La política exterior no es para “bullies”

 

 

La política exterior no es para “bullies”

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

La semana pasada fuimos testigos de un episodio más de la reciente confrontación entre los gobiernos de México y Estados Unidos. Escuchamos declaraciones muy duras por parte de los líderes gubernamentales de ambos países. Eso me recordó un artículo muy interesante que publicó el profesor de Harvard, Stephen M. Walt, en junio de 2018, en la revista “Foreign Policy”. Argumentaba que los “bullies” (los acosadores verbales) nunca ganan en la diplomacia.

 

Walt se refería al presidente Donald Trump, por supuesto. Pero la lección se aplica también a otros jefes de estado y de gobierno. El profesor de Harvard aseguraba que “una política exterior exitosa requiere combinar diversos instrumentos del poder nacional para producir el resultado positivo deseado”. Se trata de persuadir tanto a los aliados como a los adversarios. Pero para ello se requiere comprender las preferencias de otros estados y evaluar la manera en que responderán ante una decisión, una política pública o un ataque verbal.

 

El éxito o fracaso en política exterior depende de que las decisiones se basen en una visión precisa del mundo. Es necesario entender la correlación de fuerzas en el ámbito internacional. Si un jefe de estado o de gobierno malinterpreta las preferencias de los demás, o simplemente no entiende las fuerzas que determinan cómo responderán otros estados a cualquier acción que se intente, es probable que sus políticas fracasen.

 

En política exterior, siempre es peligroso utilizar un enfoque errático, impulsivo y ensimismado, escribe Stephen Walt. El autor señala dos temas consistentes en el enfoque de Trump hacia el resto del mundo: 1) una tendencia a ver las relaciones con otros países sobre una base puramente bilateral y transaccional; 2) una propensión a la intimidación. Estados Unidos disfruta de muchas ventajas, pero otros estados no tienen que ceder simplemente a sus caprichos y dictados. Incluso cuando el poder estadounidense estaba en su apogeo, naciones mucho más débiles encontraron formas de gestionar exitosamente su relación bilateral. Los países pueden equilibrar el poder de Estados Unidos coordinando sus posiciones con otros. No se trata de confrontarlo directamente sino de innovar con algún tipo de respuesta asimétrica. Algunos jefes de estado o de gobierno explotan el poder de Estados Unidos para sus propios fines; es el caso de Israel, Arabia Saudita, Canadá y algunos otros.

 

La política exterior no es para “bullies”. Los jefes de estado y de gobierno exitosos cuentan con asesoría de calidad. Muchos diplomáticos y ministros de relaciones exteriores siguen los consejos de Robert D. Blackwill, publicados en una nota, en octubre de 2013, en el sitio de internet de la Escuela Kennedy de Harvard. Durante cuatro décadas, Blackwill estuvo cerca de los presidentes de Estados Unidos en la Oficina Oval, en el “cuarto de situación” de la Casa Blanca, en los Departamentos de Estado y de Defensa y ha sido embajador y enviado de Estados Unidos en muchas capitales extranjeras. Es ahora miembro del Centro Belfer de Asuntos Internacionales de Harvard y del Consejo de Relaciones Exteriores de Nueva York.

 

Blackwill describe las 15 cualidades ideales de un diplomático exitoso:

 

1.     Poseer un interés permanente y pasión por el arte y el oficio de la diplomacia y las relaciones internacionales. Si este tema no te llena, si no tienes un instinto convincente para aprender sobre el mundo, mejor dedícate a una profesión diferente.

 

2.     Demostrar un temperamento analítico. Nuestra cultura actual fomenta la predisposición ideológica y la rigidez. Estamos frecuentemente invitados a dar una opinión sin antes tener un dominio completo de los hechos. Resiste la tentación de prescribir antes de analizar. Dean Acheson entendió lo difícil que es esto: "Yo era un maestro de escuela frustrado que, contra la abrumadora evidencia de lo contrario, persistía en la creencia de que la mente humana podía ser movida por los hechos y la razón".

 

3.     Escribir bien y rápido. Fomenta tu capacidad para producir rápidamente prosa de calidad. Lee y aprende de grandes escritores. Prueba con George Orwell, E. B. White y John McPhee.

 

4.     Ser verbalmente fluido y conciso. George Shultz decía que escuchar es una forma subestimada de adquirir conocimiento. Presta atención, habla sólo cuando sea necesario y sé breve en tus comentarios. Estas no son cualidades muy apreciadas en la academia.

 

5.     Garantizar una atención meticulosa a los detalles. Ya sea que tu trabajo vaya a ser visto por el presidente o el primer ministro, o por tus superiores inmediatos o tus pares, cada uno merece un producto impecable. No aceptes menos de ti. Jeff Bezos enfatiza: “Si no comprendes los detalles de tu negocio, vas a fracasar”.

 

6.     Ser un negociador duro y eficaz. Llegar al sí no es el objetivo de un diplomático. En cambio, comienza con lo que mejor sirva a los intereses nacionales de tu país y luego busca lograr un resultado de negociación lo más cercano posible a esos requisitos. Define líneas rojas claras y no te comprometas más allá de ellas. Y como aconseja James Baker, “nunca dejes que el otro fije la agenda”.

 

7.     Desarrollar resistencia física y mental a largo plazo. Con el ejercicio del poder y la responsabilidad vienen jornadas continuas de 12 a 16 horas, llenas de presión y estrés. Debes estar siempre en forma.

 

8.     Aceptar asignaciones peligrosas. Los diplomáticos sirven con frecuencia en lugares amenazantes, a veces mueren en el cumplimiento de su deber. Desde Libia hasta Irak, Afganistán y más allá, ésta no es una línea de trabajo que sólo se lleve a cabo en un entorno enrarecido. Reflexiona sobre tu grado de coraje personal previsto antes de entrar en esta profesión.

 

9.     Estudiar historia. Ernest May y Richard Neustadt, gigantes de la facultad de Harvard, aconsejan con elocuencia pensar en el contexto del tiempo. Insisten en que el conocimiento de la historia no proporciona prescripciones políticas exactas en las circunstancias actuales, pero ilumina opciones y plantea cuestiones centrales de formulación e implementación de políticas. Un buen comienzo es “A World Restored” de Henry Kissinger.

 

10.  Hablar con prudencia al dar tu opinión al poder. Debes estar preparado para estar en desacuerdo con la evolución de la política cuando realmente importa. Pero elige sabiamente tus momentos de disidencia. No fastidies a tu jefe. Y si tales diferencias de política se vuelven primordiales, no te quejes; mejor renuncia.

 

11.  Ser leal y sincero con tu jefe. Nunca cuestiones fuera del gobierno una decisión tomada más arriba en la cadena de mando burocrático, sin importar cuánto estés en desacuerdo con ella. Una vez que se toma tal decisión, tu deber profesional es hacer todo lo posible para implementarla. No hay nada de valiente en desautorizar la decisión de tu gobierno en tonos susurrados en los escenarios sociales. Y nunca tergiverses o mientas a tus superiores oficiales, sin importar cuán conveniente pueda parecer en ese momento. Si lo haces, debes ser despedido.

 

12.  Cultivar la resiliencia de las políticas. Si el duque de Wellington nunca perdió una batalla, la mayoría de los generales lo hacen, y tú también. Espera derrotas políticas periódicas y avanza enérgicamente hacia el próximo desafío.

 

13.  Adquirir experiencia laboral relevante. Invierte tiempo, energía y esfuerzo en tu propio desarrollo profesional. No muestres sed de poder y responsabilidad demasiado pronto. En la diplomacia, como en la mayoría de los tareas gubernamentales, la experiencia es un componente crucial del éxito. Como exigían los pintores del Renacimiento, la etapa de aprendiz es un paso necesario en la mejora profesional. ¿Contratarías a un plomero que fuera académicamente versado en distribución de agua, pero que nunca hubiera instalado una tubería?

 

14.  Conocer bien tu ideología política. No importa cuán halagadora sea una propuesta de trabajo de política exterior, pregúntate si tu ideología es compatible con la de la institución que te la ofrece. No hacerlo es invitar a un sinfín de dolores y tormentos profesionales.

 

15.  Aprovechar la suerte cuando la encuentres. Cuando se le preguntó a Napoleón qué tipo de generales buscaba, respondió "afortunados". Debes estar preparado cuando los eventos en el mundo te brindan oportunidades de política que puedas aprovechar. Subirse a una ola profesional personal que puedas surfear, y que quieras surfear, también es una cuestión de buena fortuna. La atención incansable a las otras catorce características enumeradas aquí te colocará en la mejor posición para labrarte parcialmente tu propia suerte en tu carrera.

 

Cuando llegué a trabajar a la Embajada de México en Washington, a principios de 1989, en el mundo diplomático siempre se hablaba de un extraordinario personaje. Allan Gotlieb se desempeñó como embajador de Canadá en Estados Unidos de 1981 a 1989 y era ampliamente reconocido como uno de los embajadores más efectivos. Era ya una leyenda. Gotlieb siempre comprendió bien que la política exterior no es para “bullies”: 

 

·       Reconoció la importancia de mantener una presencia activa tanto en Washington como en todo el país. Viajó con frecuencia a estados y ciudades clave para reunirse con políticos locales, líderes empresariales y grupos comunitarios. Entabló relaciones en todos los niveles de gobierno.

 

·       Sabía la importancia de comprender la perspectiva de Estados Unidos sobre temas clave e invirtió mucho tiempo en estudiar la historia, la política y la cultura de ese país. Esto le permitió comunicarse de manera más efectiva con los funcionarios estadounidenses y construir relaciones más sólidas basadas en la comprensión y el respeto mutuos.

 

·       Entendió la importancia de construir relaciones personales con los funcionarios de Estados Unidos y cultivó amistades con actores clave en el gobierno. Esto le permitió generar confianza, navegar por problemas complejos y encontrar puntos en común en áreas de interés mutuo.

 

·       Siguió una agenda estratégica y se centró en construir una relación económica sólida entre Canadá y Estados Unidos. Trabajó para reducir las barreras comerciales, promover la inversión y construir lazos más fuertes en industrias clave, como la energía y la tecnología.

 

·       Fue reconocido por su voluntad de hablar con franqueza con los funcionarios estadounidenses, incluso cuando sus puntos de vista eran impopulares o controvertidos. Creía que la comunicación honesta era esencial para construir relaciones sólidas y resolver desacuerdos.

 

Estas lecciones podrían ser muy útiles para la gestión eficaz de la relación México-Estados Unidos en estos tiempos turbulentos de confrontaciones.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-politica-exterior-no-es-para-bullies/

Ideología y política exterior

 

 

Ideología y política exterior

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Cuando los patos le tiran a las escopetas tenemos que reflexionar. Hace unos días, pasó algo inusual. Durante una audiencia del Comité de Relaciones Exteriores del Senado estadounidense, el senador republicano de Tennessee, Bill Hagerty, preguntó al subsecretario de Estado para Asuntos del Hemisferio Occidental, Brian Nichols: “¿El Departamento de Estado se opone a la interferencia extranjera en las elecciones de Estados Unidos?” Nichols respondió: “Sí senador”. Entonces Hagerty hizo una segunda pregunta: “¿El Departamento de Estado condena la amenaza de AMLO de interferir en futuras elecciones estadounidenses?” Y Nichols tuvo que responder: “Así como respetamos la soberanía de México le pedimos al presidente López Obrador que respete nuestra soberanía”.

 

El senador se refería al reciente despliegue diplomático del gobierno de México contra algunos legisladores republicanos y la reunión del canciller con los cónsules mexicanos en Washington.

 

Ante este tipo de casos, siempre es útil volver a los orígenes. El prestigio de la política exterior de México se construyó, a lo largo de los años, porque los gobiernos habían seguido una ruta clara:

 

·       Autodeterminación de los pueblos: México respeta el derecho de los pueblos a elegir su propio destino, sin interferencia externa.

 

·       No intervención: México se abstiene de intervenir en los asuntos internos de otros países y promueve el diálogo y la solución pacífica de conflictos.

 

·       Solución pacífica de controversias: México busca resolver las controversias internacionales de manera pacífica y mediante el diálogo y la negociación.

 

·       Respeto a los derechos humanos: México defiende y promueve los derechos humanos a nivel internacional y trabaja en colaboración con otros países para su protección y promoción.

 

·       Cooperación internacional: México promueve la cooperación internacional en áreas como el desarrollo, la seguridad, la protección del medio ambiente y el combate al crimen organizado y al narcotráfico.

 

·       Integración regional: México promueve la integración y cooperación regional, especialmente en América del Norte, América Latina y el Caribe, y trabaja en colaboración con otros países para fortalecer la región y su papel en el mundo.

 

·       Diplomacia económica: México promueve una política exterior basada en la apertura económica y la cooperación comercial, fomentando la inversión y el comercio con otros países y regiones.

 

·       Prohibición de la amenaza o el uso de la fuerza: México se opone a la amenaza o el uso de la fuerza en las relaciones internacionales y defiende el respeto al derecho internacional y la Carta de las Naciones Unidas.

 

El énfasis y la aplicación de estas decisiones fundamentales han variado según el contexto internacional y las prioridades del gobierno en turno. El problema surge cuando se pretende que los principios se conviertan en ideología. A nadie sorprendería que un país que decide que la ideología juegue un papel relevante en su política exterior tenga que asumir las consecuencias. La ideología se puede definir como un conjunto de creencias y valores que guían a los individuos y a las naciones en sus decisiones y acciones. En política exterior, la ideología puede utilizarse como marco para la toma de decisiones, moldeando el comportamiento de un estado hacia otros estados y organizaciones internacionales.

 

La ideología puede influir en la elaboración de la política exterior de varias maneras: 

 

1.     Puede proporcionar un sentido de identidad y propósito para un estado, definiendo su lugar en el sistema internacional y guiando sus acciones. Por ejemplo, un estado con una ideología democrática liberal puede priorizar la promoción de la democracia y los derechos humanos en su política exterior, mientras que un estado con una ideología socialista puede preferir la promoción de la igualdad social y económica. La ideología también puede ayudar a moldear la percepción de un estado sobre las amenazas y oportunidades, influyendo en ciertos temas y la asignación de recursos.

 

2.     Puede afectar la forma en que un estado interactúa con otros estados en el sistema internacional. Es frecuente que los estados con ideologías similares cooperen entre sí, formando alianzas y asociaciones basadas en valores e intereses compartidos. Por el contrario, es más probable que los estados con diferentes ideologías se involucren en conflictos y competencias, ya que sus diferencias pueden conducir a choques sobre valores e intereses. Durante la Guerra Fría, las diferencias ideológicas entre Estados Unidos y la Unión Soviética llevaron a un período prolongado de conflicto y tensión entre las dos superpotencias.

 

3.     Puede afectar la forma en que un estado implementa su política exterior. La ideología de un estado puede definir la forma en que utiliza sus recursos diplomáticos, económicos y militares, así como las tácticas y estrategias que emplea para lograr sus objetivos. Por ejemplo, un estado con una ideología pacifista puede priorizar las medidas diplomáticas y económicas en su política exterior, mientras que un estado con una ideología más agresiva puede tener más probabilidades de utilizar la fuerza militar como herramienta de política exterior.

 

Los principios de la política exterior mexicana han jugado un papel importante en la configuración de las interacciones de México con la comunidad internacional. Cuando se utilizan mal, sin embargo, juegan un papel similar a la ideología. No son estáticos ni monolíticos. Pueden evolucionar con el tiempo en respuesta a circunstancias cambiantes y nuevos desafíos. Por ejemplo, el compromiso de México con la no intervención se ha visto desafiado en los últimos años por el surgimiento de los cárteles de la droga, organizaciones criminales y traficantes de personas. 

 

La crisis de los últimos días en las relaciones México-Estados Unidos, por los desafíos de la migración y el fentanilo, me recordó la teoría de los ciclos de la historia desarrollada por Arthur Schlesinger Sr. en su libro "The Cycles of American History", publicado en 1986. La teoría propone que la historia se caracteriza por un patrón recurrente de ciclos que se repiten con el tiempo, y cada ciclo dura aproximadamente de 30 a 40 años.

 

Schlesinger argumenta que hay cuatro ciclos principales de la historia que se repiten: los ciclos de crecimiento, consolidación, crisis y renovación. Durante el ciclo de crecimiento, hay una expansión de la economía, las instituciones sociales y el poder político. A esto le sigue un ciclo de consolidación, donde las instituciones se establecen y solidifican, y hay un enfoque en mantener las ganancias obtenidas durante el ciclo de crecimiento. La fase de consolidación conduce a un ciclo de crisis, donde las instituciones establecidas se estancan y no pueden adaptarse a nuevos desafíos y crisis. Finalmente, la crisis conduce a un ciclo de renovación, donde hay un período de convulsión y cambio que da lugar a un nuevo ciclo de crecimiento.

 

Según Schlesinger, estos ciclos de la historia están impulsados por una variedad de factores económicos, sociales y políticos. Por ejemplo, el ciclo de crecimiento suele estar impulsado por los avances tecnológicos y las oportunidades económicas. El ciclo de crisis suele estar causado por el malestar social y la polarización política.

 

La teoría de Schlesinger puede ayudarnos a entender las crisis bilaterales. La relación entre Estados Unidos y México se ha caracterizado por ciclos de cooperación y conflicto a lo largo de la historia. Estos ciclos han sido moldeados por una variedad de factores, que incluyen cuestiones políticas, económicas y culturales. 

 

La historia de la cooperación antidrogas entre Estados Unidos y México tambén se ha caracterizado por ciclos de cooperación y conflicto: Cooperación temprana (décadas de 1960 a 1970). Tensiones y escalamiento (décadas de 1980-1990). Cooperación renovada (década de 2000). Tensiones y cambios en la estrategia (2010-presente). Comprender la esencia de estos ciclos es importante para los formuladores de políticas que buscan mejorar la cooperación antidrogas entre los dos países.

 

Pero más allá de los principios y los ciclos, una nación exitosa necesita plantearse una doctrina de política exterior: un conjunto de principios, metas y estrategias que guíen las decisiones y acciones. Se requiere una doctrina que incluya: intereses nacionales, valores, diplomacia, poder duro (económico y militar) y poder suave (cultural), contexto regional y global, coherencia y perspectiva a largo plazo. La ideología en política exterior sólo conduce a más polarización y confrontación. 

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/ideologia-y-politica-exterior/

México: ¿acertijo o misterio?

 

 

México: ¿acertijo o misterio?

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

“Acertijos” y “misterios” son dos conceptos que se utilizan con frecuencia en el análisis de inteligencia, investigaciones criminales y resolución de problemas. Ambos términos se refieren a situaciones complejas que requieren cierto grado de pensamiento crítico para ser resueltas, pero difieren en su naturaleza y enfoque. Gregory F. Treverton y Malcolm Gladwell han escrito sobre esto.

 

Según Gregory Treverton, los acertijos o rompecabezas (“puzzles”) son problemas que tienen una respuesta clara que se puede obtener a través del análisis y la recopilación de datos. Los acertijos están bien definidos y estructurados, y se pueden resolver mediante razonamiento deductivo y la aplicación de un conjunto de reglas o algoritmos. Por ejemplo, un crucigrama, un juego de Sudoku o un rompecabezas son ejemplos clásicos de acertijos. Este tipo de problemas tienen un número finito de soluciones y, una vez que se encuentra la solución, no hay lugar para la duda o el debate.

 

Por el contrario, los misterios son problemas que no tienen una respuesta clara y requieren una comprensión más profunda del contexto y la dinámica subyacente. Los misterios son más complejos y ambiguos que los acertijos, y requieren un enfoque diferente para resolverlos. A diferencia de los acertijos, los misterios no se pueden resolver mediante el razonamiento deductivo o la aplicación de un conjunto de reglas lógicas. Resolver un misterio requiere la capacidad de navegar a través de la incertidumbre y la ambigüedad, de dar sentido a la información contradictoria y de conectar piezas de datos aparentemente no relacionadas.

 

En su libro "Blink: The Power of Thinking Without Thinking", Malcolm Gladwell argumenta que los acertijos son problemas que requieren un pensamiento racional y lógico, mientras que los misterios requieren un pensamiento intuitivo e instintivo. Los acertijos son problemas que podemos resolver analizando datos e información, mientras que los misterios son problemas que podemos resolver leyendo entre líneas y entendiendo el significado implícito detrás de los datos. Mientras que los acertijos requieren un enfoque lineal y estructurado, los misterios requieren un enfoque más holístico y creativo. Resolver un misterio requiere la capacidad de ver patrones donde otros ven caos, identificar conexiones donde otros ven desconexión y dar saltos intuitivos que otros encontrarían demasiado riesgosos.

 

Aprendí de Greg Treverton muchas lecciones sobre inteligencia y política exterior cuando fui su alumno en el curso de “Assessing other governments” en la maestría en políticas públicas de Harvard. Años después de haber sido profesor de la Escuela Kennedy de Gobierno, Treverton presidió el Consejo Nacional de Inteligencia de Estados Unidos, de 2014 a 2017. Hoy es profesor en la Universidad del Sur de California. Cuando Gregory F. Treverton se desempeñaba como Director del “Centro de riesgo y seguridad global” de la Rand Corporation, en 2007, publicó un artículo memorable en la revista del Smithsonian: “Riesgos y acertijos” (Risks and riddles) en donde argumentaba que la Unión Soviética era un acertijo (puzzle); Al Qaeda era un misterio. Lo verdaderamente importante es que necesitábamos entender la diferencia.

 

Treverton escribió: “Hay una razón por la que millones de personas intentan resolver crucigramas todos los días. En medio del combate bien ordenado entre la mente de quien resuelve acertijos y los cuadros en blanco que esperan ser llenados, hay satisfacción junto con frustración. Incluso cuando no pueden encontrar la respuesta correcta, saben que existe. Los crucigramas y los rompecabezas se pueden resolver; tienen respuestas”.

 

Greg continuaba: “Pero un misterio no ofrece tal consuelo. Plantea una pregunta que no tiene una respuesta definitiva porque la respuesta es contingente; depende de una interacción futura de muchos factores, conocidos y desconocidos. Un misterio no se puede responder; sólo se puede enmarcar, encuadrar, identificando los factores críticos y aplicando algún sentido de cómo han interactuado en el pasado y cómo podrían interactuar en el futuro. Un misterio es un intento de definir ambigüedades”.

 

Y el autor concluía: “Los crucigramas, rompecabezas y acertijos pueden ser más satisfactorios, pero el mundo nos ofrece cada vez más misterios. Tratarlos como crucigramas o rompecabezas es como tratar de resolver lo que no tiene solución: un desafío imposible. Pero abordarlos como misterios puede hacernos sentir más cómodos con las incertidumbres de nuestra época”.

 

Treverton asegura que, durante la guerra fría, gran parte del trabajo de la inteligencia de Estados Unidos consistía en resolver acertijos: buscar respuestas a preguntas que tenían respuestas, incluso si no las sabíamos. ¿Cuántos misiles tenía la Unión Soviética? ¿Dónde estaban ubicados? ¿Qué tan lejos podrían viajar? ¿Qué tan precisos eran? Tenía sentido abordar la fuerza militar de la Unión Soviética como un rompecabezas: la suma de sus unidades, armas y su calidad.

 

Pero el colapso de la Unión Soviética y el auge del terrorismo cambiaron todo; dieron un vuelco a la inteligencia de Estados Unidos, hasta el punto de que su mayor desafío ahora es encuadrar misterios. Para los analistas del Pentágono, los terroristas presentan la máxima amenaza asimétrica. Pero la naturaleza de la amenaza es un misterio, no un rompecabezas. 

 

La resolución de acertijos se ve frustrada por la falta de información. Los misterios a menudo surgen por demasiada información. Resolver acertijos es útil para la detección. Pero encuadrar misterios es necesario para la prevención. Pasar de resolver acertijos a encuadrar misterios es algo que requiere un enorme cambio en la cultura organizacional. 

 

En menos de un mes, he leído, en los medios de Estados Unidos, todo tipo de declaraciones y análisis sobre México. ¡Cuántas visiones diferentes! El juicio de Genaro García Luna; los artículos editoriales sobre el peligro del Plan B para la democracia; la cobertura sobre las marchas de las organizaciones civiles para defender al INE; la decisión de Elon Musk, de Tesla, de invertir en Nuevo León e instalar una “gigafactory”, porque confía en México; la solicitud del gobierno de Estados Unidos de iniciar consultas comerciales formales con México sobre sus planes para restringir las importaciones de maíz genéticamente modificado; las declaraciones intervencionistas del congresista Dan Crenshaw y la propuesta del senador Lindsey Graham; la reunión con AMLO del prestigiado analista Ian Bremmer, de Eurasia, y su análisis optimista sobre el futuro de México; la cobertura y las declaraciones después del secuestro y muerte de ciudadanos estadounidenses en Matamoros; la visita de Liz Sherwood-Randall, consejera del presidente Biden, para hablar sobre fentanilo, migración y otras amenazas a la seguridad de Estados Unidos.

 

La Secretaria de Prensa de la Casa Blanca, Karine Jean-Pierre, dijo el pasado 7 de marzo que los ataques a ciudadanos estadounidenses son inaceptables, sin importar dónde o bajo qué circunstancias ocurran. Aseguró que, desde el primer día de la administración Biden, se han concentrado en desmantelar las organizaciones criminales transnacionales, incluidos los cárteles de la droga mexicanos y los tranficantes de personas. El Canciller Ebrard anunció que los gobiernos de México y Estados Unidos lanzarán una campaña binacional sin precedentes contra el fentanilo. Irá el lunes a Washington y se reunirá con todos los cónsules de México para instruirles que den a conocer los logros de la lucha antidrogas del gobierno y respondan a las críticas de los legisladores republicanos.

 

Todos estos son sólo aglunos de los ejemplos que ilustran la complejidad de la relación entre México y Estados Unidos y la falta de un marco analítico para entender a México. Es evidente que los diferentes jugadores, públicos y privados, todavía no terminan de definir si, cuando se trata de México, el objetivo debería ser resolver acertijos o encuadrar misterios.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/mexico-acertijo-o-misterio/

¿Y después de la “gigafactory” de Tesla?

 

 

¿Y después de la “gigafactory” de Tesla?

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Leí casi todo lo que se publicó en medios nacionales e internacionales sobre la decisión de Elon Musk para instalar una “gigafactory” de Tesla en Nuevo León. Hay todo tipo de versiones e interpretaciones en notas informativas, columnas, análisis serios y hasta en los memes y videos de TikTok que llegaron a mi WhatsApp.

 

La extraordinaria inversión de Tesla tendrá consecuencias para la comunidad: 

 

·       Creación de empleos que impulsarán la economía de Nuevo León y de la región. 

·       Aumento de los ingresos fiscales que pueden utilizarse para mejorar la infraestructura y los servicios públicos. 

·       Atracción de otras empresas, lo que promoverá un mayor crecimiento económico. 

·       Reducción de las emisiones de carbono y mayor sostenibilidad ambiental porque precisamente la gigafábrica producirá vehículos eléctricos con energía renovable.

 

Otros decían que: 

 

·       La construcción de la planta puede requerir el uso de grandes extensiones de tierra, lo que podría tener impactos negativos en el medio ambiente local y la vida silvestre. 

·       Congestión del tráfico en las carreteras y autopistas locales. 

·       La afluencia de trabajadores asociados con la gigafábrica puede aumentar la demanda de vivienda, lo que podría hacer subir los precios y dificultar que los residentes locales puedan vivir en la zona. 

·       Podría producir contaminantes u otros materiales peligrosos que podrían afectar negativamente la salud de los residentes cercanos.

 

Este episodio me hizo recordar un artículo de Forbes y un libro que leí hace diez años. Ambos contienen lecciones que podrían ayudar al gobierno de Nuevo León a reflexionar sobre su responsabilidad, más allá del indiscutible triunfo por haber logrado la inversión de Tesla. 

 

Adam Wallitt escribió en la edición del 13 de junio de 2013 de la revista: “esto va a sonar completamente herético para todo lo que Forbes ha defendido durante más de 96 años (y The Economist durante algunas décadas más que eso), pero aquí va: el verdadero motor de innovación en la economía global no es la clase empresarial que abre caminos capitalistas a través de la maraña de trámites burocráticos e impuestos del gobierno. No. El verdadero motor de la innovación es el gobierno”.

 

En el libro “The Entrepreneurial State” (Anthem Press, 2013) Mariana Mazzucato argumenta que la financiación gubernamental, paciente, a largo plazo, es un requisito previo absoluto para la innovación revolucionaria. “Al pintar constantemente al gobierno como un gran leviatán malo, estamos atrofiando el crecimiento y las oportunidades que se nos presentan”, escribió Mazzucato. Es muy interesante la manera en que la autora presenta en su libro el caso del iPhone. Aunque sea un ícono de la innovación corporativa estadounidense, cada una de sus tecnologías principales (sensores capacitivos, memoria de estado sólido, rueda de clic, GPS, Internet, comunicaciones celulares, Siri, microchips, pantalla táctil) provino de esfuerzos de investigación y apoyo financiero del gobierno y el ejército de Estados Unidos. El verdadero genio de Steve Jobs no estaba en el desarrollo de nuevas tecnologías, sino en la integración de tecnologías inventadas en otro lugar, a menudo respaldadas por dólares de los impuestos.

 

Mariana Mazzucato es una economista, profesora del University College London. Experta en el análisis sobre el papel del estado en la promoción de la innovación y el crecimiento económico, Mazzucato desafía la noción común de que el sector privado es el principal impulsor de la innovación y el crecimiento económico. Argumenta que el estado tiene un papel crucial que desempeñar en la configuración e impulso del crecimiento económico impulsado por la innovación.

 

Una de las ideas principales de la autora es que el estado debe asumir un papel activo en la configuración y dirección de la innovación en la economía. Ella argumenta que el estado puede desempeñar un papel clave en la identificación y financiación de tecnologías innovadoras, que pueden conducir a nuevas industrias y al crecimiento económico. Esto se basa en la idea de que la innovación es a menudo un esfuerzo colectivo, que involucra a una variedad de partes interesadas, incluidos gobiernos, empresas e instituciones académicas.

 

Además, Mazzucato sugiere que el estado debe también asumir un papel más activo en la dirección y configuración de la innovación a través de políticas y regulaciones estratégicas. Esto puede implicar establecer objetivos ambiciosos para la innovación y dirigir los recursos hacia ellos, así como crear entornos de apoyo para que las industrias impulsadas por la innovación crezcan y se desarrollen.

 

Mazzucato piensa que el estado debería tener un papel más activo en la captura de los beneficios de la innovación. Esto incluye garantizar que la inversión pública en innovación sea recompensada con una parte de los rendimientos financieros generados, así como utilizar estos rendimientos para reinvertir en más innovación y bienes públicos. Ella enfatiza que el estado puede desempeñar un papel clave en la promoción del crecimiento económico impulsado por la innovación que beneficia al público en general, en lugar de sólo a unas pocas personas o empresas privadas.

 

Finalmente, Mazzucato sugiere que el estado debe enfocarse en crear una economía más inclusiva y sostenible. Esto implica utilizar la innovación para abordar los desafíos sociales y ambientales, así como garantizar que los beneficios de la innovación se compartan de manera justa en toda la sociedad. 

 

Con la inversión de Tesla en Nuevo León se inicia una nueva era que abre la oportunidad de ilustrar el potencial de innovación y dinamismo de un gobierno. Nos permitirá repensar la importancia de su existencia, de su tamaño y de la calidad de los servidores públicos. Los gobiernos franciscanos se convierten en entidades inerciales. Por eso se requiere una nueva visión y audacia. No se trata de recortar los programas estatales sino reimaginar lo que el estado puede y debe hacer. Hoy podría iniciar la definición de una nueva agenda de gobierno. En lugar de sólo apretarse el cinturón, podríamos hacer lo que hizo Alemania. Gran parte de su éxito se debe a la inversión de recursos públicos en investigación y desarrollo para vincular la ciencia y la industria. 

 

Es indiscutible y extraordinario el éxito del gobierno de Nuevo León que logró convencer a Elon Musk y al equipo de Tesla. Ahora sigue ir más lejos en internet, inteligencia artificial y tecnología verde. Se requiere un grupo de actores visionarios para crear un crecimiento impulsado por la innovación. Necesitamos que Nuevo León mantenga su espíritu empresarial, su capacidad para asumir riesgos y triunfar ante la incertidumbre. La innovación no siempre responde a un análisis costo-beneficio tradicional. La nueva ola de innovaciones va a tener que ser financiada y dirigida por el estado.

 

Y esto se logra con liderazgo, visión, confianza, valentía, audacia, emoción, entusiasmo, talento, capacidad, competencia, experiencia, excelencia y dinamismo. Una cosa es que un gobernante tenga una mano firme y otra cosa es que la tenga pesada. Necesitamos que no se deblegue ante los grupos de interés. Pero al mismo tiempo debe ser inspirador para que los enfoque, los alinee, los discipline para promover el crecimiento y el cambio tecnológico. Queremos un estado facilitador y protagonista del crecimiento económico. No queremos un entrometido que destruye valor. De nada nos serviría un estado que sólo trate de imitar algunos comportamientos de las empresas del sector privado. 

 

Lo que logró Nuevo León es un ejemplo de un estado que hace que sucedan cosas que de otro modo no habrían sucedido. Es un gobierno que camina hacia donde se encuentran las nuevas oportunidades tecnológicas y de mercado. Y que sabe que se van a requerir importantes inversiones del sector público. La tarea de un estado no termina cuando atrae la inversión privada, sino que tiene que hacer algo más: la dinamiza, crea la visión, la misión y el plan. Los siguientes pasos del gobierno de Nuevo León deben estar orientados hacia una estrategia industrial inteligente. En Estados Unidos, China, Corea del Sur, Israel y Finlandia, el estado ha jugado un papel activo en el aumento de la innovación y la capacidad productiva de la economía. No se trata de apoyar sólo la investigación básica. El gobierno debe tener un compromiso en toda la cadena de innovación.

 

A partir de la decisión de Elon Musk para construir la “gigafactory” de Tesla en Nuevo León, el debate no debe ser sobre si el estado debe o no participar en la conducción del crecimiento, sino sobre cómo puede hacerlo de la mejor manera. Se requieren nuevos tipos de asociaciones público-privadas, que apunten a inversiones conjuntas reales en lugar de concesiones y subsidios. La política industrial y de innovación requiere siempre financiamiento estratégico a largo plazo.

 

Necesitamos iniciar en Nuevo León la conversación sobre el crecimiento impulsado por la inversión. No hay que perdernos en el falso debate –más bien ideológico—entre el mercado y el estado. Lo importante es pensar sobre la misión social que puede impulsar la colaboración entre empresas y gobierno.

 

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