La primera línea de defensa: Lo que estará en juego en las elecciones de 2027

La primera línea de defensa: Lo que estará en juego en las elecciones de 2027

Javier Treviño

@javier_trevino

En 2027, los mexicanos elegiremos 17 nuevos gobernadores, casi 700 presidentes municipales, miles de integrantes de ayuntamientos y un número muy importante de diputados federales y locales. Como ocurre en cada proceso electoral, escucharemos promesas sobre más patrullas, mejores calles, nuevas obras públicas, transporte, agua potable, desarrollo económico y combate a la corrupción.

Todo eso importa. Pero sospecho que estaremos en una discusión del siglo pasado. Porque el verdadero desafío de quienes resulten electos será completamente distinto. Los gobernadores y alcaldes que asumirán el poder en 2027 no administrarán únicamente estados y municipios. Tendrán que gobernar en medio de una convergencia de crisis que ya está transformando la economía, la seguridad, la tecnología, el clima, la migración y la vida cotidiana de millones de personas.

La elección de 2027 no definirá solamente quién gobernará nuestros estados y municipios. Definirá si México comienza a construir gobiernos capaces de administrar la incertidumbre. Ésa será la verdadera elección.

Hace unas semanas leí un extraordinario análisis del Bloomberg Center for Cities de la Universidad de Harvard. Su conclusión debería llamar la atención de todos los candidatos que competirán el próximo año: los grandes problemas del mundo ya no llegan primero a las cancillerías ni a los congresos nacionales. Llegan primero a las oficinas de los gobernadores y a los palacios municipales:

1. Los gobiernos nacionales negocian tratados comerciales. Los municipios reciben las empresas que llegan —o las inversiones que nunca llegan.

2. Los gobiernos federales discuten el cambio climático. Los alcaldes enfrentan inundaciones, sequías, incendios y olas de calor.

3. Los presidentes hablan de inteligencia artificial. Los municipios tendrán que gestionar su impacto sobre el empleo, los servicios públicos, la movilidad, la educación y la seguridad.

4. Los conflictos internacionales alteran las cadenas globales de suministro. Los gobiernos locales administran el desempleo, la presión sobre la vivienda o la llegada de nuevas inversiones derivadas del nearshoring.

La globalización cambió de dirección. Ya no baja de la nación hacia las ciudades. Ahora entra al país por las ciudades.

Durante buena parte del siglo XX, la misión de un presidente municipal era relativamente clara: pavimentar calles, recoger la basura, otorgar permisos de construcción, mantener el alumbrado público y coordinar la policía preventiva.

Nada de eso ha dejado de ser importante. Pero ya no basta. El municipio del siglo XXI se ha convertido en la primera línea de defensa de la sociedad frente a la incertidumbre global. Ésa es una transformación histórica que apenas comenzamos a comprender.

La OCDE ha insistido recientemente en una idea poderosa: las ciudades ya no enfrentan problemas aislados. Enfrentan una policrisis. Es decir, una acumulación de crisis que interactúan entre sí y producen efectos en cascada.

Una sequía reduce la disponibilidad de agua. La escasez de agua afecta la producción agrícola. La caída de la producción incrementa los precios. La inflación reduce el consumo. La desaceleración económica disminuye la recaudación municipal. Con menos recursos se deteriora la infraestructura. La infraestructura deficiente aumenta la vulnerabilidad frente a nuevos fenómenos climáticos.

Cada problema alimenta al siguiente. Los especialistas llaman a esto “efectos en cascada”. Los ciudadanos simplemente lo llamamos “realidad”.

Durante décadas organizamos nuestros gobiernos suponiendo que cada problema podía resolverse desde una oficina distinta. La Secretaría de Seguridad atendía la criminalidad. La de Desarrollo Económico se ocupaba de la inversión. Obras Públicas construía infraestructura. Protección Civil respondía a emergencias. Medio Ambiente sembraba árboles.

Pero el siglo XXI está demostrando que esa división ya no funciona. La seguridad depende de la educación. La educación depende de la conectividad. La conectividad depende de la energía. La energía depende del agua. El agua depende del cambio climático. El cambio climático depende de decisiones globales. Y todas esas variables terminan afectando el presupuesto de un municipio. Los problemas dejaron de respetar organigramas. Por eso las soluciones tampoco pueden seguir respetándolos.

Edward Glaeser, uno de los grandes especialistas en economía urbana de Harvard, sostiene que las ciudades prosperan porque concentran talento, innovación y conocimiento. Pero precisamente por esa concentración también son las primeras en sentir el impacto de las grandes transformaciones del mundo.

Benjamin Barber llevó esa reflexión todavía más lejos en su célebre libro If Mayors Ruled the World. Su argumento era provocador: mientras los gobiernos nacionales suelen quedar atrapados en disputas ideológicas, los alcaldes son evaluados por resultados concretos. El ciudadano no pregunta si la basura fue recogida por un gobierno de izquierda o de derecha. Pregunta simplemente si se llevaron la basura o no.

Hoy incluso esa lógica se está quedando corta. Porque el alcalde ya no administra únicamente servicios. Administra incertidumbre.

Pensemos en la inteligencia artificial. La conversación pública suele concentrarse en si reemplazará empleos o en cómo regularla. Pero sus efectos llegarán primero a los gobiernos locales. Cambiará la demanda de habilidades laborales, transformará el transporte urbano, modificará la prestación de servicios públicos, fortalecerá la gestión del tránsito, permitirá una mejor atención ciudadana y exigirá proteger la infraestructura digital frente a ataques cibernéticos.

Lo mismo ocurre con el cambio climático. Durante muchos años fue tratado como un tema ambiental. Hoy es un problema de salud pública, protección civil, infraestructura hidráulica, vivienda, movilidad, energía y finanzas públicas. Ya no se trata únicamente de plantar árboles. Se trata de decidir dónde construir viviendas, cómo diseñar drenajes, cómo proteger hospitales, cómo garantizar el suministro eléctrico durante una ola de calor y cómo responder cuando una tormenta paraliza una ciudad.

Algo semejante ocurre con la geopolítica. La competencia tecnológica entre Estados Unidos y China, la revisión del T-MEC, el nearshoring, la reorganización de las cadenas globales de suministro y la carrera por la inteligencia artificial determinarán qué estados atraerán inversión y cuáles perderán competitividad. Las decisiones tomadas en Washington, Pekín o Bruselas terminarán influyendo en municipios de Coahuila, Nuevo León, Chihuahua, Guanajuato o Yucatán.

Y todavía debemos añadir una variable más. El crimen organizado también está evolucionando. Utiliza drones, inteligencia artificial, criptomonedas, redes internacionales y sofisticados mecanismos financieros. Pretender enfrentarlo únicamente con las herramientas institucionales del siglo pasado sería un grave error.

Todo ello exige un nuevo tipo de liderazgo. Harvard, la OCDE, ONU-Hábitat y Brookings coinciden en un punto esencial: los gobiernos exitosos del futuro no serán necesariamente los que tengan más recursos, sino aquellos capaces de aprender más rápido.

Ésa me parece la idea más importante de todas. Durante décadas pensamos que la función del gobierno consistía en controlar la realidad. Hoy la realidad cambia demasiado rápido para ser controlada.

La verdadera tarea consiste en aprender continuamente. Corregir antes. Adaptarse mejor. Experimentar. Escuchar evidencia. Construir alianzas. Rectificar sin convertir cada cambio de rumbo en una derrota política. En otras palabras, construir Estados y municipios que aprenden.

Pero existe otra dimensión poco discutida en México. No hay resiliencia sin capacidad financiera. La OCDE insiste en que la autonomía fiscal será uno de los factores decisivos. Un municipio incapaz de recaudar adecuadamente, administrar responsablemente sus finanzas o responder con rapidez a una emergencia dependerá siempre de decisiones tomadas en otro nivel de gobierno.

Sin capacidad fiscal, la “resiliencia” se convierte únicamente en un discurso. Creo que, en el fondo, los municipios del siglo XXI competirán por tres formas de capital:

1. Capital físico: infraestructura, agua, energía, vivienda, movilidad y conectividad.

2. Capital institucional: confianza ciudadana, finanzas públicas sanas, Estado de derecho, coordinación entre órdenes de gobierno y capacidad administrativa.

3. Capital cognitivo: educación, universidades, talento, inteligencia artificial, innovación y capacidad para aprender.

Las ciudades que logren fortalecer simultáneamente estos tres capitales serán las que prosperen. Las que fortalezcan sólo uno de ellos quedarán rezagadas.

Por eso me preocupa que las campañas de 2027 vuelvan a concentrarse exclusivamente en promesas de corto plazo. Necesitamos discutir cómo construir gobiernos capaces de anticipar riesgos, coordinar actores, aprovechar la inteligencia artificial, fortalecer sus finanzas, atraer talento, administrar el agua, proteger infraestructura crítica y aprender continuamente.

Durante décadas elegimos alcaldes para administrar ciudades. En 2027 elegiremos líderes que deberán gobernar la intersección entre los grandes cambios del mundo y la vida cotidiana de millones de mexicanos.

El cambio climático, la inteligencia artificial, las migraciones, las guerras comerciales, las crisis sanitarias, la transformación tecnológica y la delincuencia organizada no pedirán permiso para entrar a nuestros municipios. Llegarán de cualquier forma.

La única pregunta es si nuestros gobiernos locales estarán preparados para absorber esos impactos, aprender de ellos y convertirlos en oportunidades de desarrollo. Porque, al final, la fortaleza de un país ya no se medirá únicamente por las decisiones que tome su gobierno nacional. Se medirá, cada vez más por la capacidad de aprendizaje de sus ciudades y municipios. Ahí, en esa primera línea de defensa frente a la incertidumbre global, comenzará a decidirse el futuro de México.

Uno de los mayores errores de cualquier democracia es confundir popularidad con capacidad de gobierno. Las encuestas miden reconocimiento; las redes sociales premian visibilidad; las campañas ponen a prueba el carisma. Pero ninguna de ellas mide el buen juicio. Y precisamente el buen juicio será el recurso más escaso para los gobernadores y alcaldes que asumirán sus cargos en 2027. 

Los nuevos servidores públicos tendrán que tomar decisiones bajo incertidumbre, enfrentar crisis simultáneas, coordinar actores con intereses opuestos y actuar con rapidez cuando no exista una respuesta evidente. 

La pregunta decisiva para los partidos políticos no debería ser quién puede ganar una elección, sino quién posee el criterio, el carácter y la capacidad de aprendizaje para gobernar en un mundo mucho más complejo que el de hace apenas una década. 

La historia demuestra que las democracias no fracasan por elegir candidatos poco populares, sino por elegir gobernantes que nunca estuvieron preparados para ejercer el poder.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-primera-linea-de-defensa-lo-que-estara-en-juego-en-las-elecciones-de-2027/

Cuando la inteligencia dejó de ser escasa

Cuando la inteligencia dejó de ser escasa

Javier Treviño

@javier_trevino

Hubo un momento en la historia de Atenas que todavía debería inquietarnos. En el año 406 antes de Cristo, la ciudad obtuvo una brillante victoria naval frente a Esparta en la batalla de las Arginusas. Después de casi treinta años de guerra, aquella victoria parecía anunciar el principio del fin del conflicto. Pero una tormenta impidió rescatar a cientos de marinos que habían caído al mar. Cuando la noticia llegó a Atenas, la euforia se convirtió en indignación. La Asamblea Popular decidió juzgar a los generales. No uno por uno, sino a todos al mismo tiempo. Bajo la presión de la opinión pública fueron condenados a muerte. Meses después, la propia ciudad reconoció que había cometido un error. La democracia rectificó. Pero ya era demasiado tarde.

¿Por qué seguimos recordando ese episodio casi dos mil quinientos años después? Porque revela una verdad que ninguna revolución tecnológica ha conseguido borrar: una sociedad puede disponer de información, instituciones y participación ciudadana, y aun así tomar decisiones profundamente equivocadas. La inteligencia colectiva no garantiza el buen juicio. La información tampoco.

Esa lección nunca había sido tan actual. Vivimos el comienzo de una transformación comparable con la Revolución Industrial o con la llegada de la electricidad. La inteligencia artificial ya redacta informes, descubre nuevos materiales, acelera el diseño de medicamentos, optimiza cadenas de suministro y responde preguntas complejas en segundos. Cada semana aparecen modelos más poderosos y agentes más autónomos.

Sin embargo, buena parte de la conversación pública continúa atrapada en una pregunta equivocada: ¿La inteligencia artificial sustituirá a los seres humanos? Es una pregunta legítima. Pero no es la más importante. La verdadera pregunta es otra: ¿Qué ocurrirá cuando la inteligencia deje de ser un recurso escaso?

Durante siglos, el conocimiento fue una fuente de poder. Los gobernantes dependían de un pequeño círculo de consejeros; las universidades concentraban el saber especializado; las empresas construían ventajas competitivas porque sabían algo que sus competidores ignoraban. Quien tenía más información, normalmente decidía mejor.

Ese mundo está desapareciendo. Por primera vez en la historia, millones de personas tienen acceso inmediato a capacidades analíticas que hasta hace muy poco pertenecían exclusivamente a los mejores centros de investigación del planeta. La inteligencia comienza a democratizarse.

Y cuando un recurso deja de ser escaso, cambia la naturaleza de la competencia. La historia del desarrollo humano puede leerse como la historia de aquello que fue escaso. Durante milenios fue la tierra. Después el capital. Más tarde la energía. En las últimas décadas, el conocimiento especializado. 

La inteligencia artificial está cerrando ese ciclo. No inaugura simplemente una nueva revolución tecnológica. Inaugura la era del juicio. Ésa es la verdadera transformación que tenemos frente a nosotros. La inteligencia seguirá siendo indispensable, pero dejará de ser el principal factor diferenciador. El recurso realmente escaso será la capacidad de convertir esa inteligencia en decisiones acertadas.

Hace más de medio siglo, Herbert Simon escribió una frase que hoy parece profética: "La abundancia de información crea pobreza de atención". Comprendió que el gran problema del futuro no sería producir más conocimiento, sino distinguir qué merece realmente nuestra atención.

La inteligencia artificial multiplica esa paradoja. Reduce el costo de obtener respuestas, pero aumenta el valor de formular las preguntas correctas. Porque la inteligencia y el juicio nunca han sido lo mismo.

Daniel Kahneman demostró que nuestros juicios están condicionados por sesgos, emociones y exceso de confianza. La inteligencia artificial puede ayudarnos a reducir algunos de esos errores, pero no puede decidir qué objetivos debe perseguir una sociedad, qué riesgos vale la pena asumir o qué principios éticos no deben sacrificarse.

Sir Andrew Likierman añade otra pieza esencial: el buen juicio nace de combinar conocimiento, experiencia, comprensión del contexto y capacidad de ejecución. Ninguno de esos atributos puede automatizarse completamente.

La conclusión resulta sorprendente. Mientras más poderosa sea la inteligencia artificial, mayor será el valor de aquello que ella no puede producir por sí sola: criterio, prudencia y discernimiento. Por eso el liderazgo también está cambiando.

Durante décadas admiramos a quienes parecían tener todas las respuestas. En la era del juicio serán más valiosos quienes formulen las preguntas que nadie más está haciendo. La inteligencia artificial podrá generar miles de respuestas en segundos. Pero una respuesta extraordinaria sigue dependiendo de una pregunta extraordinaria. Y ésa continuará siendo una tarea profundamente humana.

La segunda gran transformación es todavía más importante. La ventaja competitiva del siglo XXI dejará de ser la inteligencia. Será el aprendizaje. Las organizaciones más exitosas no serán necesariamente las que desarrollen los algoritmos más sofisticados. Serán las que aprendan más rápido que los cambios que ocurren a su alrededor.

Lo mismo sucederá con las naciones. Los países que prosperen no serán únicamente los que inviertan más en inteligencia artificial. Serán aquellos cuyas instituciones aprendan con mayor rapidez, corrijan antes sus errores e incorporen evidencia sin convertir cada rectificación en una derrota política.

La historia demuestra que las civilizaciones rara vez fracasan por falta de inteligencia. Con mucha mayor frecuencia fracasan porque dejan de aprender. Y ningún ámbito necesita comprender esta transformación con mayor urgencia que el gobierno.

México llega a esta nueva era en un momento decisivo de su historia. La inteligencia artificial coincide con una transformación geopolítica sin precedentes. La rivalidad tecnológica entre Estados Unidos y China, la revisión del T-MEC, la transición energética, el envejecimiento demográfico, el cambio climático, la revolución biotecnológica y la creciente sofisticación del crimen organizado están ocurriendo al mismo tiempo.

Cada uno de esos desafíos sería enorme por separado. Juntos forman un sistema de enorme complejidad. Los problemas del siglo XXI ya no respetan organigramas.

Una decisión energética afecta la competitividad industrial; ésta depende del capital humano; el capital humano de la educación; la educación de la revolución digital; la revolución digital exige ciberseguridad; la ciberseguridad es un asunto de seguridad nacional; la seguridad condiciona la inversión y la inversión determina el crecimiento económico. Todo está conectado.

Sin embargo, nuestros gobiernos siguen organizados como si cada problema pudiera resolverse desde un escritorio distinto. Ésa es la contradicción institucional de nuestro tiempo. Durante buena parte del siglo XX construimos burocracias para administrar una realidad relativamente estable. El siglo XXI exige algo diferente: instituciones capaces de aprender mientras la realidad cambia.

Ésa será la verdadera diferencia entre los países que prosperen y los que se rezaguen. Los primeros construirán Estados que aprenden. Los segundos seguirán intentando controlar una realidad demasiado compleja para ser controlada.

Un Estado que aprende no pretende saberlo todo. Reconoce que el conocimiento está distribuido entre universidades, empresas, centros de investigación, gobiernos locales, organizaciones sociales y ciudadanos. Su fortaleza no consiste en concentrar información, sino en conectar inteligencias.

Gobernar dejará de significar monopolizar el conocimiento. Gobernar significará crear las condiciones para que el mejor conocimiento disponible llegue a las decisiones públicas. Ése es un cambio mucho más profundo que cualquier innovación tecnológica.

Durante décadas confundimos autoridad con infalibilidad. Pensamos que un gobierno fuerte era aquel que nunca corregía sus decisiones. En realidad ocurre exactamente lo contrario. Las instituciones que no reconocen errores dejan de aprender; y cuando dejan de aprender, comienzan a perder contacto con la realidad.

Ésa ha sido una de las constantes de la historia. Las grandes organizaciones rara vez fracasan porque les falte inteligencia. Fracasan porque la soberbia les impide aprender. Por eso la inteligencia artificial no reduce la importancia del liderazgo. La aumenta.

Mientras las respuestas se vuelven abundantes, las preguntas correctas se vuelven más escasas. Mientras aumenta la capacidad de cálculo, crece el valor del criterio. Mientras las máquinas producen más inteligencia, los seres humanos deben producir más juicio.

Ahí reside la gran oportunidad para México. Es poco probable que nuestro país construya los modelos de inteligencia artificial más avanzados del mundo o lidere la fabricación de los semiconductores más sofisticados. Pero esa no será la única competencia decisiva del siglo XXI. Existe otra, mucho más importante. La competencia por construir gobiernos capaces de aprender más rápido.

México podría convertirse en un referente internacional si utiliza la inteligencia artificial para elevar la calidad de sus decisiones públicas; si fortalece un servicio civil profesional; si incorpora sistemáticamente evidencia en la formulación de políticas; si promueve la colaboración entre gobierno, universidades, empresas y sociedad civil; y, sobre todo, si desarrolla una cultura donde corregir un error sea una muestra de responsabilidad y no una derrota política.

Ésa sería una ventaja competitiva extraordinaria. Las tecnologías pueden comprarse. Los algoritmos evolucionan. Los centros de datos se construyen. Pero el juicio institucional tarda décadas en formarse. Y una cultura de aprendizaje requiere generaciones.

Al final, la lección de las Arginusas nunca trató realmente de una batalla naval. Trató de la distancia que existe entre disponer de información y ejercer buen juicio. Los atenienses contaban con datos, instituciones y deliberación pública. Sin embargo, tomaron una decisión que después lamentaron durante siglos.

Hoy nosotros contamos con una inteligencia incomparablemente superior. Dentro de pocos años conviviremos con sistemas capaces de analizar billones de datos, descubrir relaciones invisibles para cualquier ser humano y proponer soluciones con una velocidad que hoy apenas imaginamos.

Pero la pregunta decisiva seguirá siendo exactamente la misma. No será cuánto sabe una sociedad. Ni cuántos datos procesa. Ni qué tan poderosa es su inteligencia artificial. La pregunta será otra: ¿Es capaz de aprender más rápido que los problemas que enfrenta? Ésa será la verdadera medida de la prosperidad de las naciones.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/cuando-la-inteligencia-dejo-de-ser-escasa/

La política contra la realidad

La política contra la realidad

Javier Treviño

@javier_trevino

Todos los partidos políticos quieren el poder. Es natural. Esa es su razón de ser. Existen para ganar elecciones y formar gobiernos. Tienen una visión de país y buscan moldear el futuro de una nación. Un partido que renuncia a conquistar el poder deja de ser un actor político para convertirse en un club desorganizado de opiniones.

El verdadero peligro aparece cuando un partido —sea gobierno u oposición— concluye que reconocer la realidad representa un mayor riesgo político que negarla. Y parecería que estamos ahora en ese escenario.

Admitir errores, aceptar datos incómodos o reconocer que una política pública no está funcionando puede tener costos inmediatos: pérdida de popularidad, críticas de la oposición, descontento de la militancia o debilitamiento del liderazgo. 

En cambio, negar los hechos, reinterpretarlos o construir una narrativa alternativa suele ofrecer beneficios políticos de corto plazo. Sin embargo, la historia demuestra que casi ninguna decisión resulta tan costosa para un país como gobernar sobre una realidad imaginaria.

La teoría de la negación de la realidad

Uno de los estudios más importantes sobre este fenómeno fue realizado por el sociólogo británico Stanley Cohen en su libro States of Denial. Explica que individuos, organizaciones y gobiernos desarrollan mecanismos para evitar reconocer hechos que amenazan su legitimidad o sus creencias.

La negación no suele consistir en decir que algo no ocurrió. Es mucho más sofisticada. Consiste en minimizar los hechos. Cambiarles el nombre. Buscar culpables externos. Redefinir los indicadores. Descalificar a quien presenta la evidencia. Cambiar la conversación. En otras palabras, construir una explicación políticamente conveniente aunque resulte objetivamente falsa. La negación permite ganar tiempo. Pero rara vez resuelve los problemas.

La disonancia cognitiva del poder

El psicólogo Leon Festinger, creador de la teoría de la disonancia cognitiva, explicó que cuando los hechos contradicen nuestras creencias profundas experimentamos una tensión psicológica. Existen dos caminos para eliminar esa tensión. Cambiar nuestras ideas. O reinterpretar la realidad. La mayoría de las personas escoge la segunda opción. Los partidos políticos también.

Cuando los datos económicos contradicen el discurso oficial, se desacreditan las estadísticas. Cuando aumentan ciertos delitos, se cuestionan las mediciones. Cuando una política pública fracasa, se culpa al pasado, a los medios, a los adversarios o al contexto internacional.

Pero exactamente el mismo mecanismo aparece en la oposición. Cuando el gobierno logra avances reales —por ejemplo, en programas sociales, infraestructura, inversión o estabilidad macroeconómica— algunas fuerzas opositoras simplemente los ignoran porque reconocerlos rompería la narrativa de que todo marcha mal. La negación no pertenece a una ideología. Pertenece a la naturaleza humana.

La marcha de la insensatez

La historiadora Barbara W. Tuchman, en su extraordinario libro The March of Folly, estudió algunos de los mayores errores políticos de la historia: la guerra de Troya, los Papas del Renacimiento, la pérdida de las colonias británicas en América y la guerra de Vietnam.

Encontró un patrón sorprendente. Los gobiernos sabían que sus decisiones estaban fracasando. Había evidencia, advertencias y alternativas. Sin embargo, persistieron. ¿Por qué? Porque políticamente resultaba más sencillo insistir en el error que reconocerlo.

Su conclusión parece escrita para muchas democracias contemporáneas: los gobiernos no fracasan solamente por falta de información; fracasan porque desarrollan una incapacidad para aceptar información que contradice sus decisiones.

El pensamiento grupal

El psicólogo Irving Janis, autor de la teoría del groupthink, explicó cómo los grupos muy cohesionados terminan convencidos de su propia infalibilidad. Aparecen varias señales inconfundibles. Todos parecen estar de acuerdo. Nadie cuestiona al líder. Las voces críticas desaparecen. Las malas noticias dejan de circular. Quienes presentan datos incómodos son marginados.

Poco a poco la organización deja de tomar decisiones basadas en evidencia y comienza a decidir con base en consenso interno. Muchas derrotas electorales inesperadas tienen exactamente ese origen. Nadie quiso decirle la verdad al dirigente.

Las mentiras públicas

El economista de la Universidad de Duke Timur Kuran, en Private Truths, Public Lies, estudió otro fenómeno fascinante: la falsificación de preferencias. Las personas muchas veces expresan públicamente opiniones que en realidad no comparten.

Ocurrió en Europa del Este antes de la caída del comunismo. Durante años parecía existir un apoyo masivo a los regímenes socialistas. En realidad millones de ciudadanos habían dejado de creer en ellos. Simplemente nadie se atrevía a decirlo. Cuando finalmente la verdad salió a la luz, los sistemas colapsaron con una velocidad que sorprendió al mundo.

La enseñanza para cualquier partido político es evidente. Los aplausos no siempre representan apoyo. El silencio tampoco significa aprobación. Las encuestas internas pueden convertirse en espejos deformados cuando nadie quiere transmitir malas noticias.

Las burbujas digitales

El jurista Cass Sunstein, profesor de Harvard, ha demostrado en #Republic y en Going to Extremes que las redes sociales favorecen la formación de cámaras de eco. Los algoritmos muestran principalmente aquello con lo que ya estamos de acuerdo. Los partidos terminan escuchando únicamente a sus simpatizantes. Confunden las tendencias de X o TikTok con el sentir nacional. Creen que un hashtag representa a millones de votantes. 

La consecuencia es devastadora. Diseñan campañas para convencer a quienes ya estaban convencidos. Mientras tanto, el electorado moderado observa con creciente distancia una discusión que cada vez le resulta más ajena.

La ilusión de tener siempre la razón

El psicólogo social Jonathan Haidt, en The Righteous Mind, sostiene que el razonamiento político rara vez busca descubrir la verdad. Su función principal consiste en justificar las creencias que ya tenemos. La razón trabaja como abogado defensor, no como juez imparcial.

Eso explica por qué gobiernos y oposiciones interpretan exactamente el mismo acontecimiento de formas completamente opuestas. No están analizando evidencia. Están defendiendo identidades.

México ofrece ejemplos para todos

La historia reciente de México ilustra perfectamente este fenómeno. El PRI tardó demasiado tiempo en reconocer que la sociedad mexicana había cambiado profundamente antes de la alternancia del año 2000 y de su derrota en 2018. El PAN subestimó el desgaste ciudadano acumulado durante sus dos sexenios y no comprendió a tiempo el creciente descontento social.

Hoy Morena enfrenta un desafío distinto, pero igualmente complejo: evitar que el enorme respaldo electoral se transforme en una sensación de infalibilidad. Todo gobierno exitoso corre el riesgo de creer que la legitimidad obtenida en las urnas sustituye la necesidad permanente de escuchar datos, corregir errores y aceptar críticas.

Al mismo tiempo, los partidos de oposición siguen enfrentando una pregunta que no pueden seguir posponiendo: ¿por qué millones de ciudadanos continúan votando por el oficialismo? Si la única respuesta consiste en atribuir esos resultados exclusivamente a propaganda, clientelismo o manipulación, difícilmente lograrán reconstruir una alternativa competitiva. Comprender las razones del apoyo ciudadano no significa compartirlas; significa entender la realidad antes de intentar transformarla.

La realidad no negocia

El inversionista Howard Marks suele recordar que los mercados pueden ignorar la realidad durante algún tiempo, pero nunca indefinidamente.

La política funciona igual. Puede construirse una narrativa. Puede manipularse la conversación pública. Puede modificarse el lenguaje. Pero finalmente aparecen los resultados. La economía crece o no crece. La seguridad mejora o empeora. La inversión aumenta o disminuye. La educación avanza o retrocede. Los ciudadanos viven mejor o viven peor. La realidad posee una enorme ventaja sobre cualquier estrategia de comunicación. Nunca deja de existir.

La humildad intelectual

El filósofo Karl Popper construyó toda una teoría del conocimiento sobre una idea profundamente democrática: ninguna persona posee la verdad definitiva.

Toda hipótesis debe estar abierta a ser refutada. Toda política pública debe poder evaluarse. Todo gobierno debe aceptar que puede equivocarse. Toda oposición debe aceptar que también puede hacerlo. La humildad intelectual no representa debilidad. Es una fortaleza institucional.

El liderazgo comienza cuando termina la propaganda

El médico y estadístico Hans Rosling, autor de Factfulness, sostenía que el mundo suele ser mejor —y también más complejo— de lo que imaginamos. Su invitación era sencilla: sustituir los prejuicios por evidencia y las emociones por datos.

Ésa debería ser también la aspiración de la política. México necesita menos propaganda y más diagnósticos. Menos consignas y más evidencia. Menos certezas ideológicas y más capacidad de corregir. Los grandes estadistas nunca construyeron su legado negando la realidad. Ninguno gobernó desde el autoengaño.

La prueba definitiva de la democracia

En una democracia madura, el verdadero liderazgo no consiste en ganar todas las discusiones ni en controlar la conversación pública. Consiste en tener la valentía de aceptar los hechos cuando éstos contradicen nuestras preferencias políticas.

El partido gobernante necesita comprender que ningún problema puede resolverse si primero se niega su existencia. La oposición necesita entender que ninguna alternativa convencerá a los ciudadanos si parte de un diagnóstico equivocado sobre el país. 

Ambos tienen una responsabilidad mayor que la de ganar la siguiente elección. Tienen el deber de preservar una cultura política donde la evidencia siga teniendo más valor que la propaganda y donde los hechos continúen siendo el punto de partida de cualquier decisión pública.

Porque las elecciones pueden ganarse con cuentos y relatos. Pero las naciones sólo prosperan cuando quienes ejercen el poder —y quienes aspiran a conquistarlo— tienen la disciplina intelectual y el valor moral de mirar la realidad de frente, incluso cuando ésta contradice sus propios intereses.

Al final, la política siempre puede intentar imponer su narrativa. Pero la realidad, tarde o temprano, termina imponiendo su veredicto.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-politica-contra-la-realidad/

México 2036: gobernar para el futuro

México 2036: gobernar para el futuro

Javier Treviño

@javier_trevino

Entre 1985 y 1987 estudié la Maestría en Políticas Públicas en Harvard Kennedy School. Llegué a Cambridge, Massachusetts, en un momento de enormes transformaciones. El mundo todavía estaba marcado por la Guerra Fría. Ronald Reagan era presidente de Estados Unidos. México venía de una crisis económica profunda. América Latina intentaba consolidar sus democracias. 

En las aulas de HKS aprendí una idea que me ha acompañado durante toda mi vida pública y profesional: gobernar no es administrar la realidad como viene; gobernar es construir capacidades para cambiarla.

Por eso leí con enorme interés, hace un mes, la publicación “HKS 2036: Leadership for a New Era”. No la leí sólo como egresado. Lo leí como mexicano. Como alguien que cree que el servicio público sigue siendo una de las tareas más nobles de una sociedad. Y como alguien convencido de que México necesita, con urgencia, una visión seria hacia 2036.

La idea central del documento es poderosa: la forma en que gobernamos ya no corresponde con la forma en que vivimos. Esa frase debería discutirse en México todos los días.

Vivimos en sociedades digitales, pero tenemos gobiernos analógicos. Vivimos con inteligencia artificial, pero conservamos burocracias lentas. Vivimos en economías integradas, pero con instituciones fragmentadas. Vivimos en un mundo de riesgos globales, pero con capacidades públicas locales muchas veces débiles. Vivimos en una época de incertidumbre, pero seguimos formando servidores públicos para un mundo que ya no existe.

HKS 2036 propone tres grandes direcciones: fortalecer su base académica, responder a cuatro imperativos del futuro y activar a una comunidad global de más de 80 mil egresados, estudiantes, profesores, funcionarios y aliados. Sus cuatro imperativos son claros: abrir caminos al servicio público para todos; ayudar a los gobiernos a entregar mejores resultados; aprovechar la tecnología para el bien público; y formar líderes íntegros y eficaces para tiempos de polarización.

Comparto plenamente esa visión. Pero creo que México debería leerla no como una estrategia universitaria, sino como una provocación nacional. ¿Qué país queremos ser en 2036? Diez años parecen mucho tiempo. No lo son. Son apenas dos sexenios. Dos generaciones universitarias. Una ventana breve para reconstruir capacidades, recuperar confianza y preparar al país para una economía transformada por inteligencia artificial, transición energética, relocalización productiva, cambio climático, inseguridad, migración y tensiones geopolíticas.

Mi visión para México en 2036 comienza con una convicción: necesitamos volver a dignificar el servicio público. 

El país no saldrá adelante sólo con buenos discursos ni con ocurrencias sexenales. Necesita mujeres y hombres preparados, íntegros, competentes, con sentido ético y vocación de resultados. México debe formar una nueva generación de servidores públicos que entienda de datos, presupuesto, tecnología, seguridad, energía, educación, salud, diplomacia, desarrollo regional y construcción de acuerdos.

El servicio público no puede ser refugio de improvisados ni botín de lealtades partidistas. Tiene que volver a ser una carrera honorable. En 2036 quiero ver un México donde los mejores jóvenes aspiren a servir al país. Donde un alcalde tenga herramientas profesionales para gobernar. Donde un secretario estatal sepa implementar políticas públicas. Donde un funcionario federal sea evaluado por resultados, no por obediencia. Donde el mérito vuelva a importar.

El segundo gran cambio debe ser la obsesión por entregar resultados.

Durante décadas hemos confundido gobernar con anunciar programas. Pero gobernar no es anunciar. Gobernar es que las cosas funcionen. Que el hospital tenga medicinas. Que la escuela enseñe. Que la policía proteja. Que el trámite se resuelva. Que el permiso no dependa de mordidas. Que la carretera se construya. Que el agua llegue. Que la electricidad sea suficiente. Que el ciudadano no tenga que suplicar para ejercer un derecho.

México 2036 debe ser el país que dejó atrás la cultura del pretexto y construyó una cultura de ejecución. Para eso necesitamos gobiernos con capacidades reales: buenos sistemas de información, presupuestos evaluables, compras públicas transparentes, funcionarios capacitados, instituciones coordinadas y mecanismos de rendición de cuentas. La política pública no termina cuando se publica un powerpoint o un decreto en el Diario Oficial. Empieza cuando llega a la vida de las personas.

El tercer imperativo es la tecnología para el bien público.

Éste será el gran divisor entre los países que avancen y los que se queden atrás. La inteligencia artificial, los datos, la automatización y la ciberseguridad no son temas de especialistas. Son el nuevo sistema nervioso del gobierno.

En 2036 México debería tener expedientes médicos interoperables; educación personalizada con apoyo tecnológico; plataformas digitales para permisos y trámites; sistemas de seguridad basados en inteligencia; compras públicas abiertas; monitoreo en tiempo real de infraestructura; alertas tempranas para desastres naturales; y servicios ciudadanos diseñados desde la experiencia del usuario.

Pero la tecnología no debe servir para vigilar ciudadanos ni para concentrar poder. Debe servir para ampliar derechos, reducir corrupción, mejorar decisiones y acercar el Estado a las personas. Un gobierno digital sin ética puede volverse autoritario. Un gobierno digital con valores puede ser profundamente democrático.

La cuarta exigencia es quizá la más difícil: liderar en tiempos de polarización.

México está atrapado en una conversación pública cada vez más agresiva. El adversario se vuelve enemigo. La crítica se interpreta como traición. La discrepancia se castiga. La política deja de ser deliberación y se convierte en combate permanente. Ningún país puede construir futuro si destruye todos los puentes.

México 2036 necesita líderes capaces de escuchar sin debilitarse, negociar sin rendirse, disentir sin destruir y construir acuerdos sin perder principios. Necesitamos recuperar la idea de que la política no consiste en humillar al adversario, sino en resolver problemas comunes.

Eso aprendí en Harvard Kennedy School: el liderazgo público no consiste sólo en tener buenas ideas. Consiste en movilizar personas, instituciones y recursos para producir valor público en condiciones difíciles. Requiere análisis, pero también juicio. Datos, pero también valores. Técnica, pero también política. Convicción, pero también humildad.

Mi visión para México en 2036 es la de un país más capaz. Un país donde el Estado sea fuerte, pero no arbitrario. Donde el gobierno sea eficaz, pero no autoritario. Donde la iniciativa privada invierta con certidumbre. Donde la sociedad civil participe sin ser estigmatizada. Donde las universidades produzcan conocimiento útil. Donde los municipios tengan recursos y capacidades. Donde los estados innoven. Donde el gobierno federal coordine, no asfixie.

Quiero un México en 2036 con crecimiento sostenido, energía suficiente y limpia, seguridad pública profesional, justicia confiable, educación de calidad, infraestructura moderna y oportunidades para los jóvenes. Que aproveche plenamente su lugar en América del Norte. Que convierta el nearshoring en desarrollo regional. Que fortalezca su relación con Estados Unidos y Canadá sin perder soberanía. Que mire a Centroamérica no como problema, sino como responsabilidad estratégica. Que participe en el mundo con inteligencia, seriedad y visión.

Pero todo eso exige algo que nos ha faltado: continuidad. México no puede reinventarse cada seis años. Los países exitosos construyen sobre lo que funciona. Corrigen lo que falla. Aprenden. Evalúan. Perseveran. Aquí demasiadas veces destruimos instituciones por razones políticas, no por razones técnicas. Cambiamos nombres, logos, estructuras y prioridades, pero no construimos capacidades duraderas.

La gran tarea de México hacia 2036 es reconstruir la confianza. Confianza en el gobierno. Confianza en la ley. Confianza entre sectores. Confianza entre ciudadanos. Confianza en que el futuro puede ser mejor si trabajamos juntos.

En 1985, cuando llegué a estudiar a la Escuela Kennedy de Gobierno de Harvard, la relación entre México y Estados Unidos atravesaba uno de sus momentos más complejos desde la Segunda Guerra Mundial. México enfrentaba las secuelas de la crisis de la deuda de 1982, una inflación desbordada, una economía cerrada y profundamente protegida. Washington veía con creciente preocupación el avance del narcotráfico, la migración irregular y las diferencias ideológicas derivadas de la política exterior mexicana en Centroamérica. 

La desconfianza era mutua: en México persistía un fuerte nacionalismo que concebía a Estados Unidos más como una amenaza a la soberanía que como un socio estratégico, mientras que en Washington predominaba la percepción de que México era un vecino inestable, vulnerable y con escasa capacidad para modernizar su economía. 

Nadie imaginaba entonces que apenas unos años después ambos países comenzarían a construir una de las relaciones económicas más intensas del mundo con la negociación del Tratado de Libre Comercio. Esa transformación demuestra que las relaciones entre naciones no están determinadas por la historia, sino por la capacidad de sus líderes para imaginar un futuro distinto y tener el valor político para construirlo.

HKS 2036 me recordó por qué elegí estudiar políticas públicas. Porque los problemas públicos no se resuelven solos. Porque la democracia necesita instituciones competentes. Porque el liderazgo importa. Porque el conocimiento debe servir. Porque gobernar bien puede cambiar vidas. A casi cuarenta años de haber concluido mi maestría en Harvard, sigo creyendo en esa misión.

México necesita una visión 2036. No un documento burocrático. No una lista de promesas. Una verdadera agenda nacional para formar líderes, profesionalizar gobiernos, aprovechar tecnología, reducir polarización y construir prosperidad compartida. La pregunta es sencilla: ¿queremos administrar el deterioro o construir el futuro?

Harvard Kennedy School eligió mirar hacia 2036. México debería hacer lo mismo. Porque los países no fracasan sólo por falta de recursos. Fracasan cuando dejan de imaginar seriamente el futuro. Y prosperan cuando forman líderes capaces de construirlo.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/mexico-2036-gobernar-para-el-futuro/

La gracia de gobernar

La gracia de gobernar

Javier Treviño

@javier_trevino

Hace unos días en un vuelo, vi La Grazia, la más reciente y aclamada producción del director italiano Paolo Sorrentino. Lejos de los clichés redundantes sobre las campañas electorales, las maquinaciones partidistas o la burda y descarnada lucha por el poder, la película se adentra en un territorio intelectual mucho más complejo de la vida pública contemporánea: el momento en que la alta política se encuentra cara a cara con la conciencia individual.

En una época global dominada por liderazgos estridentes, histriónicos y profundamente polarizadores, que parecen competir diariamente por demostrar quién grita más fuerte o quién descalifica con mayor eficacia, Sorrentino opta por una subversión estética absoluta: la contención. 

El cineasta napolitano construye a un presidente de la República Italiana —interpretado con una sutileza magistral por Toni Servillo— que casi nunca levanta la voz; un hombre de Estado que duda, que escucha con atención litúrgica, que reflexiona en la solemnidad de su despacho y que asume, con una madurez conmovedora, que cada decisión de gobierno deja heridas inevitables en el tejido social. 

Gobernar, nos sugiere el filme en cada uno de sus encuadres, consiste precisamente en la trágica y solitaria lucidez de elegir con precisión quirúrgica cuál de esas heridas puede soportar una sociedad en un momento histórico determinado. 

La crítica cinematográfica internacional ha celebrado con justicia este giro radical en la filmografía del director. Muchos coinciden en que Sorrentino abandona intencionalmente el barroquismo visual, el esteticismo hedonista y la opulencia operística de La gran belleza para entregar una pieza mucho más contenida, minimalista y severa, donde el silencio pesa sustancialmente más que la retórica discursiva y donde la fragilidad humana resulta infinitamente más poderosa que la grandilocuencia del cargo. 

La puesta en escena privilegia de manera contundente la responsabilidad moral sobre el teatro político; la reflexión íntima y descarnada sobre el espectáculo efímero de las masas. 

La trama sitúa al presidente Mariano De Santis —un católico de convicciones profundas, antiguo y brillante jurista apodado en los círculos políticos como “Cemento armato” por su rigor doctrinario— ante dos dilemas moralmente extenuantes en el crepúsculo de su mandato constitucional: la promulgación de una polémica ley sobre la eutanasia y la resolución de dos indultos presidenciales extraordinarios por homicidio cometidos en circunstancias de extrema excepcionalidad. 

Mientras procesa estas crisis públicas de alto impacto institucional, De Santis carga en paralelo con el luto silente por su esposa fallecida y con la zozobra existencial sobre el verdadero sentido y trascendencia de su legado histórico. Difícilmente encontraremos en el arte contemporáneo una metáfora más nítida, cruda y poderosa sobre la soledad radical y el peso ético que conlleva el ejercicio del liderazgo moderno. 

La política de las respuestas fáciles

Hoy habitamos la era de la inmediatez eufórica y la simplificación cognitiva. Las plataformas sociodigitales premian de manera sistemática el reduccionismo contundente, los algoritmos de la red monetizan de forma implacable la indignación colectiva y la mercadotecnia electoral más ramplona condensa problemas estructurales y multifactoriales en consignas vacías de veinte palabras. 

En este ecosistema hiperpolarizado y carente de matices, la realidad se fragmenta de forma binaria e irreconciliable: buenos contra malos, el pueblo virtuoso contra sus enemigos de clase, patriotas abnegados contra traidores infames. 

Pero el ejercicio real del gobierno jamás ha funcionado ni funcionará bajo esa lógica simplista y de corto aliento. La realidad es, por definición, estructuralmente testaruda. Cada política pública arrastra consigo costos colaterales inevitables; cada reforma legislativa o económica redistribuye de manera asimétrica ganadores y perdedores en el tablero social, y las decisiones técnicamente correctas o éticamente necesarias suelen generar consecuencias humanas profundamente dolorosas. 

El recordatorio fundamental de Sorrentino es oportuno y urgente para nuestro tiempo: el verdadero estadista no es aquel que pretende eliminar la incertidumbre del mundo mediante el dogmatismo ideológico o la fe ciega en sus propias consignas, sino quien posee la templanza, el carácter y la madurez para administrar esa incertidumbre con responsabilidad republicana. 

La belleza del juicio

Una de las mayores virtudes conceptuales de La Grazia es elevar el juicio crítico al rango de auténtico protagonista de la historia. No la inteligencia abstracta o puramente académica, ni la pureza doctrinaria de una ideología rígida, ni las fluctuaciones siempre caprichosas de las encuestas de popularidad, sino el juicio puro y duro. Esta premisa fundamental conecta de manera directa con lo mejor de la tradición del análisis político y la teoría del Estado de la segunda mitad del siglo XX. 

Sorrentino condensa estas densas corrientes de la ciencia política en un encuadre cinematográfico minimalista que desarma al espectador: un mandatario a solas frente a la inmensidad de su escritorio, plenamente consciente de que ninguna opción en el menú de decisiones posibles será del todo limpia, perfecta o libre de dolor. Liderar, en consecuencia, no es tener siempre la razón o pretender una infalibilidad divina. Liderar es tener el carácter templado para cargar con el costo moral de las soluciones imperfectas. 

El título mismo de la película encierra una sofisticación conceptual y semántica notable que merece ser analizada. En el idioma italiano, la palabra grazia opera de manera simultánea en tres dimensiones conceptuales: la gracia en su acepción teologal y espiritual, el indulto legal como prerrogativa soberana del jefe de Estado y la misericordia humana ante la tragedia del prójimo. 

Sorrentino —inspirado de forma libre en un caso real de indulto otorgado por el actual presidente italiano Sergio Mattarella— nos recuerda con contundencia que ninguna democracia constitucional puede sobrevivir a largo plazo si se rige exclusivamente mediante la aplicación robótica, ciega y desalmada de la ley. 

El derecho positivo establece la norma general y abstracta, pero la complejidad de la vida siempre impone la dolorosa vigencia de la excepción. Por eso existen los jueces en los tribunales, por eso se diseñaron las facultades presidenciales extraordinarias en los regímenes republicanos y por eso se erigieron instituciones capaces de introducir la prudencia y la compasión donde las reglas escritas resultan insuficientes o ciegas ante el sufrimiento de las personas. 

El caso mexicano

Es imposible ver la película de Sorrentino sin proyectar su luz sobre el panorama político e institucional de México. Nuestro ecosistema público lleva demasiados años secuestrado por una preocupante dinámica de confrontación permanente y polarización inducida. Hemos sustituido de manera alarmante la deliberación informada por la descalificación automática; el debate de ideas por el espectáculo mediático de la tribuna; y la prudencia de Estado por la estridencia retórica más vacía. 

En este enrarecido escenario nacional, cualquier desacuerdo técnico sobre el diseño de una política pública muta de inmediato en una guerra de trincheras morales, y toda crítica fundamentada es leída de forma paranoica como una traición abierta al proyecto nacional. 

Esta mutación de la política tiene costos severos e históricos: la esfera pública ha dejado de producir soluciones viables a problemas complejos para dedicarse casi exclusivamente a la manufactura y distribución de emociones en masa, explotando el agravio y el resentimiento. 

El gobernante contemporáneo ya no diseña políticas públicas con visión de Estado para resolver rezagos estructurales; diseña narrativas de consumo rápido para colonizar la conversación mediática de las próximas veinticuatro horas. 

El poder sin humildad y el prestigio de la duda

Quizá la tesis filosófica central y más profunda de La Grazia sea que el ejercicio legítimo del poder exige, como condición indispensable, una generosa dosis de humildad. Esta virtud republicana jamás debe confundirse con la debilidad o la indecisión. La debilidad paraliza al gobernante, diluye su autoridad y evade de forma cobarde la toma de decisiones necesarias. La humildad, en cambio, es el reconocimiento explícito, maduro y valiente de que ninguna persona, por más votos que haya obtenido en las urnas, posee el monopolio absoluto de la verdad ni de la representación nacional. 

En una de las entrevistas promocionales concedidas tras el estreno de la película, Paolo Sorrentino explicaba con lucidez que su intención nunca fue retratar a un político perfecto, utópico o infalible, sino modelar en la pantalla al tipo de líder que la sociedad contemporánea necesita desesperadamente recuperar: alguien cruzado de manera honesta por la duda metódica, por el amor a su comunidad, por el peso de la responsabilidad institucional y por el dilema moral. 

Para la realidad mexicana, esta lección adquiere el carácter de una urgencia impostergable: necesitamos recuperar el prestigio de la duda en el debate público. La salud de nuestra convivencia democrática no puede seguir premiando la convicción ciega, el fanatismo identitario ni la terquedad ideológica; debe empezar a valorar y recompensar la prudencia analítica y la rectificación ilustrada. 

Solo aquel gobernante que se muestra genuinamente respetuoso y conmovido ante la complejidad intrínseca del poder puede ejercerlo con verdadera estatura ética y responsabilidad histórica. 

En tiempos de polarización estéril y dogmas empaquetados listos para el consumo rápido, La Grazia emerge como un faro de advertencia: nos recuerda que la verdadera estatura y el éxito de un gobernante no se miden jamás por la fuerza bruta con la que impone sus decretos o coloniza las instituciones, sino por la profundidad ética, la empatía humana y la responsabilidad histórica con la que asume el peso de sus decisiones. 

En el México de hoy, esa puede parecer una lección modesta o contracorriente, pero constituye la única vía transitable hacia la reconstrucción de nuestra república. 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-gracia-de-gobernar/

El precio invisible de la polarización perniciosa

El precio invisible de la polarización perniciosa

Javier Treviño

@javier_trevino

"A house divided against itself cannot stand". Pronunciada en 1858 en el contexto de la crisis de la esclavitud y la inminente Guerra Civil estadounidense, la advertencia de Abraham Lincoln trascendió su época para convertirse en una ley de hierro de la ciencia política moderna: las mayores amenazas para la supervivencia de una nación rara vez provienen de ejércitos extranjeros o de crisis financieras exógenas; surgen de las divisiones de su propia sociedad. 

Hoy vivimos en una era de sociedades profundamente fracturadas. La confrontación política ha alcanzado niveles que parecían impensables hace apenas unas décadas. Las plataformas digitales y las redes sociales amplifican los desacuerdos, los algoritmos premian la indignación por encima del consenso, y la geopolítica contemporánea aprovecha estas grietas domésticas a través de sofisticadas campañas de desinformación. 

La irrupción de la inteligencia artificial acelera la producción de información altamente persuasiva pero no necesariamente verídica, lo que dificulta la existencia de un piso mínimo de hechos compartidos.

Toda democracia necesita el debate, la competencia y la discrepancia; sin pluralismo, la libertad se extingue. La paradoja fundamental de la democracia es que necesita el conflicto para mantenerse viva, pero demasiado conflicto termina por destruirla. 

La pregunta decisiva es: ¿qué ocurre cuando las diferencias políticas dejan de administrarse institucionalmente y se transforman en identidades irreconciliables?

La paradoja democrática y la polarización perniciosa

Para responder a esta interrogante, la ciencia política contemporánea ha desarrollado un concepto fundamental que aleja la discusión del simple debate moral: la polarización perniciosa (pernicious polarization). Académicos de la talla de Jennifer McCoy, Thomas Carothers y Murat Somer la definen como el proceso mediante el cual la política deja de organizarse alrededor de diferencias programáticas o de opinión y comienza a estructurarse bajo una lógica binaria y existencial de "nosotros contra ellos".

En una democracia saludable, existe el pluralismo: los partidos compiten intensamente por políticas públicas, pero se reconocen mutuamente como rivales legítimos que comparten un marco constitucional común. Cuando la polarización se vuelve perniciosa, la identidad política devora y absorbe todas las demás identidades sociales —religión, geografía, educación, raza y cultura— hasta convertirlas en bloques homogéneos e impermeables.

Bajo esta dinámica, el adversario deja de ser un competidor legítimo y pasa a ser visto como una amenaza existencial para el futuro de la patria. El compromiso y la negociación, que constituyen la esencia del quehacer democrático, dejan de ser virtudes cívicas y comienzan a interpretarse como actos de traición flagrante. 

Como advierten Steven Levitsky y Daniel Ziblatt en sus estudios sobre el deterioro democrático, las instituciones no colapsan de la noche a la mañana por golpes militares tradicionales; se desgastan lentamente cuando los actores políticos erosionan las normas no escritas de la tolerancia mutua y la contención. El tejido institucional se transforma entonces en un arsenal para la guerra partidista, paralizando la gobernanza.

El espejo regional: Una geografía de fracturas

América Latina atraviesa uno de los momentos políticos más complejos de las últimas décadas. Las recientes elecciones dejaron un mensaje común: sociedades profundamente divididas, campañas dominadas por la confrontación y resultados sumamente cerrados que reflejan países partidos prácticamente en dos mitades. 

Más allá de quién haya ganado o perdido, las urnas revelan un fenómeno más preocupante: el debilitamiento de los consensos nacionales y el avance de una polarización que convierte al adversario político en enemigo. 

Este diagnóstico regional no es un hecho aislado, sino la manifestación viva de una tendencia global que la historia ya ha cartografiado con consecuencias devastadoras. Al revisar los colapsos institucionales del siglo XX, la lección es unánime: la polarización perniciosa precede y pavimenta el camino hacia la pérdida de la libertad.

Alemania y el vacío de la República de Weimar

El caso de la República de Weimar a principios de la década de 1930 es el ejemplo más dramático de este proceso. Tras la Primera Guerra Mundial, Alemania arrastraba una devaluación económica profunda, hiperinflación y desempleo masivo. Sin embargo, la democracia alemana no pereció únicamente por la dureza de los indicadores económicos, sino porque el centro político se desintegró por completo. Las fuerzas moderadas perdieron terreno de forma sistemática frente a los extremos ideológicos de izquierda y derecha, quienes se negaban rotundamente a conceder legitimidad al contrario o a pactar coaliciones funcionales. El parlamento se paralizó y el juicio institucional fue suplantado por el odio identitario. Adolf Hitler no derrocó una democracia fuerte; simplemente ocupó el vacío dejado por un sistema que había perdido la capacidad de dialogar y decidir.

España: la antesala de la intolerancia

En la España de los años treinta se repitió el mismo patrón con consecuencias trágicas. Las divisiones políticas dejaron de ser debates sobre presupuestos o reformas agrarias para convertirse en trincheras de identidades irreconciliables fundadas en la clase social, la religión y la visión del Estado. Cada bando reforzó sus prejuicios hasta que las instituciones democráticas fueron incapaces de mediar el conflicto de forma pacífica. La polarización destruyó el espacio de compromiso mucho antes de que el primer disparo de la Guerra Civil destruyera formalmente al Estado republicano.

Chile: el quiebre de los consensos básicos

La experiencia chilena de 1973 ofrece otra lección fundamental sobre los límites de la confrontación. Durante el gobierno de Salvador Allende, la polarización ideológica se agudizó a tal extremo que las coaliciones políticas comenzaron a ver la derrota electoral no como un resultado natural de la alternancia, sino como un desenlace inaceptable que justificaba romper las reglas del juego. Cuando la desconfianza mutua anuló la cooperación institucional, el terreno quedó listo para el quiebre democrático y la instauración de una dictadura prolongada. Las normas democráticas murieron en las mentes de los actores políticos antes de que los tanques avanzaran sobre el palacio presidencial.

Venezuela: el desmantelamiento institucional

En el plano contemporáneo, Venezuela representa el espejo más nítido de cómo la polarización destruye la viabilidad de un Estado. A partir del ascenso de Hugo Chávez, la arena política se reconfiguró bajo una narrativa estrictamente moral: el oficialismo encarnaba al pueblo y la oposición representaba la traición a la patria. Las instituciones técnicas y de control perdieron su independencia para subordinarse a la lógica del combate político cotidiano. Esta degradación institucional imposibilitó corregir los errores flagrantes de política económica, precipitando uno de los colapsos más severos de la historia moderna en tiempos de paz.

El precio económico: un impuesto invisible sobre la prosperidad

Existe una dimensión de este fenómeno que la discusión pública suele ignorar: las profundas consecuencias económicas de la división social. La polarización no es sólo un problema de higiene democrática o retórica parlamentaria; es, fundamentalmente, un obstáculo directo para la prosperidad.

Cuando una sociedad se sumerge en la polarización perniciosa, su economía comienza a pagar un impuesto invisible que erosiona la competitividad a largo plazo. Este costo se manifiesta a través de variables muy concretas:

• Inestabilidad en las políticas públicas: Las empresas posponen o cancelan inversiones productivas de largo aliento cuando perciben que cada cambio de gobierno implicará una reversión total de las reglas del juego, las concesiones o los marcos regulatorios.

• Incertidumbre institucional: Los tribunales de justicia, las agencias reguladoras y los bancos centrales pierden su pilar de credibilidad técnica cuando la ciudadanía y los inversionistas los perciben como meros brazos ejecutores del partido en el poder.

• Destrucción de la confianza social: Francis Fukuyama ha demostrado que las naciones más prósperas no son aquellas que cuentan únicamente con recursos naturales o capital financiero, sino las que poseen elevados niveles de confianza social (social trust). La confianza actúa como el lubricante que reduce los costos de transacción y facilita la cooperación compleja entre el sector privado y el sector público. Cuando la polarización destruye esa confianza, la cooperación se detiene.

• Fuga de capital humano e innovación: La innovación requiere entornos de apertura, colaboración y pensamiento crítico, no de trinchera ideológica. Los profesionales más talentosos y los capitales más móviles tienden a emigrar de entornos caracterizados por la hostilidad política permanente, debilitando la competitividad del país en la economía del conocimiento.

El espejo de México: administrar el desacuerdo

México se encuentra en una encrucijada histórica. La pregunta elegante y decisiva es si nuestras instituciones políticas, electorales y judiciales seguirán siendo capaces de procesar democráticamente el desacuerdo para convertirlo en mejores decisiones públicas, o si permitiremos que las diferencias legítimas se transformen en enemistades civiles permanentes e irreconciliables.

El desarrollo económico y la competitividad de México en el siglo XXI —especialmente en el complejo escenario de la relocalización de cadenas de suministro, las disputas comerciales internacionales y los retos de la seguridad pública— dependen tanto de la solidez de nuestras variables macroeconómicas como de la calidad de nuestras conversaciones públicas. 

Necesitamos más debate, no menos; requerimos un pluralismo robusto, no uniformidad ideológica. Pero ese debate debe darse bajo la premisa elemental de que el adversario político no es un enemigo interno que debe ser aniquilado o despojado de legitimidad, sino un compatriota con quien se compartirá inevitablemente el futuro del país.

El valor de la cohesión nacional

Las naciones más exitosas del planeta no son aquellas que carecen de tensiones o diferencias ideológicas; son aquellas cuyas instituciones y cultura política son capaces de canalizar esas diferencias hacia la construcción de bienes públicos y estabilidad de largo plazo.

La cohesión nacional y la capacidad de llegar a acuerdos fundamentales no son adornos morales de la política; son verdaderos activos estratégicos que condicionan la capacidad de un Estado para enfrentar desafíos.

Ninguna nación se destruye porque sus ciudadanos piensen distinto. Se destruye cuando dejan de reconocerse mutuamente como parte de un mismo destino compartido. La prosperidad real comienza el día en que una sociedad decide de forma madura que la convivencia democrática y el respeto a las reglas del juego valen mucho más que la victoria absoluta y transitoria de una sola facción.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-precio-invisible-de-la-polarizacion-perniciosa/

El poder de simplificar

El poder de simplificar

Javier Treviño

@javier_trevino

Vivimos en la era de la complejidad absoluta. Nunca antes en la historia de la humanidad habíamos tenido acceso a tal volumen de información, datos duros, indicadores de gestión, análisis predictivos y sofisticadas herramientas tecnológicas. 

Las organizaciones contemporáneas acumulan con orgullo tableros de control multidimensionales, sistemas de monitoreo en tiempo real, densos procesos de autorización, métricas de desempeño para cada microtarea y modelos algorítmicos de vanguardia. 

Las corporaciones y los gobiernos invierten anualmente miles de millones de dólares en plataformas digitales, infraestructura de nube, inteligencia artificial y robustos sistemas de planificación de recursos empresariales. 

Y, sin embargo, la terca realidad nos demuestra que los resultados no mejoran en la misma proporción. De hecho, en numerosos casos ocurre un fenómeno exactamente opuesto: mientras más complejas se vuelven las organizaciones, más lentas son para tomar decisiones estratégicas; mientras más elaborados y ramificados son los procesos internos, más difícil resulta innovar; y mientras más sofisticados y voluminosos parecen los planes sobre el papel, más complicada y frustrante resulta su ejecución en el terreno de juego. 

La gran paradoja de nuestro tiempo es que la complejidad se ha revestido erróneamente de un aura de prestigio. Hemos caído en la trampa cultural de confundir lo complicado con lo inteligente. 

En los pasillos corporativos y gubernamentales, operamos bajo la falsa premisa de que una estrategia plasmada en un documento de doscientas páginas es intrínsecamente más profunda y valiosa que una sintetizada en dos cuartillas. Pensamos que una organización que despliega cien programas sectoriales es más eficaz que una que se concentra en diez. Suponemos, de manera ingenua, que una institución con decenas de prioridades anuales está mejor preparada para el futuro que aquella que decide concentrar de forma obsesiva sus recursos y esfuerzos en unas cuantas metas fundamentales. 

Pero la historia del liderazgo nos enseña una lección: la verdadera sofisticación no habita en la complejidad, sino en la simplicidad. 

Es fundamental aclarar que la simplicidad no significa superficialidad. No implica ignorar las variables del entorno ni tampoco reducir los problemas estructurales a consignas ideológicas vacías o recetas mágicas simplistas. Consiste en la capacidad superior de comprender profundamente una realidad intrincada, asimilar sus contradicciones y, tras un riguroso proceso de destilación, traducirla en ideas claras, prioridades precisas y acciones concretas. 

Por esa razón, la simplicidad es un bien tan escaso en los liderazgos modernos. Es infinitamente más fácil complicar que simplificar. 

Agregar una nueva capa de regulación o una regla burocrática adicional es un trámite sencillo; eliminar una regla obsoleta o innecesaria requiere verdadera valentía política y administrativa. Crear una nueva oficina gubernamental o una nueva dirección corporativa es relativamente fácil; reorganizar las instituciones existentes de raíz para hacerlas esbeltas y eficientes exige un liderazgo firme. Añadir nuevas prioridades a una agenda es sencillo; decidir cuáles se quedan fuera del presupuesto y del tiempo es la tarea difícil. 

El diseñador y tecnólogo John Maeda, en su célebre obra The Laws of Simplicity, lo expresó de manera brillante: “La simplicidad consiste en eliminar lo obvio y añadir lo significativo”. Quizá esa sea una de las mejores definiciones de liderazgo que se hayan escrito. 

Los grandes líderes de la historia no son acumuladores de procesos, sino simplificadores institucionales. Su función principal consiste en absorber la complejidad del entorno para que sus equipos y la sociedad puedan actuar con absoluta claridad. Son filtros que transforman la confusión en dirección y convierten el ruido ambiental en un propósito compartido. Esta vocación por lo simple ha sido el denominador común de las organizaciones más exitosas del planeta. 

Cuando Steve Jobs regresó a Apple en 1997, se topó con una corporación al borde de la quiebra que fabricaba decenas de productos diferentes, con líneas de negocio dispersas y una narrativa de mercado totalmente confusa. Su respuesta no fue expandirse, sino aplicar una poda radical. Redujo el catálogo de productos de manera drástica a un cuadrante simple, concentró los recursos financieros y el talento en unas cuantas prioridades y apostó por el enfoque. 

La recuperación histórica de Apple no comenzó con el desarrollo de una tecnología revolucionaria inédita, sino con una decisión estratégica de diseño y enfoque. Jobs entendió que el usuario no compra complejidad; compra claridad, facilidad, confianza y experiencias intuitivas. 

Si analizamos el éxito empresarial contemporáneo, descubriremos que gran parte de la innovación disruptiva consiste en la eliminación sistemática de fricciones para el ciudadano. Detrás de cada revolución económica suele latir la misma premisa conceptual: tomar algo que antes era un laberinto tortuoso y volverlo accesible y simple. 

En Good to Great, Jim Collins descubrió que las empresas que logran dar el salto de ser simplemente buenas a volverse sobresalientes comparten una capacidad notable para concentrarse en lo que él llamó el "concepto del erizo": una intersección simple de lo que mejor saben hacer, lo que les apasiona y lo que mueve su motor económico. No perseguían cada oportunidad brillante que se cruzaba en el camino ni intentaban abarcarlo todo simultáneamente. Entendían lo esencial y descartaban lo accesorio. 

En esa misma línea, Greg McKeown desarrolló esta filosofía en su libro Essentialism, cuyo principio central se resume en tres palabras que tienen el potencial de transformar la gestión pública y privada: “Menos, pero mejor”. 

El gran mal de nuestra época no es la escasez de iniciativas, sino la hipertrofia de estas. No sufrimos por falta de información, sino por infoxicación. El peligro actual no es la ausencia de prioridades, sino su proliferación desmedida. Y cuando todo se etiqueta como prioritario, por definición, nada lo es. 

Sin embargo, en el terreno de la comunicación y el análisis político, nadie ha capturado mejor este desafío que Mike Allen, cofundador de Axios y creador de Smart Brevity. En un reciente encuentro con él en Washington, pude constatar la vigencia de su tesis: en un ecosistema saturado de correos interminables, memorándums crípticos, juntas redundantes y calendarios asfixiados, la productividad no surge de añadir más tareas, controles o herramientas. 

Las estructuras modernas se están ahogando en el activismo estéril: actividades que consumen tiempo y energía pero que no generan valor real ni para la empresa ni para el ciudadano. La lección central de Mike Allen es contraintuitiva pero urgente: para lograr más, primero hay que hacer menos. En una época de sobrecarga cognitiva, la verdadera ventaja competitiva radica en la disciplina férrea para discernir entre lo vitalmente importante y lo meramente interesante. 

La complejidad sin control tiene una tendencia natural a la metástasis institucional. Cada crisis política o económica suele parir una nueva regulación; cada problema administrativo genera un nuevo comité de seguimiento; cada riesgo detectado da origen a un nuevo y engorroso procedimiento de cumplimiento. 

Con el paso de los años, las organizaciones quedan petrificadas bajo el peso muerto de sus propios mecanismos de control e inspección. Lo que originalmente nació para salvaguardar el orden y mejorar el desempeño, termina por asfixiar la ejecución. 

Por ello, la simplicidad no debe entenderse como un capricho estético o una moda de gestión, sino como un imperativo estratégico de supervivencia. Y su relevancia se vuelve crítica hoy ante la irrupción de la inteligencia artificial generativa. 

Es verdad que los líderes tendrán a su disposición volúmenes masivos de datos procesados en milisegundos y modelos predictivos de una sofisticación inaudita. Pero precisamente por esa sobreabundancia de respuestas automatizadas, la capacidad humana de simplificar multiplicará su valor en el mercado. 

Durante décadas, el reto de un tomador de decisiones fue la escasez de información; hoy el desafío es su gestión ante el exceso. Antes la ventaja competitiva residía en el acceso al dato; hoy residirá en la capacidad de ignorar lo irrelevante para identificar el dato que verdaderamente importa. 

Las máquinas pueden generar miles de páginas de reportes técnicos, pero sigue siendo una responsabilidad exclusivamente humana formular las preguntas correctas, trazar el rumbo ético y traducir esa complejidad algorítmica en decisiones comprensibles para los equipos de trabajo. En este nuevo entorno digital, el futuro no pertenecerá a quienes acumulen más datos, sino a quienes posean la claridad mental para filtrarlos, priorizarlos y convertirlos en sabiduría práctica. 

Esta competencia es extensible e indispensable para la política y el diseño de las políticas públicas. Los gobiernos eficaces y memorables de la historia comparten una característica ineludible: la nitidez de su propósito. Ningún ciudadano leerá jamás un Plan Nacional de Desarrollo de quinientas páginas redactado en un lenguaje tecnocrático e incomprensible. 

Lo que el ciudadano vive y evalúa cotidianamente es si puede caminar en paz por su colonia, si hay abasto de medicamentos en la clínica local, si el suministro eléctrico es constante y si puede abrir un pequeño negocio familiar sin tener que transitar por un tortuoso laberinto de trámites burocráticos. Los gobernados viven resultados cotidianos, no organigramas abstractos. 

La simplicidad genera enfoque, el enfoque potencia la ejecución, y la ejecución sistemática es la única fuente real de resultados. Al final del día, los resultados son el único combustible legítimo que genera confianza institucional y cohesión social. Mientras la complejidad puede llegar a impresionar temporalmente a los burócratas, solo la simplicidad tiene el poder de transformar permanentemente a una sociedad. 

Gobernar y dirigir bajo el principio de la simplicidad exige la virtud más escasa en las organizaciones modernas: la disciplina individual y colectiva. Requiere la disciplina de saber decir "no" a proyectos periféricos; la disciplina de mantener el foco en lo esencial; y la valentía de desmantelar estructuras, comités y procesos que ya no aportan valor a la comunidad. 

La gran tarea del liderazgo contemporáneo no consiste en añadir más carga al barco, sino en tener la sabiduría de eliminar lo que distrae y obstruye el viaje. Encontrar la simplicidad en medio del caos sigue siendo, como bien intuyó Leonardo da Vinci hace siglos, la forma más excelsa de la sofisticación humana. 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-poder-de-simplificar/