México 2036: gobernar para el futuro

México 2036: gobernar para el futuro

Javier Treviño

@javier_trevino

Entre 1985 y 1987 estudié la Maestría en Políticas Públicas en Harvard Kennedy School. Llegué a Cambridge, Massachusetts, en un momento de enormes transformaciones. El mundo todavía estaba marcado por la Guerra Fría. Ronald Reagan era presidente de Estados Unidos. México venía de una crisis económica profunda. América Latina intentaba consolidar sus democracias. 

En las aulas de HKS aprendí una idea que me ha acompañado durante toda mi vida pública y profesional: gobernar no es administrar la realidad como viene; gobernar es construir capacidades para cambiarla.

Por eso leí con enorme interés, hace un mes, la publicación “HKS 2036: Leadership for a New Era”. No la leí sólo como egresado. Lo leí como mexicano. Como alguien que cree que el servicio público sigue siendo una de las tareas más nobles de una sociedad. Y como alguien convencido de que México necesita, con urgencia, una visión seria hacia 2036.

La idea central del documento es poderosa: la forma en que gobernamos ya no corresponde con la forma en que vivimos. Esa frase debería discutirse en México todos los días.

Vivimos en sociedades digitales, pero tenemos gobiernos analógicos. Vivimos con inteligencia artificial, pero conservamos burocracias lentas. Vivimos en economías integradas, pero con instituciones fragmentadas. Vivimos en un mundo de riesgos globales, pero con capacidades públicas locales muchas veces débiles. Vivimos en una época de incertidumbre, pero seguimos formando servidores públicos para un mundo que ya no existe.

HKS 2036 propone tres grandes direcciones: fortalecer su base académica, responder a cuatro imperativos del futuro y activar a una comunidad global de más de 80 mil egresados, estudiantes, profesores, funcionarios y aliados. Sus cuatro imperativos son claros: abrir caminos al servicio público para todos; ayudar a los gobiernos a entregar mejores resultados; aprovechar la tecnología para el bien público; y formar líderes íntegros y eficaces para tiempos de polarización.

Comparto plenamente esa visión. Pero creo que México debería leerla no como una estrategia universitaria, sino como una provocación nacional. ¿Qué país queremos ser en 2036? Diez años parecen mucho tiempo. No lo son. Son apenas dos sexenios. Dos generaciones universitarias. Una ventana breve para reconstruir capacidades, recuperar confianza y preparar al país para una economía transformada por inteligencia artificial, transición energética, relocalización productiva, cambio climático, inseguridad, migración y tensiones geopolíticas.

Mi visión para México en 2036 comienza con una convicción: necesitamos volver a dignificar el servicio público. 

El país no saldrá adelante sólo con buenos discursos ni con ocurrencias sexenales. Necesita mujeres y hombres preparados, íntegros, competentes, con sentido ético y vocación de resultados. México debe formar una nueva generación de servidores públicos que entienda de datos, presupuesto, tecnología, seguridad, energía, educación, salud, diplomacia, desarrollo regional y construcción de acuerdos.

El servicio público no puede ser refugio de improvisados ni botín de lealtades partidistas. Tiene que volver a ser una carrera honorable. En 2036 quiero ver un México donde los mejores jóvenes aspiren a servir al país. Donde un alcalde tenga herramientas profesionales para gobernar. Donde un secretario estatal sepa implementar políticas públicas. Donde un funcionario federal sea evaluado por resultados, no por obediencia. Donde el mérito vuelva a importar.

El segundo gran cambio debe ser la obsesión por entregar resultados.

Durante décadas hemos confundido gobernar con anunciar programas. Pero gobernar no es anunciar. Gobernar es que las cosas funcionen. Que el hospital tenga medicinas. Que la escuela enseñe. Que la policía proteja. Que el trámite se resuelva. Que el permiso no dependa de mordidas. Que la carretera se construya. Que el agua llegue. Que la electricidad sea suficiente. Que el ciudadano no tenga que suplicar para ejercer un derecho.

México 2036 debe ser el país que dejó atrás la cultura del pretexto y construyó una cultura de ejecución. Para eso necesitamos gobiernos con capacidades reales: buenos sistemas de información, presupuestos evaluables, compras públicas transparentes, funcionarios capacitados, instituciones coordinadas y mecanismos de rendición de cuentas. La política pública no termina cuando se publica un powerpoint o un decreto en el Diario Oficial. Empieza cuando llega a la vida de las personas.

El tercer imperativo es la tecnología para el bien público.

Éste será el gran divisor entre los países que avancen y los que se queden atrás. La inteligencia artificial, los datos, la automatización y la ciberseguridad no son temas de especialistas. Son el nuevo sistema nervioso del gobierno.

En 2036 México debería tener expedientes médicos interoperables; educación personalizada con apoyo tecnológico; plataformas digitales para permisos y trámites; sistemas de seguridad basados en inteligencia; compras públicas abiertas; monitoreo en tiempo real de infraestructura; alertas tempranas para desastres naturales; y servicios ciudadanos diseñados desde la experiencia del usuario.

Pero la tecnología no debe servir para vigilar ciudadanos ni para concentrar poder. Debe servir para ampliar derechos, reducir corrupción, mejorar decisiones y acercar el Estado a las personas. Un gobierno digital sin ética puede volverse autoritario. Un gobierno digital con valores puede ser profundamente democrático.

La cuarta exigencia es quizá la más difícil: liderar en tiempos de polarización.

México está atrapado en una conversación pública cada vez más agresiva. El adversario se vuelve enemigo. La crítica se interpreta como traición. La discrepancia se castiga. La política deja de ser deliberación y se convierte en combate permanente. Ningún país puede construir futuro si destruye todos los puentes.

México 2036 necesita líderes capaces de escuchar sin debilitarse, negociar sin rendirse, disentir sin destruir y construir acuerdos sin perder principios. Necesitamos recuperar la idea de que la política no consiste en humillar al adversario, sino en resolver problemas comunes.

Eso aprendí en Harvard Kennedy School: el liderazgo público no consiste sólo en tener buenas ideas. Consiste en movilizar personas, instituciones y recursos para producir valor público en condiciones difíciles. Requiere análisis, pero también juicio. Datos, pero también valores. Técnica, pero también política. Convicción, pero también humildad.

Mi visión para México en 2036 es la de un país más capaz. Un país donde el Estado sea fuerte, pero no arbitrario. Donde el gobierno sea eficaz, pero no autoritario. Donde la iniciativa privada invierta con certidumbre. Donde la sociedad civil participe sin ser estigmatizada. Donde las universidades produzcan conocimiento útil. Donde los municipios tengan recursos y capacidades. Donde los estados innoven. Donde el gobierno federal coordine, no asfixie.

Quiero un México en 2036 con crecimiento sostenido, energía suficiente y limpia, seguridad pública profesional, justicia confiable, educación de calidad, infraestructura moderna y oportunidades para los jóvenes. Que aproveche plenamente su lugar en América del Norte. Que convierta el nearshoring en desarrollo regional. Que fortalezca su relación con Estados Unidos y Canadá sin perder soberanía. Que mire a Centroamérica no como problema, sino como responsabilidad estratégica. Que participe en el mundo con inteligencia, seriedad y visión.

Pero todo eso exige algo que nos ha faltado: continuidad. México no puede reinventarse cada seis años. Los países exitosos construyen sobre lo que funciona. Corrigen lo que falla. Aprenden. Evalúan. Perseveran. Aquí demasiadas veces destruimos instituciones por razones políticas, no por razones técnicas. Cambiamos nombres, logos, estructuras y prioridades, pero no construimos capacidades duraderas.

La gran tarea de México hacia 2036 es reconstruir la confianza. Confianza en el gobierno. Confianza en la ley. Confianza entre sectores. Confianza entre ciudadanos. Confianza en que el futuro puede ser mejor si trabajamos juntos.

En 1985, cuando llegué a estudiar a la Escuela Kennedy de Gobierno de Harvard, la relación entre México y Estados Unidos atravesaba uno de sus momentos más complejos desde la Segunda Guerra Mundial. México enfrentaba las secuelas de la crisis de la deuda de 1982, una inflación desbordada, una economía cerrada y profundamente protegida. Washington veía con creciente preocupación el avance del narcotráfico, la migración irregular y las diferencias ideológicas derivadas de la política exterior mexicana en Centroamérica. 

La desconfianza era mutua: en México persistía un fuerte nacionalismo que concebía a Estados Unidos más como una amenaza a la soberanía que como un socio estratégico, mientras que en Washington predominaba la percepción de que México era un vecino inestable, vulnerable y con escasa capacidad para modernizar su economía. 

Nadie imaginaba entonces que apenas unos años después ambos países comenzarían a construir una de las relaciones económicas más intensas del mundo con la negociación del Tratado de Libre Comercio. Esa transformación demuestra que las relaciones entre naciones no están determinadas por la historia, sino por la capacidad de sus líderes para imaginar un futuro distinto y tener el valor político para construirlo.

HKS 2036 me recordó por qué elegí estudiar políticas públicas. Porque los problemas públicos no se resuelven solos. Porque la democracia necesita instituciones competentes. Porque el liderazgo importa. Porque el conocimiento debe servir. Porque gobernar bien puede cambiar vidas. A casi cuarenta años de haber concluido mi maestría en Harvard, sigo creyendo en esa misión.

México necesita una visión 2036. No un documento burocrático. No una lista de promesas. Una verdadera agenda nacional para formar líderes, profesionalizar gobiernos, aprovechar tecnología, reducir polarización y construir prosperidad compartida. La pregunta es sencilla: ¿queremos administrar el deterioro o construir el futuro?

Harvard Kennedy School eligió mirar hacia 2036. México debería hacer lo mismo. Porque los países no fracasan sólo por falta de recursos. Fracasan cuando dejan de imaginar seriamente el futuro. Y prosperan cuando forman líderes capaces de construirlo.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/mexico-2036-gobernar-para-el-futuro/

La gracia de gobernar

La gracia de gobernar

Javier Treviño

@javier_trevino

Hace unos días en un vuelo, vi La Grazia, la más reciente y aclamada producción del director italiano Paolo Sorrentino. Lejos de los clichés redundantes sobre las campañas electorales, las maquinaciones partidistas o la burda y descarnada lucha por el poder, la película se adentra en un territorio intelectual mucho más complejo de la vida pública contemporánea: el momento en que la alta política se encuentra cara a cara con la conciencia individual.

En una época global dominada por liderazgos estridentes, histriónicos y profundamente polarizadores, que parecen competir diariamente por demostrar quién grita más fuerte o quién descalifica con mayor eficacia, Sorrentino opta por una subversión estética absoluta: la contención. 

El cineasta napolitano construye a un presidente de la República Italiana —interpretado con una sutileza magistral por Toni Servillo— que casi nunca levanta la voz; un hombre de Estado que duda, que escucha con atención litúrgica, que reflexiona en la solemnidad de su despacho y que asume, con una madurez conmovedora, que cada decisión de gobierno deja heridas inevitables en el tejido social. 

Gobernar, nos sugiere el filme en cada uno de sus encuadres, consiste precisamente en la trágica y solitaria lucidez de elegir con precisión quirúrgica cuál de esas heridas puede soportar una sociedad en un momento histórico determinado. 

La crítica cinematográfica internacional ha celebrado con justicia este giro radical en la filmografía del director. Muchos coinciden en que Sorrentino abandona intencionalmente el barroquismo visual, el esteticismo hedonista y la opulencia operística de La gran belleza para entregar una pieza mucho más contenida, minimalista y severa, donde el silencio pesa sustancialmente más que la retórica discursiva y donde la fragilidad humana resulta infinitamente más poderosa que la grandilocuencia del cargo. 

La puesta en escena privilegia de manera contundente la responsabilidad moral sobre el teatro político; la reflexión íntima y descarnada sobre el espectáculo efímero de las masas. 

La trama sitúa al presidente Mariano De Santis —un católico de convicciones profundas, antiguo y brillante jurista apodado en los círculos políticos como “Cemento armato” por su rigor doctrinario— ante dos dilemas moralmente extenuantes en el crepúsculo de su mandato constitucional: la promulgación de una polémica ley sobre la eutanasia y la resolución de dos indultos presidenciales extraordinarios por homicidio cometidos en circunstancias de extrema excepcionalidad. 

Mientras procesa estas crisis públicas de alto impacto institucional, De Santis carga en paralelo con el luto silente por su esposa fallecida y con la zozobra existencial sobre el verdadero sentido y trascendencia de su legado histórico. Difícilmente encontraremos en el arte contemporáneo una metáfora más nítida, cruda y poderosa sobre la soledad radical y el peso ético que conlleva el ejercicio del liderazgo moderno. 

La política de las respuestas fáciles

Hoy habitamos la era de la inmediatez eufórica y la simplificación cognitiva. Las plataformas sociodigitales premian de manera sistemática el reduccionismo contundente, los algoritmos de la red monetizan de forma implacable la indignación colectiva y la mercadotecnia electoral más ramplona condensa problemas estructurales y multifactoriales en consignas vacías de veinte palabras. 

En este ecosistema hiperpolarizado y carente de matices, la realidad se fragmenta de forma binaria e irreconciliable: buenos contra malos, el pueblo virtuoso contra sus enemigos de clase, patriotas abnegados contra traidores infames. 

Pero el ejercicio real del gobierno jamás ha funcionado ni funcionará bajo esa lógica simplista y de corto aliento. La realidad es, por definición, estructuralmente testaruda. Cada política pública arrastra consigo costos colaterales inevitables; cada reforma legislativa o económica redistribuye de manera asimétrica ganadores y perdedores en el tablero social, y las decisiones técnicamente correctas o éticamente necesarias suelen generar consecuencias humanas profundamente dolorosas. 

El recordatorio fundamental de Sorrentino es oportuno y urgente para nuestro tiempo: el verdadero estadista no es aquel que pretende eliminar la incertidumbre del mundo mediante el dogmatismo ideológico o la fe ciega en sus propias consignas, sino quien posee la templanza, el carácter y la madurez para administrar esa incertidumbre con responsabilidad republicana. 

La belleza del juicio

Una de las mayores virtudes conceptuales de La Grazia es elevar el juicio crítico al rango de auténtico protagonista de la historia. No la inteligencia abstracta o puramente académica, ni la pureza doctrinaria de una ideología rígida, ni las fluctuaciones siempre caprichosas de las encuestas de popularidad, sino el juicio puro y duro. Esta premisa fundamental conecta de manera directa con lo mejor de la tradición del análisis político y la teoría del Estado de la segunda mitad del siglo XX. 

Sorrentino condensa estas densas corrientes de la ciencia política en un encuadre cinematográfico minimalista que desarma al espectador: un mandatario a solas frente a la inmensidad de su escritorio, plenamente consciente de que ninguna opción en el menú de decisiones posibles será del todo limpia, perfecta o libre de dolor. Liderar, en consecuencia, no es tener siempre la razón o pretender una infalibilidad divina. Liderar es tener el carácter templado para cargar con el costo moral de las soluciones imperfectas. 

El título mismo de la película encierra una sofisticación conceptual y semántica notable que merece ser analizada. En el idioma italiano, la palabra grazia opera de manera simultánea en tres dimensiones conceptuales: la gracia en su acepción teologal y espiritual, el indulto legal como prerrogativa soberana del jefe de Estado y la misericordia humana ante la tragedia del prójimo. 

Sorrentino —inspirado de forma libre en un caso real de indulto otorgado por el actual presidente italiano Sergio Mattarella— nos recuerda con contundencia que ninguna democracia constitucional puede sobrevivir a largo plazo si se rige exclusivamente mediante la aplicación robótica, ciega y desalmada de la ley. 

El derecho positivo establece la norma general y abstracta, pero la complejidad de la vida siempre impone la dolorosa vigencia de la excepción. Por eso existen los jueces en los tribunales, por eso se diseñaron las facultades presidenciales extraordinarias en los regímenes republicanos y por eso se erigieron instituciones capaces de introducir la prudencia y la compasión donde las reglas escritas resultan insuficientes o ciegas ante el sufrimiento de las personas. 

El caso mexicano

Es imposible ver la película de Sorrentino sin proyectar su luz sobre el panorama político e institucional de México. Nuestro ecosistema público lleva demasiados años secuestrado por una preocupante dinámica de confrontación permanente y polarización inducida. Hemos sustituido de manera alarmante la deliberación informada por la descalificación automática; el debate de ideas por el espectáculo mediático de la tribuna; y la prudencia de Estado por la estridencia retórica más vacía. 

En este enrarecido escenario nacional, cualquier desacuerdo técnico sobre el diseño de una política pública muta de inmediato en una guerra de trincheras morales, y toda crítica fundamentada es leída de forma paranoica como una traición abierta al proyecto nacional. 

Esta mutación de la política tiene costos severos e históricos: la esfera pública ha dejado de producir soluciones viables a problemas complejos para dedicarse casi exclusivamente a la manufactura y distribución de emociones en masa, explotando el agravio y el resentimiento. 

El gobernante contemporáneo ya no diseña políticas públicas con visión de Estado para resolver rezagos estructurales; diseña narrativas de consumo rápido para colonizar la conversación mediática de las próximas veinticuatro horas. 

El poder sin humildad y el prestigio de la duda

Quizá la tesis filosófica central y más profunda de La Grazia sea que el ejercicio legítimo del poder exige, como condición indispensable, una generosa dosis de humildad. Esta virtud republicana jamás debe confundirse con la debilidad o la indecisión. La debilidad paraliza al gobernante, diluye su autoridad y evade de forma cobarde la toma de decisiones necesarias. La humildad, en cambio, es el reconocimiento explícito, maduro y valiente de que ninguna persona, por más votos que haya obtenido en las urnas, posee el monopolio absoluto de la verdad ni de la representación nacional. 

En una de las entrevistas promocionales concedidas tras el estreno de la película, Paolo Sorrentino explicaba con lucidez que su intención nunca fue retratar a un político perfecto, utópico o infalible, sino modelar en la pantalla al tipo de líder que la sociedad contemporánea necesita desesperadamente recuperar: alguien cruzado de manera honesta por la duda metódica, por el amor a su comunidad, por el peso de la responsabilidad institucional y por el dilema moral. 

Para la realidad mexicana, esta lección adquiere el carácter de una urgencia impostergable: necesitamos recuperar el prestigio de la duda en el debate público. La salud de nuestra convivencia democrática no puede seguir premiando la convicción ciega, el fanatismo identitario ni la terquedad ideológica; debe empezar a valorar y recompensar la prudencia analítica y la rectificación ilustrada. 

Solo aquel gobernante que se muestra genuinamente respetuoso y conmovido ante la complejidad intrínseca del poder puede ejercerlo con verdadera estatura ética y responsabilidad histórica. 

En tiempos de polarización estéril y dogmas empaquetados listos para el consumo rápido, La Grazia emerge como un faro de advertencia: nos recuerda que la verdadera estatura y el éxito de un gobernante no se miden jamás por la fuerza bruta con la que impone sus decretos o coloniza las instituciones, sino por la profundidad ética, la empatía humana y la responsabilidad histórica con la que asume el peso de sus decisiones. 

En el México de hoy, esa puede parecer una lección modesta o contracorriente, pero constituye la única vía transitable hacia la reconstrucción de nuestra república. 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-gracia-de-gobernar/

El precio invisible de la polarización perniciosa

El precio invisible de la polarización perniciosa

Javier Treviño

@javier_trevino

"A house divided against itself cannot stand". Pronunciada en 1858 en el contexto de la crisis de la esclavitud y la inminente Guerra Civil estadounidense, la advertencia de Abraham Lincoln trascendió su época para convertirse en una ley de hierro de la ciencia política moderna: las mayores amenazas para la supervivencia de una nación rara vez provienen de ejércitos extranjeros o de crisis financieras exógenas; surgen de las divisiones de su propia sociedad. 

Hoy vivimos en una era de sociedades profundamente fracturadas. La confrontación política ha alcanzado niveles que parecían impensables hace apenas unas décadas. Las plataformas digitales y las redes sociales amplifican los desacuerdos, los algoritmos premian la indignación por encima del consenso, y la geopolítica contemporánea aprovecha estas grietas domésticas a través de sofisticadas campañas de desinformación. 

La irrupción de la inteligencia artificial acelera la producción de información altamente persuasiva pero no necesariamente verídica, lo que dificulta la existencia de un piso mínimo de hechos compartidos.

Toda democracia necesita el debate, la competencia y la discrepancia; sin pluralismo, la libertad se extingue. La paradoja fundamental de la democracia es que necesita el conflicto para mantenerse viva, pero demasiado conflicto termina por destruirla. 

La pregunta decisiva es: ¿qué ocurre cuando las diferencias políticas dejan de administrarse institucionalmente y se transforman en identidades irreconciliables?

La paradoja democrática y la polarización perniciosa

Para responder a esta interrogante, la ciencia política contemporánea ha desarrollado un concepto fundamental que aleja la discusión del simple debate moral: la polarización perniciosa (pernicious polarization). Académicos de la talla de Jennifer McCoy, Thomas Carothers y Murat Somer la definen como el proceso mediante el cual la política deja de organizarse alrededor de diferencias programáticas o de opinión y comienza a estructurarse bajo una lógica binaria y existencial de "nosotros contra ellos".

En una democracia saludable, existe el pluralismo: los partidos compiten intensamente por políticas públicas, pero se reconocen mutuamente como rivales legítimos que comparten un marco constitucional común. Cuando la polarización se vuelve perniciosa, la identidad política devora y absorbe todas las demás identidades sociales —religión, geografía, educación, raza y cultura— hasta convertirlas en bloques homogéneos e impermeables.

Bajo esta dinámica, el adversario deja de ser un competidor legítimo y pasa a ser visto como una amenaza existencial para el futuro de la patria. El compromiso y la negociación, que constituyen la esencia del quehacer democrático, dejan de ser virtudes cívicas y comienzan a interpretarse como actos de traición flagrante. 

Como advierten Steven Levitsky y Daniel Ziblatt en sus estudios sobre el deterioro democrático, las instituciones no colapsan de la noche a la mañana por golpes militares tradicionales; se desgastan lentamente cuando los actores políticos erosionan las normas no escritas de la tolerancia mutua y la contención. El tejido institucional se transforma entonces en un arsenal para la guerra partidista, paralizando la gobernanza.

El espejo regional: Una geografía de fracturas

América Latina atraviesa uno de los momentos políticos más complejos de las últimas décadas. Las recientes elecciones dejaron un mensaje común: sociedades profundamente divididas, campañas dominadas por la confrontación y resultados sumamente cerrados que reflejan países partidos prácticamente en dos mitades. 

Más allá de quién haya ganado o perdido, las urnas revelan un fenómeno más preocupante: el debilitamiento de los consensos nacionales y el avance de una polarización que convierte al adversario político en enemigo. 

Este diagnóstico regional no es un hecho aislado, sino la manifestación viva de una tendencia global que la historia ya ha cartografiado con consecuencias devastadoras. Al revisar los colapsos institucionales del siglo XX, la lección es unánime: la polarización perniciosa precede y pavimenta el camino hacia la pérdida de la libertad.

Alemania y el vacío de la República de Weimar

El caso de la República de Weimar a principios de la década de 1930 es el ejemplo más dramático de este proceso. Tras la Primera Guerra Mundial, Alemania arrastraba una devaluación económica profunda, hiperinflación y desempleo masivo. Sin embargo, la democracia alemana no pereció únicamente por la dureza de los indicadores económicos, sino porque el centro político se desintegró por completo. Las fuerzas moderadas perdieron terreno de forma sistemática frente a los extremos ideológicos de izquierda y derecha, quienes se negaban rotundamente a conceder legitimidad al contrario o a pactar coaliciones funcionales. El parlamento se paralizó y el juicio institucional fue suplantado por el odio identitario. Adolf Hitler no derrocó una democracia fuerte; simplemente ocupó el vacío dejado por un sistema que había perdido la capacidad de dialogar y decidir.

España: la antesala de la intolerancia

En la España de los años treinta se repitió el mismo patrón con consecuencias trágicas. Las divisiones políticas dejaron de ser debates sobre presupuestos o reformas agrarias para convertirse en trincheras de identidades irreconciliables fundadas en la clase social, la religión y la visión del Estado. Cada bando reforzó sus prejuicios hasta que las instituciones democráticas fueron incapaces de mediar el conflicto de forma pacífica. La polarización destruyó el espacio de compromiso mucho antes de que el primer disparo de la Guerra Civil destruyera formalmente al Estado republicano.

Chile: el quiebre de los consensos básicos

La experiencia chilena de 1973 ofrece otra lección fundamental sobre los límites de la confrontación. Durante el gobierno de Salvador Allende, la polarización ideológica se agudizó a tal extremo que las coaliciones políticas comenzaron a ver la derrota electoral no como un resultado natural de la alternancia, sino como un desenlace inaceptable que justificaba romper las reglas del juego. Cuando la desconfianza mutua anuló la cooperación institucional, el terreno quedó listo para el quiebre democrático y la instauración de una dictadura prolongada. Las normas democráticas murieron en las mentes de los actores políticos antes de que los tanques avanzaran sobre el palacio presidencial.

Venezuela: el desmantelamiento institucional

En el plano contemporáneo, Venezuela representa el espejo más nítido de cómo la polarización destruye la viabilidad de un Estado. A partir del ascenso de Hugo Chávez, la arena política se reconfiguró bajo una narrativa estrictamente moral: el oficialismo encarnaba al pueblo y la oposición representaba la traición a la patria. Las instituciones técnicas y de control perdieron su independencia para subordinarse a la lógica del combate político cotidiano. Esta degradación institucional imposibilitó corregir los errores flagrantes de política económica, precipitando uno de los colapsos más severos de la historia moderna en tiempos de paz.

El precio económico: un impuesto invisible sobre la prosperidad

Existe una dimensión de este fenómeno que la discusión pública suele ignorar: las profundas consecuencias económicas de la división social. La polarización no es sólo un problema de higiene democrática o retórica parlamentaria; es, fundamentalmente, un obstáculo directo para la prosperidad.

Cuando una sociedad se sumerge en la polarización perniciosa, su economía comienza a pagar un impuesto invisible que erosiona la competitividad a largo plazo. Este costo se manifiesta a través de variables muy concretas:

• Inestabilidad en las políticas públicas: Las empresas posponen o cancelan inversiones productivas de largo aliento cuando perciben que cada cambio de gobierno implicará una reversión total de las reglas del juego, las concesiones o los marcos regulatorios.

• Incertidumbre institucional: Los tribunales de justicia, las agencias reguladoras y los bancos centrales pierden su pilar de credibilidad técnica cuando la ciudadanía y los inversionistas los perciben como meros brazos ejecutores del partido en el poder.

• Destrucción de la confianza social: Francis Fukuyama ha demostrado que las naciones más prósperas no son aquellas que cuentan únicamente con recursos naturales o capital financiero, sino las que poseen elevados niveles de confianza social (social trust). La confianza actúa como el lubricante que reduce los costos de transacción y facilita la cooperación compleja entre el sector privado y el sector público. Cuando la polarización destruye esa confianza, la cooperación se detiene.

• Fuga de capital humano e innovación: La innovación requiere entornos de apertura, colaboración y pensamiento crítico, no de trinchera ideológica. Los profesionales más talentosos y los capitales más móviles tienden a emigrar de entornos caracterizados por la hostilidad política permanente, debilitando la competitividad del país en la economía del conocimiento.

El espejo de México: administrar el desacuerdo

México se encuentra en una encrucijada histórica. La pregunta elegante y decisiva es si nuestras instituciones políticas, electorales y judiciales seguirán siendo capaces de procesar democráticamente el desacuerdo para convertirlo en mejores decisiones públicas, o si permitiremos que las diferencias legítimas se transformen en enemistades civiles permanentes e irreconciliables.

El desarrollo económico y la competitividad de México en el siglo XXI —especialmente en el complejo escenario de la relocalización de cadenas de suministro, las disputas comerciales internacionales y los retos de la seguridad pública— dependen tanto de la solidez de nuestras variables macroeconómicas como de la calidad de nuestras conversaciones públicas. 

Necesitamos más debate, no menos; requerimos un pluralismo robusto, no uniformidad ideológica. Pero ese debate debe darse bajo la premisa elemental de que el adversario político no es un enemigo interno que debe ser aniquilado o despojado de legitimidad, sino un compatriota con quien se compartirá inevitablemente el futuro del país.

El valor de la cohesión nacional

Las naciones más exitosas del planeta no son aquellas que carecen de tensiones o diferencias ideológicas; son aquellas cuyas instituciones y cultura política son capaces de canalizar esas diferencias hacia la construcción de bienes públicos y estabilidad de largo plazo.

La cohesión nacional y la capacidad de llegar a acuerdos fundamentales no son adornos morales de la política; son verdaderos activos estratégicos que condicionan la capacidad de un Estado para enfrentar desafíos.

Ninguna nación se destruye porque sus ciudadanos piensen distinto. Se destruye cuando dejan de reconocerse mutuamente como parte de un mismo destino compartido. La prosperidad real comienza el día en que una sociedad decide de forma madura que la convivencia democrática y el respeto a las reglas del juego valen mucho más que la victoria absoluta y transitoria de una sola facción.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-precio-invisible-de-la-polarizacion-perniciosa/

El poder de simplificar

El poder de simplificar

Javier Treviño

@javier_trevino

Vivimos en la era de la complejidad absoluta. Nunca antes en la historia de la humanidad habíamos tenido acceso a tal volumen de información, datos duros, indicadores de gestión, análisis predictivos y sofisticadas herramientas tecnológicas. 

Las organizaciones contemporáneas acumulan con orgullo tableros de control multidimensionales, sistemas de monitoreo en tiempo real, densos procesos de autorización, métricas de desempeño para cada microtarea y modelos algorítmicos de vanguardia. 

Las corporaciones y los gobiernos invierten anualmente miles de millones de dólares en plataformas digitales, infraestructura de nube, inteligencia artificial y robustos sistemas de planificación de recursos empresariales. 

Y, sin embargo, la terca realidad nos demuestra que los resultados no mejoran en la misma proporción. De hecho, en numerosos casos ocurre un fenómeno exactamente opuesto: mientras más complejas se vuelven las organizaciones, más lentas son para tomar decisiones estratégicas; mientras más elaborados y ramificados son los procesos internos, más difícil resulta innovar; y mientras más sofisticados y voluminosos parecen los planes sobre el papel, más complicada y frustrante resulta su ejecución en el terreno de juego. 

La gran paradoja de nuestro tiempo es que la complejidad se ha revestido erróneamente de un aura de prestigio. Hemos caído en la trampa cultural de confundir lo complicado con lo inteligente. 

En los pasillos corporativos y gubernamentales, operamos bajo la falsa premisa de que una estrategia plasmada en un documento de doscientas páginas es intrínsecamente más profunda y valiosa que una sintetizada en dos cuartillas. Pensamos que una organización que despliega cien programas sectoriales es más eficaz que una que se concentra en diez. Suponemos, de manera ingenua, que una institución con decenas de prioridades anuales está mejor preparada para el futuro que aquella que decide concentrar de forma obsesiva sus recursos y esfuerzos en unas cuantas metas fundamentales. 

Pero la historia del liderazgo nos enseña una lección: la verdadera sofisticación no habita en la complejidad, sino en la simplicidad. 

Es fundamental aclarar que la simplicidad no significa superficialidad. No implica ignorar las variables del entorno ni tampoco reducir los problemas estructurales a consignas ideológicas vacías o recetas mágicas simplistas. Consiste en la capacidad superior de comprender profundamente una realidad intrincada, asimilar sus contradicciones y, tras un riguroso proceso de destilación, traducirla en ideas claras, prioridades precisas y acciones concretas. 

Por esa razón, la simplicidad es un bien tan escaso en los liderazgos modernos. Es infinitamente más fácil complicar que simplificar. 

Agregar una nueva capa de regulación o una regla burocrática adicional es un trámite sencillo; eliminar una regla obsoleta o innecesaria requiere verdadera valentía política y administrativa. Crear una nueva oficina gubernamental o una nueva dirección corporativa es relativamente fácil; reorganizar las instituciones existentes de raíz para hacerlas esbeltas y eficientes exige un liderazgo firme. Añadir nuevas prioridades a una agenda es sencillo; decidir cuáles se quedan fuera del presupuesto y del tiempo es la tarea difícil. 

El diseñador y tecnólogo John Maeda, en su célebre obra The Laws of Simplicity, lo expresó de manera brillante: “La simplicidad consiste en eliminar lo obvio y añadir lo significativo”. Quizá esa sea una de las mejores definiciones de liderazgo que se hayan escrito. 

Los grandes líderes de la historia no son acumuladores de procesos, sino simplificadores institucionales. Su función principal consiste en absorber la complejidad del entorno para que sus equipos y la sociedad puedan actuar con absoluta claridad. Son filtros que transforman la confusión en dirección y convierten el ruido ambiental en un propósito compartido. Esta vocación por lo simple ha sido el denominador común de las organizaciones más exitosas del planeta. 

Cuando Steve Jobs regresó a Apple en 1997, se topó con una corporación al borde de la quiebra que fabricaba decenas de productos diferentes, con líneas de negocio dispersas y una narrativa de mercado totalmente confusa. Su respuesta no fue expandirse, sino aplicar una poda radical. Redujo el catálogo de productos de manera drástica a un cuadrante simple, concentró los recursos financieros y el talento en unas cuantas prioridades y apostó por el enfoque. 

La recuperación histórica de Apple no comenzó con el desarrollo de una tecnología revolucionaria inédita, sino con una decisión estratégica de diseño y enfoque. Jobs entendió que el usuario no compra complejidad; compra claridad, facilidad, confianza y experiencias intuitivas. 

Si analizamos el éxito empresarial contemporáneo, descubriremos que gran parte de la innovación disruptiva consiste en la eliminación sistemática de fricciones para el ciudadano. Detrás de cada revolución económica suele latir la misma premisa conceptual: tomar algo que antes era un laberinto tortuoso y volverlo accesible y simple. 

En Good to Great, Jim Collins descubrió que las empresas que logran dar el salto de ser simplemente buenas a volverse sobresalientes comparten una capacidad notable para concentrarse en lo que él llamó el "concepto del erizo": una intersección simple de lo que mejor saben hacer, lo que les apasiona y lo que mueve su motor económico. No perseguían cada oportunidad brillante que se cruzaba en el camino ni intentaban abarcarlo todo simultáneamente. Entendían lo esencial y descartaban lo accesorio. 

En esa misma línea, Greg McKeown desarrolló esta filosofía en su libro Essentialism, cuyo principio central se resume en tres palabras que tienen el potencial de transformar la gestión pública y privada: “Menos, pero mejor”. 

El gran mal de nuestra época no es la escasez de iniciativas, sino la hipertrofia de estas. No sufrimos por falta de información, sino por infoxicación. El peligro actual no es la ausencia de prioridades, sino su proliferación desmedida. Y cuando todo se etiqueta como prioritario, por definición, nada lo es. 

Sin embargo, en el terreno de la comunicación y el análisis político, nadie ha capturado mejor este desafío que Mike Allen, cofundador de Axios y creador de Smart Brevity. En un reciente encuentro con él en Washington, pude constatar la vigencia de su tesis: en un ecosistema saturado de correos interminables, memorándums crípticos, juntas redundantes y calendarios asfixiados, la productividad no surge de añadir más tareas, controles o herramientas. 

Las estructuras modernas se están ahogando en el activismo estéril: actividades que consumen tiempo y energía pero que no generan valor real ni para la empresa ni para el ciudadano. La lección central de Mike Allen es contraintuitiva pero urgente: para lograr más, primero hay que hacer menos. En una época de sobrecarga cognitiva, la verdadera ventaja competitiva radica en la disciplina férrea para discernir entre lo vitalmente importante y lo meramente interesante. 

La complejidad sin control tiene una tendencia natural a la metástasis institucional. Cada crisis política o económica suele parir una nueva regulación; cada problema administrativo genera un nuevo comité de seguimiento; cada riesgo detectado da origen a un nuevo y engorroso procedimiento de cumplimiento. 

Con el paso de los años, las organizaciones quedan petrificadas bajo el peso muerto de sus propios mecanismos de control e inspección. Lo que originalmente nació para salvaguardar el orden y mejorar el desempeño, termina por asfixiar la ejecución. 

Por ello, la simplicidad no debe entenderse como un capricho estético o una moda de gestión, sino como un imperativo estratégico de supervivencia. Y su relevancia se vuelve crítica hoy ante la irrupción de la inteligencia artificial generativa. 

Es verdad que los líderes tendrán a su disposición volúmenes masivos de datos procesados en milisegundos y modelos predictivos de una sofisticación inaudita. Pero precisamente por esa sobreabundancia de respuestas automatizadas, la capacidad humana de simplificar multiplicará su valor en el mercado. 

Durante décadas, el reto de un tomador de decisiones fue la escasez de información; hoy el desafío es su gestión ante el exceso. Antes la ventaja competitiva residía en el acceso al dato; hoy residirá en la capacidad de ignorar lo irrelevante para identificar el dato que verdaderamente importa. 

Las máquinas pueden generar miles de páginas de reportes técnicos, pero sigue siendo una responsabilidad exclusivamente humana formular las preguntas correctas, trazar el rumbo ético y traducir esa complejidad algorítmica en decisiones comprensibles para los equipos de trabajo. En este nuevo entorno digital, el futuro no pertenecerá a quienes acumulen más datos, sino a quienes posean la claridad mental para filtrarlos, priorizarlos y convertirlos en sabiduría práctica. 

Esta competencia es extensible e indispensable para la política y el diseño de las políticas públicas. Los gobiernos eficaces y memorables de la historia comparten una característica ineludible: la nitidez de su propósito. Ningún ciudadano leerá jamás un Plan Nacional de Desarrollo de quinientas páginas redactado en un lenguaje tecnocrático e incomprensible. 

Lo que el ciudadano vive y evalúa cotidianamente es si puede caminar en paz por su colonia, si hay abasto de medicamentos en la clínica local, si el suministro eléctrico es constante y si puede abrir un pequeño negocio familiar sin tener que transitar por un tortuoso laberinto de trámites burocráticos. Los gobernados viven resultados cotidianos, no organigramas abstractos. 

La simplicidad genera enfoque, el enfoque potencia la ejecución, y la ejecución sistemática es la única fuente real de resultados. Al final del día, los resultados son el único combustible legítimo que genera confianza institucional y cohesión social. Mientras la complejidad puede llegar a impresionar temporalmente a los burócratas, solo la simplicidad tiene el poder de transformar permanentemente a una sociedad. 

Gobernar y dirigir bajo el principio de la simplicidad exige la virtud más escasa en las organizaciones modernas: la disciplina individual y colectiva. Requiere la disciplina de saber decir "no" a proyectos periféricos; la disciplina de mantener el foco en lo esencial; y la valentía de desmantelar estructuras, comités y procesos que ya no aportan valor a la comunidad. 

La gran tarea del liderazgo contemporáneo no consiste en añadir más carga al barco, sino en tener la sabiduría de eliminar lo que distrae y obstruye el viaje. Encontrar la simplicidad en medio del caos sigue siendo, como bien intuyó Leonardo da Vinci hace siglos, la forma más excelsa de la sofisticación humana. 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-poder-de-simplificar/

La generación que tendrá que ser más humana

La generación que tendrá que ser más humana

Javier Treviño

@javier_trevino

El Mundial FIFA 2026 acaba de comenzar. Miles de jóvenes alrededor de nuestro país siguen con entusiasmo cada partido, cada gol y cada sorpresa del torneo. Es natural. El futbol tiene la capacidad única de capturar nuestra atención y recordarnos la emoción de competir, pertenecer y soñar. 

Pero mientras observan lo que ocurre en las canchas, los jóvenes también deberían reflexionar sobre otro partido mucho más importante: el que definirá el mundo en el que vivirán durante las próximas décadas. 

Por eso me llamaron particularmente la atención dos extraordinarios discursos de graduación pronunciados hace unos días por Zanny Minton Beddoes, directora editorial de The Economist, en Harvard Kennedy School, y por Fareed Zakaria en Bard College. 

Aunque provinieron de trayectorias distintas, ambos intentaban responder las mismas preguntas: ¿Qué significa convertirse en adulto en un mundo que parece haber perdido sus certezas? ¿Cómo construir una vida significativa en una época marcada por la inteligencia artificial, la incertidumbre y el cambio acelerado?

Los jóvenes mexicanos que hoy terminan la universidad están entrando a un mundo muy diferente al que conocieron sus padres. Un mundo donde la inteligencia artificial comienza a transformar el trabajo intelectual; donde las tensiones geopolíticas redefinen la economía global; donde las democracias enfrentan crecientes presiones; donde la confianza en las instituciones se erosiona; y donde la velocidad del cambio tecnológico supera la capacidad de adaptación de gobiernos, empresas y sistemas educativos.

Podría parecer una mala noticia. Sin embargo, tanto Minton Beddoes como Zakaria sostienen algo profundamente esperanzador: precisamente porque vivimos una época de transformación histórica, los individuos pueden tener un impacto extraordinario. La historia, dicen ambos de manera distinta, vuelve a acelerarse. Y cuando eso ocurre, las oportunidades para quienes están dispuestos a actuar se multiplican.

Cuando las ruedas de la historia giran más rápido

Zanny Minton Beddoes recordó que ella llegó a Harvard en 1989, justo cuando caía el Muro de Berlín. Fue testigo de la transformación de Europa del Este y trabajó en Polonia durante el colapso del sistema comunista. Aquellos años parecían un momento irrepetible de cambio histórico. 

Sin embargo, les dijo a los graduados de 2026 que probablemente ellos enfrentan una transformación aún mayor. Porque a los cambios geopolíticos actuales se suma una revolución tecnológica que podría ser la más importante de la historia humana: la inteligencia artificial. 

La observación es importante para México. Con frecuencia escucho a jóvenes preocupados por la incertidumbre. ¿Habrá empleo? ¿Cambiarán las profesiones? ¿Desaparecerán ciertas carreras? ¿Seguirán siendo relevantes los conocimientos que adquirieron en la universidad?

Las preguntas son legítimas. Pero la historia demuestra algo interesante: las épocas de cambio acelerado generan más oportunidades que las etapas de estabilidad. El problema es que esas oportunidades rara vez son visibles desde el principio.

Cuando apareció Internet, pocos imaginaron las industrias que surgirían después. Cuando comenzaron las reformas económicas de los noventa, pocos anticiparon el impacto que tendría la integración comercial de América del Norte.

Y hoy ocurre algo similar con la inteligencia artificial. Todavía estamos intentando comprender sus consecuencias. Pero una cosa parece clara: quienes aprendan más rápido tendrán ventajas extraordinarias.

La importancia de la curiosidad

Uno de los mejores consejos de Minton Beddoes fue sorprendentemente sencillo: sean curiosos. Pregunten. Desafíen explicaciones convencionales. Acepten riesgos. Aprovechen oportunidades. 

Puede sonar obvio, pero vivimos en una época donde muchas personas han dejado de ser curiosas. Los algoritmos nos muestran aquello con lo que ya estamos de acuerdo. Las redes sociales premian la certeza, no la duda. La polarización convierte la complejidad en slogan. Y, poco a poco, dejamos de hacer preguntas.

Para los jóvenes mexicanos, la curiosidad será una ventaja competitiva. Porque las carreras profesionales ya no serán lineales. La mayoría trabajará en industrias que todavía no existen. Utilizará tecnologías que aún no han sido inventadas. Resolverá problemas que hoy ni siquiera podemos definir. En ese contexto, memorizar información importa menos que aprender a aprender.

Salir de la cámara de eco

Otro consejo de Minton Beddoes merece especial atención. Les pidió a los graduados que buscaran deliberadamente a personas con quienes no están de acuerdo. Es una idea simple. Y profundamente revolucionaria. Porque gran parte de la crisis contemporánea proviene precisamente de nuestra incapacidad para conversar con quienes piensan distinto.

Las democracias dependen del desacuerdo civilizado. Las empresas dependen de la diversidad de perspectivas. La innovación surge del contraste entre ideas. Sin embargo, cada vez vivimos más encerrados en cámaras de eco. Leemos a quienes ya coinciden con nosotros. Seguimos a quienes refuerzan nuestras creencias. Y dejamos de escuchar.

Para los jóvenes mexicanos, una de las habilidades más importantes del siglo XXI será precisamente esa: la capacidad de dialogar con personas diferentes sin convertir cada desacuerdo en una guerra cultural.

El problema no es la inteligencia artificial

Y aquí aparece la gran aportación del discurso de Fareed Zakaria. Curiosamente, habló de inteligencia artificial para terminar hablando de inteligencia humana. 

Mientras buena parte del debate actual gira alrededor de lo que las máquinas podrán hacer, Zakaria propone una pregunta distinta: ¿Qué nos enseña la inteligencia artificial sobre aquello que sigue siendo exclusivamente humano? 

Su respuesta es fascinante. Las máquinas podrán analizar datos mejor que nosotros. Podrán resolver ecuaciones más rápido. Podrán memorizar más información. Podrán escribir textos razonablemente buenos.

Pero siguen sin poder experimentar aquello que define la condición humana. No pueden enamorarse. No pueden sentir vergüenza. No pueden sufrir una pérdida. No pueden experimentar amistad. No pueden construir significado. No pueden llorar en un funeral. No pueden preguntarse a las tres de la mañana si han desperdiciado su vida. 

Y precisamente por eso, dice Zakaria, el avance de la inteligencia artificial podría ayudarnos a redescubrir lo que realmente importa.

La economía de las habilidades humanas

Durante décadas insistimos en que el éxito dependía principalmente de capacidades analíticas. Matemáticas. Datos. Procesos. Optimización. Eficiencia. Y todas esas habilidades seguirán siendo importantes. Pero la IA está modificando la ecuación.

Porque si las máquinas pueden realizar cada vez mejor muchas tareas analíticas, entonces el valor económico de las capacidades humanas aumenta. Empatía. Juicio. Creatividad. Liderazgo. Confianza. Colaboración. Comunicación. Sentido ético. Todas esas capacidades serán más valiosas, no menos.

Paradójicamente, la revolución tecnológica podría convertir a las habilidades humanas en el activo más escaso de la economía. México debería prestar mucha atención a esta tendencia.

Nuestro sistema educativo sigue concentrado excesivamente en la transmisión de conocimientos. Pero el futuro exigirá formar personas capaces de pensar críticamente, colaborar, liderar equipos, resolver problemas ambiguos y adaptarse continuamente.

El valor de la imperfección

Quizá la parte más hermosa del discurso de Zakaria fue su defensa de la imperfección humana. Vivimos obsesionados con la optimización. Queremos maximizar productividad. Optimizar horarios. Optimizar desempeño. Optimizar relaciones. Optimizar carreras.

Pero Zakaria nos recuerda algo fundamental: la vida humana significativa rara vez es óptima. Los grandes artistas no son perfectos. Los grandes líderes no son perfectos. Las grandes historias no son perfectas. Lo que nos conmueve precisamente son las cicatrices. Los errores. Las pérdidas. Las dudas. Las imperfecciones.

Recordó una idea japonesa extraordinaria: el kintsugi, el arte de reparar cerámica rota con vetas de oro. La fractura no se esconde. Se convierte en parte de la belleza del objeto. 

La metáfora es poderosa para los jóvenes mexicanos. Vivimos en una cultura que muchas veces exige perfección inmediata. Pero el crecimiento humano suele surgir precisamente de las dificultades. Las decepciones. Los fracasos. Las pérdidas. Las equivocaciones. Las crisis. Son esas experiencias las que construyen carácter.

Optimismo sin ingenuidad

Tanto Minton Beddoes como Zakaria comparten un rasgo notable. No son ingenuos. Conocen perfectamente los problemas del mundo. Hablan de polarización. De geopolítica. De desigualdad. De autoritarismo. De disrupción tecnológica. De incertidumbre.

Sin embargo, ambos defienden el optimismo. No un optimismo superficial. No un optimismo de autoayuda. Sino una convicción profunda de que las personas conservan capacidad de actuar incluso en tiempos difíciles. 

Y esa quizá sea la lección más importante para México. Nuestro país enfrenta enormes desafíos. Seguridad. Productividad. Educación. Instituciones. Estado de derecho. Competitividad. Pero también posee enormes oportunidades. Nearshoring. Demografía. Integración con América del Norte. Talento joven. Transformación tecnológica.

El resultado dependerá menos de las circunstancias y más de cómo reaccionemos ante ellas.

La generación que tendrá que construir el futuro

Al final, ambos discursos transmiten la misma idea. La generación que hoy se gradúa no heredará un mundo estable. Tendrá que construirlo. No recibirá respuestas terminadas. Tendrá que formular nuevas preguntas. No encontrará caminos perfectamente trazados. Tendrá que abrirlos.

Y para hacerlo necesitará dos cosas aparentemente contradictorias. La primera es la capacidad de adaptarse a un mundo dominado por inteligencia artificial, automatización y cambio acelerado. La segunda es la capacidad de conservar aquello que nos hace profundamente humanos. Curiosidad. Empatía. Coraje. Amistad. Juicio. Humor. Compasión. Sentido de propósito.

Porque quizá la mayor ironía de nuestra época sea ésta: cuanto más inteligentes se vuelven las máquinas, más importante se vuelve recordar qué significa ser humano. Y tal vez esa sea la mejor noticia para los jóvenes mexicanos. El futuro seguirá necesitando tecnología. Pero seguirá necesitando, aún más, personas capaces de darle dirección, significado y propósito.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-generacion-que-tendra-que-ser-mas-humana/

Los tres cerebros del poder

Los tres cerebros del poder

Javier Treviño

@javier_trevino

Cuando estudié la maestría en políticas públicas en la Escuela Kennedy de Gobierno de la Universidad de Harvard, fui asistente de los profesores Richard Neustadt y Ernest May en su curso sobre “el uso de la historia para la toma de decisiones”. Hace algunos días volví a leer mis notas de ese tiempo. Neustadt y May fueron dos de los profesores más influyentes que han pasado por Harvard. 

Mientras repasaba sus ideas, no podía dejar de pensar en México. Pensaba en la presidenta, los gobernadores, empresarios, legisladores, jueces, rectores universitarios y líderes sociales que hoy enfrentan decisiones extraordinariamente complejas.

Pensaba también en la inteligencia artificial. Y entonces comprendí que una de las lecciones más importantes de Neustadt y May es hoy más relevante que nunca. Gobernar consiste en tomar decisiones bajo incertidumbre. Y para hacerlo bien se necesitan tres cerebros.

Neustadt dedicó buena parte de su vida a entender por qué algunos líderes transforman la realidad mientras otros fracasan. Su conclusión fue tan sencilla como profunda: los problemas públicos no pueden resolverse únicamente con análisis técnico, ni solamente con habilidad política. Los grandes líderes desarrollan la capacidad de pensar simultáneamente de tres maneras distintas: analíticamente, políticamente y soberanamente.

Los tres cerebros del poder

El primero es el cerebro analítico. Es el cerebro de los economistas, científicos, ingenieros, especialistas en datos, estrategas y expertos en políticas públicas. Su pregunta favorita es: ¿Qué funciona? Buscan evidencia. Construyen escenarios. Calculan probabilidades. Miden riesgos. Evalúan alternativas. Tratan de encontrar la mejor solución posible para un problema determinado.

México necesita más pensamiento analítico, es cierto. Durante décadas hemos sufrido decisiones públicas tomadas a partir de ideologías, prejuicios, ocurrencias o intuiciones personales. Sin análisis no hay política pública seria. Sin evidencia no hay aprendizaje. Sin información no hay capacidad de corregir errores.

Pero Neustadt y May advertían que los analistas suelen cometer una equivocación recurrente. Creen que encontrar la respuesta correcta es suficiente. Suponen que una vez identificado el mejor camino, los demás lo seguirán. La realidad demuestra exactamente lo contrario.

La historia está llena de propuestas técnicamente brillantes que nunca se implementaron. Reformas energéticas. Cambios educativos. Planes de seguridad. Proyectos de infraestructura. Programas de salud. Todos perfectamente diseñados sobre el papel. Todos políticamente inviables. Porque después del análisis aparece la política.

Y ahí entra en acción el segundo cerebro. El cerebro político. Su pregunta no es qué funciona. Su pregunta es: ¿Quién tiene que estar de acuerdo para que algo ocurra? Esta era la obsesión intelectual de Neustadt.

Su obra clásica, Presidential Power, revolucionó la forma de entender el liderazgo presidencial porque desmontó una ilusión profundamente arraigada. El poder no consiste en dar órdenes. El poder consiste en persuadir.

Los presidentes, los gobernadores y los directores generales rara vez controlan todas las variables. Operan dentro de sistemas complejos donde múltiples actores tienen capacidad para bloquear decisiones: legisladores, sindicatos, gobernadores, empresarios, jueces, medios de comunicación, organizaciones civiles, socios internacionales, burocracias enteras.

La política es el arte de construir acuerdos entre actores que no necesariamente comparten los mismos intereses. Por eso muchas veces una propuesta técnicamente correcta fracasa. Porque sus promotores nunca comprendieron quiénes debían respaldarla.

La política no es una distorsión del sistema. La política es el sistema. Neustadt entendía algo que hoy parece olvidarse con frecuencia. Los seres humanos no toman decisiones únicamente por lógica. Las toman por incentivos. Por intereses. Por identidad. Por emociones. Por percepciones. Por historia.

Por eso gobernar implica construir coaliciones capaces de sostener una decisión a lo largo del tiempo. Sin embargo, el pensamiento político también tiene una trampa. Puede convertirse en una obsesión por sobrevivir.

Cuando eso ocurre, los líderes dejan de preguntarse qué es correcto y comienzan a preguntarse únicamente qué es conveniente. El cálculo sustituye al propósito. La táctica sustituye a la estrategia. La popularidad sustituye al liderazgo.

Y entonces aparece el tercer cerebro. El más escaso. El más difícil. El más importante. El cerebro soberano. Su pregunta es completamente distinta. No pregunta qué funciona. No pregunta quién está de acuerdo. Pregunta: ¿Cuál es mi responsabilidad?

El pensamiento soberano aparece cuando los datos no son suficientes. Cuando la evidencia es incompleta. Cuando los expertos discrepan. Cuando cualquier decisión implica riesgos. Cuando ya no existe un manual que indique qué hacer. Es el momento en que un líder debe ejercer su buen juicio.

Neustadt y May entendían que las decisiones más importantes rara vez son problemas técnicos. Son problemas de juicio. Por eso insistían en estudiar historia. Su extraordinario libro Thinking in Time enseñaba precisamente cómo utilizar la experiencia histórica para mejorar la calidad de las decisiones contemporáneas.

La historia no ofrece respuestas. Pero sí proporciona perspectiva. Y la falta de perspectiva es uno de los mayores riesgos del liderazgo.

Winston Churchill tuvo que ejercer pensamiento soberano cuando Gran Bretaña enfrentó sola a la Alemania nazi. Nelson Mandela tuvo que ejercer pensamiento soberano cuando decidió privilegiar la reconciliación sobre la venganza. Konrad Adenauer tuvo que ejercer pensamiento soberano cuando reconstruyó Alemania después de la guerra. Lee Kuan Yew tuvo que ejercer pensamiento soberano cuando apostó por construir Singapur como una plataforma global de talento y comercio.

Ninguno de ellos podía apoyarse únicamente en hojas de cálculo. Ninguno podía refugiarse únicamente en encuestas. Todos tuvieron que decidir. Y asumir las consecuencias.

Esa es precisamente la gran lección para México. Vivimos una época extraordinariamente compleja. La inteligencia artificial está transformando la economía. Las tensiones geopolíticas están redefiniendo el comercio internacional. La competencia entre Estados Unidos y China está reconfigurando las cadenas globales de suministro.

La transición energética plantea enormes desafíos. La confianza en las instituciones democráticas disminuye en muchas partes del mundo. Y la velocidad del cambio tecnológico supera la capacidad de adaptación de gobiernos y sociedades.

Frente a este entorno, abundan los analistas. También abundan los operadores políticos. Lo que escasea son los estadistas.

La inteligencia artificial puede ayudarnos a procesar cantidades gigantescas de información. Puede identificar patrones invisibles para los seres humanos. Puede generar escenarios. Puede optimizar decisiones. Puede incluso producir recomendaciones sofisticadas.

Pero la IA no puede responder las preguntas fundamentales. ¿Qué tipo de país queremos construir? ¿Qué riesgos estamos dispuestos a asumir? ¿Qué valores deben guiar nuestras decisiones? ¿Qué obligaciones tenemos con las futuras generaciones?

La tecnología puede producir información. No puede producir buen juicio. Y eso hace que el pensamiento soberano sea más importante que nunca.

Tomemos el caso de la relación México-Estados Unidos. El cerebro analítico observa datos contundentes. Más de un millón de dólares por minuto cruzan la frontera en comercio bilateral. Millones de empleos dependen de la integración económica norteamericana. El T-MEC es uno de los acuerdos comerciales más importantes del mundo.

El cerebro político observa otra realidad. Observa elecciones. Observa nacionalismos. Observa tensiones migratorias. Observa disputas energéticas. Observa preocupaciones de seguridad. Observa incentivos electorales en ambos lados de la frontera.

Pero el cerebro soberano formula preguntas distintas. ¿Qué significa realmente la soberanía mexicana en un mundo profundamente interdependiente? ¿Cómo fortalecemos nuestra autonomía sin aislarnos? ¿Cómo construimos una relación madura con Estados Unidos que trascienda los ciclos políticos de ambos países?

Esas preguntas no pueden responderse únicamente con análisis económico ni con cálculo electoral. Requieren liderazgo.

Lo mismo ocurre con la seguridad pública. Los analistas pueden medir el número de homicidios. Los políticos pueden construir acuerdos institucionales. Pero alguien debe responder una pregunta más profunda: ¿Qué riesgos está dispuesto a asumir el Estado para recuperar plenamente el monopolio legítimo de la fuerza? Esa es una pregunta soberana.

La energía plantea un desafío similar. Los analistas pueden modelar escenarios de generación eléctrica. Los políticos pueden negociar inversiones y regulaciones. Pero alguien debe decidir cómo equilibrar seguridad energética, sostenibilidad ambiental, competitividad económica y soberanía nacional.

Karl Deutsch, otro gigante intelectual de Harvard, describía al gobierno como un sistema nervioso encargado de procesar información y transformarla en acción. Hoy disponemos de más información que nunca. Nuestros sistemas nerviosos son más sofisticados. Nuestros algoritmos son más poderosos. Nuestros modelos predictivos son más precisos. Y sin embargo seguimos enfrentando el mismo desafío fundamental. Tomar decisiones. Quizá por eso la enseñanza más importante de Neustadt conserva toda su vigencia. Los líderes fracasan cuando utilizan un solo cerebro.

Fracasan los tecnócratas que ignoran la política. Fracasan los políticos que ignoran la realidad. Y fracasan los gobernantes que renuncian a ejercer juicio propio. Los grandes líderes integran las tres dimensiones. Piensan como analistas. Actúan como políticos. Y deciden como estadistas.

En una época dominada por la inteligencia artificial, los algoritmos y los datos masivos, esta puede parecer una lección del pasado. En realidad es una lección para el futuro. Porque los datos pueden informarnos. La política puede movilizarnos. Pero únicamente el buen juicio puede gobernarnos.

Y quizá la verdadera prueba del liderazgo no consista en demostrar cuánto sabemos, sino, más bien, en demostrar qué tan bien somos capaces de decidir cuando nadie más puede hacerlo por nosotros. 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/los-tres-cerebros-del-poder/

Democracia en tiempos de desorden

Democracia en tiempos de desorden

Javier Treviño

@javier_trevino

Hay intelectuales que estudian la historia desde la distancia académica. Y hay otros que la viven mientras ocurre. Timothy Garton Ash pertenece a esta segunda categoría. No es solamente un historiador. Tampoco es únicamente un periodista o un ensayista político. Es, quizá, algo más raro y más necesario en nuestro tiempo: un testigo intelectual de las grandes fracturas de Occidente.

Por eso resulta profundamente simbólico —y oportuno— que haya recibido el Premio Princesa de Asturias de Ciencias Sociales 2026. El reconocimiento no premia solamente una trayectoria académica. Premia una forma de entender la democracia liberal en una época en la que muchos parecen haber olvidado por qué vale la pena defenderla.

Las entrevistas concedidas después del anuncio del premio revelan a un pensador preocupado, incluso alarmado, por el estado actual del mundo. Cuando un periodista le preguntó cómo describiría la situación internacional, respondió con una mezcla de ironía y gravedad: “mala”… o, en dos palabras, “muy mala”. La frase resume bien el momento histórico que estamos viviendo.

Vivimos una etapa marcada por la simultaneidad de múltiples crisis: guerras, populismos, fragmentación social, polarización digital, deterioro institucional, ansiedad tecnológica y pérdida de confianza en las democracias liberales. Lo extraordinario es que Timothy Garton Ash anticipó muchas de estas tensiones desde hace años, cuando todavía predominaba el optimismo posterior a la caída del Muro de Berlín. Porque si hay una idea que atraviesa toda su obra es ésta: la democracia nunca está garantizada. Ese aprendizaje no proviene de la teoría abstracta. Proviene de la experiencia histórica. 

El profesor de Oxford fue uno de los grandes cronistas de la Europa del Este durante el derrumbe del bloque soviético. Estuvo en Polonia con Solidaridad. Caminó Berlín Oriental antes de la caída del muro. Conoció a Václav Havel. Observó cómo sistemas aparentemente eternos podían desmoronarse con enorme rapidez. Y quizá por eso entiende algo que muchas sociedades democráticas olvidaron después de 1989: la libertad política no es el estado natural de las cosas. Es una excepción histórica extremadamente frágil.

Su libro más reciente, Homelands: A Personal History of Europe, es profundamente revelador en ese sentido. Más que una memoria intelectual, es un recorrido por la historia europea de las últimas décadas, desde la esperanza democrática posterior a la Guerra Fría hasta el regreso de la guerra, el nacionalismo y el autoritarismo.

Lo interesante es que nunca cayó en el triunfalismo liberal que dominó buena parte de Occidente tras la caída de la Unión Soviética. Nunca creyó realmente en el “fin de la historia”. Su visión siempre fue más compleja, más europea y más trágica.

Para él, la democracia liberal no es un destino inevitable. Es una construcción política, cultural e institucional que requiere defensa permanente. Y ahí aparece una de sus ideas centrales: las democracias no mueren solamente por golpes militares o revoluciones violentas. También pueden erosionarse lentamente desde dentro.

Las democracias se erosionan a través de la captura de instituciones. Del debilitamiento de la prensa libre. De la destrucción de la esfera pública. Del deterioro de la verdad factual. De la polarización permanente. Del cansancio ciudadano. Del miedo. Del resentimiento. Del populismo convertido en método de gobierno. En sus entrevistas recientes, insiste especialmente en un tema que considera crucial: la destrucción de la esfera pública democrática. Y probablemente tiene razón.

Las democracias liberales fueron construidas sobre espacios comunes de deliberación: periódicos, universidades, parlamentos, radio-televisión pública, debate intelectual, discusión cívica. Lugares imperfectos, desde luego, pero donde todavía existía cierta posibilidad de compartir hechos, argumentos y desacuerdos dentro de un mismo marco de realidad.

Hoy esos espacios están fragmentándose dramáticamente. Las redes sociales y las plataformas tecnológicas han transformado la conversación pública en un sistema dominado por algoritmos que privilegian emoción, indignación y polarización. Timothy Garton Ash lo describe como “lo peor de ambos mundos”: fragmentación y polarización simultáneas.

La observación es extraordinariamente importante. Porque una democracia no puede sostenerse únicamente con elecciones. Necesita una esfera pública funcional. Necesita ciudadanos capaces de escuchar argumentos distintos. Necesita instituciones mediadoras. Necesita hechos compartidos.

Sin eso, la democracia se convierte lentamente en tribalismo digital. Y ahí es donde el pensamiento de Garton Ash adquiere enorme relevancia para nuestro tiempo. Muchos analistas siguen interpretando la crisis democrática exclusivamente como un problema económico o institucional. Él apunta hacia algo más profundo: una crisis cultural de la convivencia liberal.

La democracia liberal depende de algo más que reglas. Depende de hábitos cívicos. Depende de la disposición a convivir con el desacuerdo. Depende de aceptar límites al poder propio. Depende de reconocer legitimidad en el adversario. Depende de distinguir entre crítica y destrucción. Depende de aceptar que ninguna mayoría debería tener poder absoluto.

Por eso insiste tanto en la libertad de expresión. No porque crea ingenuamente que toda expresión es virtuosa. Sabe perfectamente que las palabras pueden manipular, polarizar o destruir. Pero entiende algo fundamental: una sociedad libre necesita preservar espacios donde el desacuerdo pueda expresarse sin miedo.

“El poder odia la libertad de expresión”, ha dicho repetidamente. Y probablemente esa frase resume buena parte de la historia política moderna. Lo interesante es que su defensa de la libertad de expresión no es dogmática ni simplista. No propone un libertarismo digital ingenuo. Lo que defiende es la necesidad de reconstruir condiciones para una conversación democrática sana.

Eso implica medios fuertes. Universidades libres. Debate intelectual serio. Periodismo profesional. Instituciones creíbles. Pluralismo real. En otras palabras: democracia como cultura, no solamente como procedimiento electoral.

Quizá por eso Europa ocupa un lugar tan central en su pensamiento. Europa no es solamente un mercado común ni una estructura burocrática. Es un proyecto civilizatorio construido sobre las ruinas de guerras, fascismos y totalitarismos. Y esa convicción explica también su enorme preocupación actual.

En sus entrevistas recientes habla de amenazas simultáneas provenientes de Rusia, China y Estados Unidos. La frase resulta provocadora, pero refleja su visión de un orden liberal occidental profundamente debilitado. Rusia representa la amenaza militar. China la presión económica y tecnológica. Y Estados Unidos la erosión interna de la tradición liberal occidental.

Eso obliga a Europa, según él, a asumir una responsabilidad histórica distinta. “La salvación de la democracia liberal depende sobre todo de nosotros los europeos”, declaró tras recibir el Princesa de Asturias. La afirmación tiene enorme peso intelectual.

Durante décadas, Europa delegó buena parte de su seguridad estratégica y de su confianza histórica en Estados Unidos. Pero Garton Ash cree que el mundo posterior a 1989 terminó. El orden liberal internacional ya no puede darse por sentado. Y ahí aparece otra de sus obsesiones: la complacencia.

Europa —y Occidente en general— se acostumbró demasiado rápido a considerar la libertad, la paz y la prosperidad como condiciones permanentes. Pero la historia europea demuestra exactamente lo contrario: la estabilidad es excepcional; el conflicto es recurrente.

Por eso insiste tanto en la memoria histórica. No como nostalgia. No como ritual académico. Sino como mecanismo de supervivencia democrática. Porque cuando las sociedades olvidan cómo colapsaron otras democracias, comienzan a creer ingenuamente que las propias son indestructibles. Y no lo son.

Ese es probablemente el mensaje más poderoso de Timothy Garton Ash. La democracia liberal no es automática. No es irreversible. No se sostiene sola. Necesita instituciones. Necesita cultura cívica. Necesita prensa libre. Necesita ciudadanos comprometidos. Necesita verdad factual. Necesita líderes responsables. Necesita autocrítica. Necesita capacidad de corregir errores sin destruirse a sí misma.

Y quizá ahí reside la verdadera profundidad de su pensamiento. No es un optimista ingenuo. Pero tampoco es un fatalista. Su obra está atravesada por una idea profundamente humana: incluso en los momentos más oscuros, las sociedades conservan capacidad de actuar. Lo vio en Solidaridad. Lo vio en Berlín. Lo vio en Praga. Lo vio en los disidentes soviéticos. Lo vio en las revoluciones pacíficas de 1989.

Por eso insiste tanto en la responsabilidad ciudadana. La democracia no sobrevive solamente por constituciones o tribunales. Sobrevive cuando suficientes personas deciden defenderla antes de que sea demasiado tarde.

Y quizá esa es la razón profunda por la que el Premio Princesa de Asturias resulta tan pertinente en este momento histórico. Porque vivimos una época donde muchas sociedades parecen cansadas de la democracia liberal sin recordar realmente qué alternativas históricas existen cuando ésta se deteriora.

La historia europea que se ha narrado durante décadas contiene precisamente esa advertencia. Las democracias rara vez desaparecen de golpe. Se erosionan lentamente. Se acostumbran gradualmente a la degradación. Pierden confianza en sí mismas. Normalizan el deterioro institucional. Confunden polarización con vitalidad democrática. Y terminan descubriendo demasiado tarde que destruir es mucho más fácil que construir.

Tal vez por eso su obra resulta hoy tan necesaria. Porque en un mundo dominado por la velocidad, la indignación y el ruido digital, Timothy Garton Ash sigue recordándonos algo profundo: la democracia liberal no es solamente un sistema político. Es una disciplina moral de convivencia entre personas que aceptan vivir juntas sin destruirse mutuamente.

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