Llegan primero a las oficinas de los gobernadores y a los palacios municipales:

1. Los gobiernos nacionales negocian tratados comerciales. Los municipios reciben las empresas que llegan —o las inversiones que nunca llegan.

2. Los gobiernos federales discuten el cambio climático. Los alcaldes enfrentan inundaciones, sequías, incendios y olas de calor.

3. Los presidentes hablan de inteligencia artificial. Los municipios tendrán que gestionar su impacto sobre el empleo, los servicios públicos, la movilidad, la educación y la seguridad.

4. Los conflictos internacionales alteran las cadenas globales de suministro. Los gobiernos locales administran el desempleo, la presión sobre la vivienda o la llegada de nuevas inversiones derivadas del nearshoring.

La globalización cambió de dirección. Ya no baja de la nación hacia las ciudades. Ahora entra al país por las ciudades.

Durante buena parte del siglo XX, la misión de un presidente municipal era relativamente clara: pavimentar calles, recoger la basura, otorgar permisos de construcción, mantener el alumbrado público y coordinar la policía preventiva.

Nada de eso ha dejado de ser importante. Pero ya no basta. El municipio del siglo XXI se ha convertido en la primera línea de defensa de la sociedad frente a la incertidumbre global. Ésa es una transformación histórica que apenas comenzamos a comprender.

La OCDE ha insistido recientemente en una idea poderosa: las ciudades ya no enfrentan problemas aislados. Enfrentan una policrisis. Es decir, una acumulación de crisis que interactúan entre sí y producen efectos en cascada.

Una sequía reduce la disponibilidad de agua. La escasez de agua afecta la producción agrícola. La caída de la producción incrementa los precios. La inflación reduce el consumo. La desaceleración económica disminuye la recaudación municipal. Con menos recursos se deteriora la infraestructura. La infraestructura deficiente aumenta la vulnerabilidad frente a nuevos fenómenos climáticos.

Cada problema alimenta al siguiente. Los especialistas llaman a esto “efectos en cascada”. Los ciudadanos simplemente lo llamamos “realidad”.

Durante décadas organizamos nuestros gobiernos suponiendo que cada problema podía resolverse desde una oficina distinta. La Secretaría de Seguridad atendía la criminalidad. La de Desarrollo Económico se ocupaba de la inversión. Obras Públicas construía infraestructura. Protección Civil respondía a emergencias. Medio Ambiente sembraba árboles.

Pero el siglo XXI está demostrando que esa división ya no funciona. La seguridad depende de la educación. La educación depende de la conectividad. La conectividad depende de la energía. La energía depende del agua. El agua depende del cambio climático. El cambio climático depende de decisiones globales. Y todas esas variables terminan afectando el presupuesto de un municipio. Los problemas dejaron de respetar organigramas. Por eso las soluciones tampoco pueden seguir respetándolos.

Edward Glaeser, uno de los grandes especialistas en economía urbana de Harvard, sostiene que las ciudades prosperan porque concentran talento, innovación y conocimiento. Pero precisamente por esa concentración también son las primeras en sentir el impacto de las grandes transformaciones del mundo.

Benjamin Barber llevó esa reflexión todavía más lejos en su célebre libro If Mayors Ruled the World. Su argumento era provocador: mientras los gobiernos nacionales suelen quedar atrapados en disputas ideológicas, los alcaldes son evaluados por resultados concretos. El ciudadano no pregunta si la basura fue recogida por un gobierno de izquierda o de derecha. Pregunta simplemente si se llevaron la basura o no.

Hoy incluso esa lógica se está quedando corta. Porque el alcalde ya no administra únicamente servicios. Administra incertidumbre.

Pensemos en la inteligencia artificial. La conversación pública suele concentrarse en si reemplazará empleos o en cómo regularla. Pero sus efectos llegarán primero a los gobiernos locales. Cambiará la demanda de habilidades laborales, transformará el transporte urbano, modificará la prestación de servicios públicos, fortalecerá la gestión del tránsito, permitirá una mejor atención ciudadana y exigirá proteger la infraestructura digital frente a ataques cibernéticos.

Lo mismo ocurre con el cambio climático. Durante muchos años fue tratado como un tema ambiental. Hoy es un problema de salud pública, protección civil, infraestructura hidráulica, vivienda, movilidad, energía y finanzas públicas. Ya no se trata únicamente de plantar árboles. Se trata de decidir dónde construir viviendas, cómo diseñar drenajes, cómo proteger hospitales, cómo garantizar el suministro eléctrico durante una ola de calor y cómo responder cuando una tormenta paraliza una ciudad.

Algo semejante ocurre con la geopolítica. La competencia tecnológica entre Estados Unidos y China, la revisión del T-MEC, el nearshoring, la reorganización de las cadenas globales de suministro y la carrera por la inteligencia artificial determinarán qué estados atraerán inversión y cuáles perderán competitividad. Las decisiones tomadas en Washington, Pekín o Bruselas terminarán influyendo en municipios de Coahuila, Nuevo León, Chihuahua, Guanajuato o Yucatán.

Y todavía debemos añadir una variable más. El crimen organizado también está evolucionando. Utiliza drones, inteligencia artificial, criptomonedas, redes internacionales y sofisticados mecanismos financieros. Pretender enfrentarlo únicamente con las herramientas institucionales del siglo pasado sería un grave error.

Todo ello exige un nuevo tipo de liderazgo. Harvard, la OCDE, ONU-Hábitat y Brookings coinciden en un punto esencial: los gobiernos exitosos del futuro no serán necesariamente los que tengan más recursos, sino aquellos capaces de aprender más rápido.

Ésa me parece la idea más importante de todas. Durante décadas pensamos que la función del gobierno consistía en controlar la realidad. Hoy la realidad cambia demasiado rápido para ser controlada.

La verdadera tarea consiste en aprender continuamente. Corregir antes. Adaptarse mejor. Experimentar. Escuchar evidencia. Construir alianzas. Rectificar sin convertir cada cambio de rumbo en una derrota política. En otras palabras, construir Estados y municipios que aprenden.

Pero existe otra dimensión poco discutida en México. No hay resiliencia sin capacidad financiera. La OCDE insiste en que la autonomía fiscal será uno de los factores decisivos. Un municipio incapaz de recaudar adecuadamente, administrar responsablemente sus finanzas o responder con rapidez a una emergencia dependerá siempre de decisiones tomadas en otro nivel de gobierno.

Sin capacidad fiscal, la “resiliencia” se convierte únicamente en un discurso. Creo que, en el fondo, los municipios del siglo XXI competirán por tres formas de capital:

1. Capital físico: infraestructura, agua, energía, vivienda, movilidad y conectividad.

2. Capital institucional: confianza ciudadana, finanzas públicas sanas, Estado de derecho, coordinación entre órdenes de gobierno y capacidad administrativa.

3. Capital cognitivo: educación, universidades, talento, inteligencia artificial, innovación y capacidad para aprender.

Las ciudades que logren fortalecer simultáneamente estos tres capitales serán las que prosperen. Las que fortalezcan sólo uno de ellos quedarán rezagadas.

Por eso me preocupa que las campañas de 2027 vuelvan a concentrarse exclusivamente en promesas de corto plazo. Necesitamos discutir cómo construir gobiernos capaces de anticipar riesgos, coordinar actores, aprovechar la inteligencia artificial, fortalecer sus finanzas, atraer talento, administrar el agua, proteger infraestructura crítica y aprender continuamente.

Durante décadas elegimos alcaldes para administrar ciudades. En 2027 elegiremos líderes que deberán gobernar la intersección entre los grandes cambios del mundo y la vida cotidiana de millones de mexicanos.

El cambio climático, la inteligencia artificial, las migraciones, las guerras comerciales, las crisis sanitarias, la transformación tecnológica y la delincuencia organizada no pedirán permiso para entrar a nuestros municipios. Llegarán de cualquier forma.

La única pregunta es si nuestros gobiernos locales estarán preparados para absorber esos impactos, aprender de ellos y convertirlos en oportunidades de desarrollo. Porque, al final, la fortaleza de un país ya no se medirá únicamente por las decisiones que tome su gobierno nacional. Se medirá, cada vez más por la capacidad de aprendizaje de sus ciudades y municipios. Ahí, en esa primera línea de defensa frente a la incertidumbre global, comenzará a decidirse el futuro de México.

Uno de los mayores errores de cualquier democracia es confundir popularidad con capacidad de gobierno. Las encuestas miden reconocimiento; las redes sociales premian visibilidad; las campañas ponen a prueba el carisma. Pero ninguna de ellas mide el buen juicio. Y precisamente el buen juicio será el recurso más escaso para los gobernadores y alcaldes que asumirán sus cargos en 2027. 

Los nuevos servidores públicos tendrán que tomar decisiones bajo incertidumbre, enfrentar crisis simultáneas, coordinar actores con intereses opuestos y actuar con rapidez cuando no exista una respuesta evidente. 

La pregunta decisiva para los partidos políticos no debería ser quién puede ganar una elección, sino quién posee el criterio, el carácter y la capacidad de aprendizaje para gobernar en un mundo mucho más complejo que el de hace apenas una década. 

La historia demuestra que las democracias no fracasan por elegir candidatos poco populares, sino por elegir gobernantes que nunca estuvieron preparados para ejercer el poder.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-primera-linea-de-defensa-lo-que-estara-en-juego-en-las-elecciones-de-2027/