¿Transformación del gobierno? IA es la respuesta

¿Transformación del gobierno? IA es la respuesta

Javier Treviño

@javier_trevino

El martes pasado leí en el periódico Financial Times un artículo muy interesante. Rupert Younger, director del Centro de Reputación Corporativa de la Universidad de Oxford, anticipa que muy pronto la inteligencia artificial (IA) se convertirá en el “director de operaciones” (COO) de las empresas. Tres factores clave respaldan esta predicción: los avances en la tecnología de IA, la demanda de eficiencia operativa y la necesidad de una toma de decisiones basada en datos.

“Los algoritmos de aprendizaje automático, el procesamiento del lenguaje natural y el análisis avanzado de datos han alcanzado niveles de sofisticación que eran inimaginables hace una década. El poder de la IA permite tomar decisiones complejas a un ritmo y con una precisión que a los humanos les resulta difícil igualar”, añade el autor. 

Younger concluye que los sistemas de IA pueden realizar tareas complejas que requieren una toma de decisiones experta y ágil, una planificación estratégica e incluso una creativa resolución de problemas. Los humanos no están equipados para hacer esto a la escala en que puede hacerlo la IA.

A diferencia de los ejecutivos, los sistemas de IA pueden operar las 24 horas del día, los 7 días de la semana sin fatiga, procesar enormes cantidades de información a la velocidad del rayo y tomar decisiones basadas en datos con precisión. 

El superpoder de la IA es su capacidad para tomar decisiones basadas en datos. Hoy se habla mucho aquí de “transformación”. La IA sería el verdadero instrumento de cambio. La IA es lo que está transformando rápidamente el panorama de la gobernanza en el mundo. ¿Por qué?

1. Ofrece oportunidades sin precedentes para mejorar la eficiencia, la transparencia y la prestación de servicios dentro de las burocracias y organizaciones gubernamentales. Al automatizar tareas rutinarias, analizar grandes conjuntos de datos y brindar información basada en evidencia, la IA está preparada para revolucionar la forma en que operan los gobiernos.

2. Tiene potencial para agilizar los procesos burocráticos. Los gobiernos a menudo lidian con tareas administrativas complejas, que consumen mucho tiempo. La IA puede automatizar muchos de estos procesos, como la entrada de datos, el procesamiento de documentos y la gestión de casos, liberando recursos humanos para centrarse en cuestiones más estratégicas y complejas. 

Por ejemplo, los chatbots impulsados por IA pueden proporcionar respuestas instantáneas a preguntas comunes, reduciendo los tiempos de espera y liberando recursos humanos para tareas más complejas. Esto no sólo hace más eficiente la prestación de servicios, sino que también mejora la experiencia general de los ciudadanos.

3. Puede mejorar significativamente la toma de decisiones del gobierno. Al analizar grandes volúmenes de datos, los algoritmos de IA pueden identificar patrones, tendencias y anomalías que serían difíciles de detectar para los humanos. Esta información puede utilizarse para fundamentar el desarrollo de políticas, la asignación de recursos y la gestión de crisis. 

Por ejemplo, la IA puede predecir patrones de tráfico, optimizar rutas de transporte público e identificar posibles amenazas a la seguridad pública.

4. Fortalece la transparencia y la rendición de cuentas, que son las piedras angulares de la buena gobernanza. Proporciona herramientas para el análisis y la visualización de datos. Al hacer que los datos gubernamentales sean más accesibles y comprensibles, la IA puede empoderar a los ciudadanos para que exijan cuentas a sus gobiernos. 

5. Puede detectar y prevenir el fraude y la corrupción identificando anomalías en los datos financieros y señalando actividades sospechosas.

No cabe duda de que, en una era en que la tecnología está transformando rápidamente todos los aspectos de la vida, la IA es una herramienta fundamental para los gobiernos. La integración de la IA en la administración pública tiene el potencial de revolucionarla, haciéndola más eficiente, transparente y receptiva a las necesidades de los ciudadanos.

Lo más destacables es que una de las funciones más importantes de la IA en el gobierno es mejorar la prestación de servicios a los ciudadanos. Y eso es lo que verdaderamente importa en una transformación. Los procesos burocráticos tradicionales suelen ser lentos, engorrosos y propensos a errores, lo que genera frustración entre los ciudadanos que dependen de los servicios gubernamentales. 

En México, una nueva presidenta municipal, una nueva gobernadora o una nueva presidenta de la república podrían tomar en cuenta que la IA es la que podría ayudarles a abordar estos desafíos. ¿Cómo? 

1. Automatiza tareas rutinarias, como procesar solicitudes, administrar registros y responder consultas. Las burocracias gubernamentales suelen ser criticadas por ser ineficientes, con capas de personal que pueden retrasar la toma de decisiones y obstaculizar el progreso. La IA tiene el potencial de agilizar estos procesos al automatizar las tareas repetitivas y mejorar la gestión del flujo de trabajo. 

Por ejemplo, la IA puede utilizarse para automatizar la introducción de datos, el procesamiento de documentos y otras tareas administrativas, reduciendo la carga de trabajo de los empleados públicos y permitiéndoles centrarse en tareas de mayor valor. Esto puede conducir a una toma de decisiones más rápida, un aumento de la productividad y un ahorro de costos. 

2. Personaliza los servicios para satisfacer las necesidades específicas de las personas. Al analizar los datos sobre las preferencias y el comportamiento de los ciudadanos, la IA puede ayudar a los gobiernos a adaptar los servicios para que se ajusten mejor a las necesidades de los diferentes segmentos de la población. 

Por ejemplo, la IA pueden identificar patrones en los datos de atención médica, lo que permite a las agencias de salud pública desarrollar intervenciones específicas para los grupos vulnerables. De manera similar, la IA se puede utilizar para optimizar los programas sociales, asegurando que los recursos se dirijan a quienes más los necesitan. De esta manera, la IA puede ayudar a los gobiernos a brindar servicios más efectivos y equitativos, mejorando en última instancia la calidad de vida de los ciudadanos.

3. Mejora la precisión y la confiabilidad de los procesos burocráticos al minimizar el error humano. 

Por ejemplo, en áreas como la administración tributaria, el cumplimiento normativo y la contratación pública, la IA puede analizar grandes volúmenes de datos para identificar discrepancias, detectar fraudes y garantizar que los procesos se lleven a cabo de conformidad con las normas. Esto mejora la integridad de las operaciones gubernamentales y genera confianza pública.

4. Promueve la rendición de cuentas y la transparencia. La confianza pública en las instituciones gubernamentales suele verse socavada por las percepciones de corrupción, ineficiencia y falta de transparencia. La IA puede ayudar a abordar estos problemas proporcionando herramientas para supervisar y evaluar el desempeño del gobierno. 

Por ejemplo, la IA puede rastrear el progreso de los proyectos gubernamentales en tiempo real, identificando demoras, sobrecostos y otros problemas que pueden requerir acciones correctivas. Esto permite tomar decisiones informadas y medidas oportunas para abordar los problemas.

La IA puede conducir a una mayor participación ciudadana en el proceso democrático, así como a una mayor rendición de cuentas por las acciones gubernamentales. Sin embargo, la integración de la IA en las tareas del gobierno también presenta desafíos: 

1. La privacidad de los datos, el sesgo algorítmico y el desplazamiento laboral. Es esencial desarrollar marcos éticos y regulaciones sólidos para mitigar estos riesgos. 

2. La inversión en infraestructura, capacitación y la mejora de las habilidades de la fuerza laboral para adaptarse al cambiante panorama tecnológico.

3. La garantía de que los sistemas de IA se diseñen e implementen de una manera que sea transparente, justa y responsable, con mecanismos establecidos para proteger los derechos de los ciudadanos.

4. La seguridad de que todos los servidores públicos tengan las habilidades y los conocimientos necesarios para trabajar eficazmente con tecnologías de IA.

5. Los sistemas y la energía eléctrica suficiente para gestionar y proteger las enormes cantidades de datos que la IA requiere para funcionar.

La IA tiene el potencial de transformar burocracias volviéndolas más eficientes, receptivas y responsables. Puede ayudar a los gobiernos a satisfacer mejor las necesidades de sus ciudadanos en un mundo cada vez más complejo y acelerado.

El exprimer ministro laborista Tony Blair advirtió recientemente, en el programa Today de la BBC, que si el gobierno del Reino Unido no aprovecha el potencial de la IA, “el futuro será uno en el que seremos más pobres. La única solución a largo plazo es la adopción total de esta revolución tecnológica”. Argumentó que alrededor del 40 por ciento de las tareas del sector público podrían ser realizadas por la IA.

Lo único que la IA no puede mejorar es la calidad del liderazgo.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/transformacion-del-gobierno-ia-es-la-respuesta/

Hay vida después del poder

Hay vida después del poder

Javier Treviño

@javier_trevino

La transición de la cúspide del poder político a la vida civil ordinaria es un desafío complejo para los expresidentes y exprimeros ministros. Su influencia, conocimiento y redes de contactos pueden ser activos invaluables; pero también son una fuente de fricción si no se gestionan con cuidado. El desafío consiste en encontrar un papel que los mantenga comprometidos y respetados, al tiempo que evite su interferencia en los asuntos del gobierno en funciones. Es un delicado equilibrio.

Hace algunos meses leí el nuevo libro de Jared Cohen, “Life After Power: Seven Presidents and Their Search for Purpose Beyond the White House” (La vida después del poder: siete presidentes y su búsqueda de un propósito más allá de la Casa Blanca). Convertirse en “expresidente” es ocupar un lugar poco común en la vida de una nación. 

Los fundadores de Estados Unidos eran conscientes del problema potencial que planteaban los expresidentes. Alexander Hamilton se preguntaba: “¿se puede promover la paz de la comunidad o la estabilidad del gobierno con media docena de hombres vagando entre el pueblo como fantasmas descontentos y suspirando por el lugar que tuvieron y nunca más podrán poseer?”

Lyndon B. Johnson observó alguna vez que "power is where power goes". En otras palabras, el poder está en donde está el poder. Esta frase encapsula una astuta comprensión de la política. Refleja un enfoque pragmático del liderazgo y la importancia de entender el flujo del poder.

El libro de Cohen cuenta siete historias. Ofrece un relato apasionante y esclarecedor de cómo pasaron de ser un día presidentes de los Estados Unidos a ser ciudadanos comunes al día siguiente. Cuenta cómo manejaron problemas muy humanos de ego, finanzas y preguntas sobre su legado y mortalidad. Muestra cómo estos hombres hicieron historia después de dejar la Casa Blanca:

1. Thomas Jefferson.

Fue un fundador, toda la vida: Declaración de Independencia, Biblioteca del Congreso, la casa perfecta en Monticello. En 1819, después de haber sido uno de los Padres Fundadores de Estados Unidos finalmente tuvo la oportunidad de hacer lo que siempre había deseado: convertirse en fundador nuevamente como el “padre” de la Universidad de Virginia. Pensaba que la educación podía impulsar el progreso y era la clave para la supervivencia de Estados Unidos como país independiente. 

2. John Quincy Adams.

Aprendió de la manera más difícil. Entró en la Casa Blanca bajo una nube de sospechas debido a un supuesto “pacto corrupto” con el presidente de la Cámara de Representantes, Henry Clay, que le permitió vencer a Andrew Jackson, quien en realidad había ganado más votos. Había servido como embajador, senador y secretario de estado. Pero después de un mandato relativamente intrascendente en la Casa Blanca, fue derrotado por Jackson en una revancha en 1828. Dos años después, se postuló para llegar a la Cámara de Representantes. En un puesto mucho más bajo, encontró una vocación mucho más alta. Sirvió durante casi dos décadas en la Cámara, convirtiéndose en el principal abolicionista. Defendió los derechos de los esclavos. Con esa causa, tuvo los seguidores nacionales que nunca tuvo como presidente.

3. Grover Cleveland.

Cuando un presidente de Estados Unidos pierde su candidatura a la reelección, suele querer recuperar su antiguo puesto a como dé lugar. Pero, aunque muchos lo han intentado, desde Martin Van Buren hasta Ulysses S. Grant, pasando por Theodore Roosevelt y Donald Trump, hasta ahora sólo uno lo ha conseguido: Grover Cleveland, el 22º y 24º presidente de Estados Unidos. La experiencia tiene sus ventajas, y Cleveland tuvo algunos éxitos durante su presidencia. Reforzó la armada estadounidense, se ocupó de los disturbios laborales, detuvo una marea populista en su propio partido y ayudó a que la economía comenzara a recuperarse. Pero dejó el cargo siendo mucho menos popular que cuando entró.

4. William Howard Taft.

Prácticamente desde el día en que nació, quería estar en la Corte Suprema. Pero el deber, y la insistencia de su familia, lo siguieron empujando hacia la Casa Blanca. Después de una humillante derrota en tercer lugar en su intento de reelección en 1912, a Taft solo le quedaba un objetivo profesional: convertirse en presidente de la Corte Suprema de los Estados Unidos. En 1921, a la edad de 63 años, vio cumplido su deseo. Cuando tomó su asiento en la Corte, comentó: “La verdad es que con mi vida actual ya no recuerdo haber sido presidente alguna vez”.

5. Herbert Hoover.

La Gran Depresión comenzó bajo su mandato. Su caída en desgracia se debió a errores de política y a una elección perdida. Lo que es menos conocido es que Hoover, que vivió hasta los 90 años, también pudo volver a lo que amaba cuando el presidente Harry Truman lo envió a ayudar a planificar el alivio de la hambruna en Europa y Asia después de la Segunda Guerra Mundial. Hoover reconstruyó gran parte de su reputación al liderar comisiones para reorganizar el poder ejecutivo tanto bajo Truman como bajo Eisenhower, ahorrando al gobierno federal casi el 10% de su presupuesto. Después de la divisiva elección de 1960, Hoover reunió a Kennedy y Nixon para una reconciliación pública a fin de que el país pudiera volver a unirse.

6. Jimmy Carter.

Era un joven de 56 años cuando dejó el cargo. Impopular, con un sucesor que se había opuesto a casi todas sus políticas, construyó una pospresidencia como ninguna otra. Fundó el Centro Carter en 1982 para trabajar en los derechos humanos, la erradicación de enfermedades y la resolución de conflictos. Durante más de cuatro décadas, utilizó su condición de expresidente para continuar el trabajo que comenzó en Washington. Se convirtió en activista humanitario, defensor de la salud mundial y promotor de la democracia. Participó en la diplomacia, en la ONU, Corea del Norte y en torno al conflicto entre Israel y Palestina. Se convirtió en uno de los políticos más populares de Estados Unidos.

7. George W. Bush.

George W. Bush, al mantenerse alejado del ojo público, recuerda lo que su padre, también expresidente, le dijo sobre el respeto a las instituciones y la vida después de la Casa Blanca: “actuar en contra de tus sucesores debilita la institución de la presidencia”. Ahora, Bush pasa sus días concentrado en la fe, su comunidad y un nuevo pasatiempo que pocos podrían haber predicho. En la década y media transcurrida desde su presidencia, Bush se ha convertido en pintor. Demuestra que a veces lo mejor que se puede hacer es dejar todo atrás y encontrar una nueva pasión.

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¿Cuál es la lección que muchos podrían aprender? No importa lo poderoso que alguien pueda llegar a ser alguien algún día, necesita aprender a seguir adelante cuando el poder se le acaba. Una vida tranquila, en casa y lejos de la política puede ser la solución, sin perder el compromiso a aprender y a seguir trabajando incansablemente. 

“Los presidentes de Estados Unidos a veces pueden lograr más después de la Casa Blanca que dentro de ella”, sostiene Jared Cohen. Alejarse de la política en una época en la que todo es político les puede ayudar a ganarse el respeto.

Existen varios ejemplos, libros e historias notables que ilustran cómo los expresidentes y exprimeros ministros se han mantenido efectivamente comprometidos sin interferir en el gobierno de su sucesor: 

Después de su presidencia, Bill Clinton creó la Fundación Clinton, que se centra en cuestiones globales como salud, educación y cambio climático. También ha sido un orador público activo y ha asumido varios roles como diplomático y asesor en cuestiones internacionales.

Después de su mandato como Primer Ministro, Tony Blair fundó el Instituto Tony Blair para el Cambio Global, que aborda desafíos globales como la gobernanza, el desarrollo y la religión. Ha participado en procesos de paz en Oriente Medio.

Después de dejar el cargo de líder de la Unión Soviética, Mijail Gorbachov se convirtió en defensor de causas ambientales y estableció la Fundación Gorbachov. También fundó Green Cross International, centrándose en la sostenibilidad y la protección del medio ambiente. 

Después de su presidencia en Sudáfrica, Nelson Mandela se centró en la reconciliación y continuó trabajando en cuestiones de justicia social, derechos humanos y salud, en particular en la lucha contra el VIH/SIDA. La Fundación Nelson Mandela defiende de los derechos humanos a nivel mundial.

Después de desempeñarse como Primera Ministra de Australia, Julia Gillard asumió funciones de liderazgo en materia de educación y salud mental a nivel mundial. Se convirtió en Presidenta de la Alianza Mundial para la Educación. 

Barack, junto con Michelle Obama, crearon la Fundación Obama, que se ocupa del desarrollo del liderazgo y el compromiso cívico global. Crean contenido de medios a través de su empresa, Higher Ground Productions, que promueve historias sobre personas y problemas que moldean el mundo. 

Estos casos demuestran cómo los exlíderes pueden seguir siendo activos e influyentes de manera constructiva, contribuyendo a cuestiones globales y sociales, manteniendo al mismo tiempo una distancia respetuosa de sus sucesores.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/hay-vida-despues-del-poder/

Metodología para un “offsite” del gabinete

Metodología para un “offsite” del gabinete

Javier Treviño

@javier_trevino

Hace unos días escuché a la presidenta electa de México cuando dijo que reunirá este mes a todo su gabinete, tres o cuatro días, para hacer la planeación integral del gobierno.

Organizar una reunión de planificación y coordinación, fuera de las oficinas, para los miembros del gabinete recientemente nombrados es un paso crucial para establecer el tono y la dirección del nuevo gobierno. 

Pero, para lograr resultados extraordinarios en esta colaboración de alto nivel, es esencial una metodología bien estructurada. Estos son algunos de los pasos que sugieren los expertos:

1. Definir objetivos claros.

a) Establecer metas: identificar los resultados que se desea lograr en la reunión, como establecer prioridades, definir roles, alinear y fomentar la cohesión del equipo.

b) Comunicar la visión: asegurarse de que la visión y los objetivos estratégicos de la presidenta estén claramente articulados y sean comprendidos por todos los miembros del equipo.

2. Preparación previa a la reunión.

a) Materiales de lectura previa: distribuir materiales de referencia, incluida la declaración de visión de la presidenta, las prioridades estratégicas y cualquier documento de política relevante.

b) Consultas individuales: realizar reuniones individuales con cada miembro del gabinete para comprender sus perspectivas y expectativas.

c) Planificación de la agenda: crear una agenda detallada que equilibre las discusiones estratégicas, las actividades de formación de equipos y las sesiones de trabajo en grupo.

3. Facilitar una colaboración eficaz.

a) Facilitador profesional: contratar a un facilitador experimentado para que guíe los debates, administre el tiempo y se asegure de que se escuchen todas las voces.

b) Actividades para romper el hielo: comenzar con actividades que generen confianza y mejoren la relación entre los miembros.

c) Sesiones interactivas: utilizar una combinación de sesiones plenarias, debates en grupos pequeños y talleres para fomentar la participación activa y la diversidad de puntos de vista.

4. Centrarse en la alineación estratégica.

a) Análisis FODA: realizar un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debiidades y amenazas) para comprender el entorno actual e identificar las prioridades estratégicas.

b) Alineación de la visión y la misión: asegurarse de que todos los debates estén alineados con la visión y la misión generales del nuevo gobierno.

c) Aclaración de funciones: definir las funciones y las responsabilidades de cada miembro del gabinete para evitar superposiciones y lagunas.

5. Fomentar la innovación y la resolución de problemas.

a) Sesiones de intercambio de ideas: crear un entorno abierto para el intercambio de ideas y el pensamiento innovador.

b) Planificación de escenarios: analizar posibles escenarios futuros y desarrollar planes de contingencia.

c) Planes de acción: desarrollar planes de acción concretos con plazos claros y responsabilidades (100 días, 1 año, 3 años, 6 años).

6. Crear un equipo cohesionado.

a) Actividades de trabajo en equipo: incorporar actividades que fortalezcan las relaciones y generen confianza.

b) Protocolos de comunicación: establecer protocolos de comunicación claros y procesos de toma de decisiones.

c) Resolución de conflictos: desarrollar estrategias para gestionar y resolver conflictos de forma constructiva.

7. Seguimiento y rendición de cuentas.

a) Documento de resumen: preparar un documento de resumen que recoja las decisiones clave, los planes de acción y las responsabilidades.

b) Controles periódicos: programar reuniones de seguimiento periódicas para revisar el progreso y ajustar los planes según sea necesario.

c) Métricas de rendimiento: establecer métricas de rendimiento para supervisar el progreso y garantizar la rendición de cuentas.

8. Logística y entorno.

a) Selección del lugar: elegir un lugar que sea propicio para trabajar concentrados y libres de distracciones externas.

b) Tecnología y herramientas: garantizar la disponibilidad de la tecnología y las herramientas necesarias para una colaboración eficaz.

c) Comodidad: ofrecer servicios que garanticen la comodidad y el bienestar de los participantes, incluidos alojamiento y comidas.

Al seguir esta metodología, la presidenta y los miembros del gabinete recién nombrados pueden establecer el tono y la dirección de un nuevo gobierno, alinear eficazmente sus esfuerzos, establecer una dirección estratégica clara y formar un equipo cohesionado capaz de lograr resultados extraordinarios.

Creo que los participantes de un “offsite” del gabinete esperarían:

1. Establecer una visión clara y convincente.

a) Creación de una visión compartida: facilitar un proceso colaborativo donde los miembros del gabinete creen en conjunto una visión compartida para la nación.

b) Identificación de prioridades clave: definir claramente las diez prioridades principales del gobierno.

c) Alineación de objetivos estratégicos: asegurarse de que todos los miembros del gabinete comprendan cómo sus carteras contribuyen a la visión y las prioridades generales y de los demás.

2. Profundizar en los desafíos y las oportunidades.

a) Análisis integral: llevar a cabo debates en profundidad sobre los desafíos más urgentes y las oportunidades emergentes de la nación.

b) Perspectivas basadas en datos: utilizar datos y análisis para informar los debates y la toma de decisiones.

c) Colaboración intersecretarial: fomentar el diálogo abierto y el intercambio de ideas entre las diferentes secretarías.

3. Resolver problemas y tomar decisiones colaborativas.

a) Talleres de “Design Thinking”: emplear metodologías de “Design Thinking” para generar soluciones innovadoras.

b) Creación de consenso: facilitar debates abiertos y honestos para llegar a un consenso sobre decisiones clave.

c) Claridad de roles y responsabilidad: definir claramente los roles y las responsabilidades de cada miembro del gabinete.

4. Formar equipos y desarrollar una cultura del equipo.

a) Confianza y desarrollo de relaciones: crear oportunidades para interacciones informales y desarrollo de relaciones.

b) Valores y normas compartidos: establecer una base sólida de valores compartidos y normas colaborativas.

c) Diversidad e inclusión: fomentar una cultura de inclusión y respeto por las perspectivas diversas.

5. Desarrollar una estrategia de comunicación.

a) Mensaje unificado: desarrollar una estrategia de comunicación clara y coherente para la administración.

b) Identificación de mensajes clave: identificar los mensajes clave que se comunicarán al público.

c) Capacitación en medios: brindar capacitación a los miembros del gabinete para sus relaciones con los medios.

6. Evaluar y retroalimentar.

a) Métricas de desempeño: establecer métricas de desempeño claras para medir el progreso hacia las metas.

b) Controles periódicos: programar reuniones de seguimiento periódicas para evaluar el progreso y realizar ajustes.

c) Ciclo de retroalimentación abierto: crear una cultura de retroalimentación abierta y mejora continua.

Puede resultar abrumador iniciar una responsabilidad como miembro del gabinete. Hace algunos años leí las guías que elaboró el “Institute for Government” del Reino Unido para que los miembros del gabinete hagan bien su trabajo y sean eficaces. Aquí un resumen de algunas de las ideas que podrían aplicarse para el caso mexicano.

Cada secretario tiene que: 

1. Construir su equipo con los mejores. Puede delegar tanto como le resulte cómodo, pero mantener siempre abierta su puerta a la comunicación permanente con los colaboradores. Además, debe decidir en una etapa temprana cómo quiere trabajar con su equipo.

 

2. Ponerse al día en el área de políticas de la que será responsable. Leer todos los informes que le preparen antes de sumergirse directamente en los detalles y en las decisiones; comprender las realidades cotidianas de ser secretario.

3. Definir pronto sus prioridades y comunicarlas a sus colaboradores. Probablemente no tendrá un control total sobre ellas: puede recibir una orden de la presidenta, o heredar proyectos de su predecesor. 

4. Tomar decisiones oportunas. La maquinaria gubernamental depende de que los secretarios tomen una gran cantidad de decisiones todos los días. El retraso, o las decisiones lentas, pueden complicar las cosas. Si desea más información antes de tomar una decisión, solicítela, pero asegúrese de no retrasarla indefinidamente.

5. Fomentar el trabajo en equipo y apertura. Determine qué tareas se siente cómodo delegando a los funcionarios, pero capacítelos para que las cumplan. Déjeles en claro que no pueden presentar sólo un conjunto limitado de alternativas; que espera que evalúen todas las opciones, y que no intenten anticipar sus preferencias. 

6. Alentar a los funcionarios a que le informen. Debe saber con anticipación sobre cualquier problema o riesgo potencial para la implementación de sus políticas. Pero tenga cuidado de no matar al mensajero: es mejor abordar un problema antes que después. 

7. Definir su estilo de trabajo. ¿Le gusta mucho material escrito o prefiere las reuniones para discutir una decisión? ¿Quiere que haya muchas personas en las reuniones o sólo un grupo pequeño? Piense en su estilo de trabajo preferido y explíquelo.

8. Poner atención a la implementación. Tomar una decisión es sólo el comienzo del proceso. Tiene que participar en el seguimiento de cómo se está implementando. ¿Quiere actualizaciones de progreso semanalmente, mensualmente o en algún otro intervalo? 

Por si todo esto fuera poco, los miembros del gabinete tendrán que admitir que la inteligencia artificial tendrá un potencial transformador para la formulación de políticas públicas y el gobierno. Al aprovechar las capacidades de la IA, el gobierno podrá crear políticas más eficientes, receptivas y equitativas, mejorando en última instancia los servicios públicos y la vida de los ciudadanos.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/metodologia-para-un-offsite-del-gabinete/

“Destrucción creativa” y “prosperidad compartida”

“Destrucción creativa” y “prosperidad compartida”

Javier Treviño

@javier_trevino

Cuando una nación enfrenta retos de un crecimiento económico limitado, desigualdad explosiva, cambio climático desastroso, sociedad polarizada y operación de organizaciones criminales, le conviene repensar la mejor manera para establecer mecanismos de colaboración eficaz entre el sector privado y el gobierno. 

En 2021 leí el extraordinario libro “El poder de la destrucción creativa: ¿qué impulsa el crecimiento económico?” de los economistas Philippe Aghion, Céline Antonin y Simon Bunel. Ellos sostienen que abolir el capitalismo no es la solución. Estoy de acuerdo.

La “destrucción creativa” podría ser un buen camino hacia el mayor crecimiento económico y la “prosperidad compartida” que propone el nuevo gobierno.

Históricamente, una economía de mercado ha demostrado ser un formidable motor de prosperidad, que permite a las sociedades desarrollarse de maneras que eran inimaginables hace apenas cien años. Sin embargo, también estoy de acuerdo, no se puede dar rienda suelta a las fuerzas del mercado. Tanto el Estado como la sociedad civil tienen un papel que desempeñar en la guía de las fuerzas de innovación disruptiva que sustentan el crecimiento.

La “destrucción creativa” se refiere al proceso por el cual las innovaciones desplazan a las tecnologías y las formas de hacer negocios existentes. Nuevas empresas aparecen continuamente y nuevos empleos reemplazan a los obsoletos. En suma, lo nuevo destruye lo viejo. 

Esta innovación constante es la fuerza impulsora del capitalismo y el catalizador del crecimiento a largo plazo. Sin embargo, las hazañas que pueda lograr la innovación no nos van a caer del cielo. Se requieren empresarios motivados por la perspectiva de dominar un mercado determinado. El problema siempre ha sido que, una vez que lo logran, intentan utilizar su poder para mantener el status quo y bloquear la entrada de otros jugadores. Ahí está el reto.

Joseph Schumpeter (1883-1950), un economista austro-estadounidense, introdujo el concepto de "destrucción creativa" a mediados del siglo XX. Esta teoría postula que la innovación y el avance tecnológico son las fuerzas impulsoras del crecimiento económico. Este progreso conduce inevitablemente a la desaparición de industrias y modelos comerciales más antiguos. El término encapsula la naturaleza dinámica y disruptiva del capitalismo.

¿Por qué Schumpeter era pesimista sobre el futuro del capitalismo? Creía que los poderosos dominarían todos los sectores, sofocarían la competencia, acabarían matando la innovación y el crecimiento de forma gradual. 

El libro de Aghion, Antonin y Bunel es optimista. Los autores piensan que hay formas de recompensar a los innovadores que generan crecimiento, evitando la concentración y la dominancia del mercado.

Es importante que el Estado promueva la innovación para impulsar la movilidad social y elevar los niveles de vida de la gente. El foco, sin embargo, debería estar en invertir en educación e investigación científica. 

El crecimiento cero o negativo no es la mejor respuesta ante los retos de la pobreza extrema o el cambio climático. El paradigma de la “destrucción creativa” nos ayuda a repensar el capitalismo. Debemos trabajar hacia un modelo de capitalismo que combine el dinamismo de la innovación con los programas sociales.

Además, el Estado debe formular e implementar políticas públicas decididas para proteger los derechos de propiedad intelectual sobre la innovación y salvaguardar la competencia. 

La colaboración entre Estado, mercado y sociedad civil, puede convertirse en un buen mecanismo de regulación y control. Como motor de la prosperidad, la “destrucción creativa” puede generar un crecimiento sostenido, inclusivo y ecológico. La innovación es indispensable para el crecimiento.

En esencia, la “destrucción creativa” es el proceso por el cual nuevos productos, servicios y tecnologías reemplazan a los obsoletos. Este ciclo constante donde la innovación desplaza la obsolescencia es esencial para el progreso económico. 

El gobierno debe equilibrar la necesidad de apoyar la innovación con la necesidad de proteger a los trabajadores y las industrias afectadas por el cambio disruptivo. Las políticas que fomentan el espíritu emprendedor, la investigación, el desarrollo y la educación pueden ayudar a acelerar el proceso. Al mismo tiempo, los programas para capacitar a los trabajadores y brindar beneficios por desempleo pueden ayudar a mitigar los impactos negativos.

México requiere visionarios que rompan con los patrones establecidos para crear algo novedoso. A pesar de las disrupciones que causa, la “destrucción creativa” es fundamentalmente beneficiosa para la economía por varias razones:

1. Innovación y eficiencia: fomenta una cultura de mejora continua, impulsando a las empresas a innovar y volverse más eficientes para sobrevivir.

2. Crecimiento económico: al reemplazar tecnologías y modelos de negocios obsoletos, la destrucción creativa conduce a una mayor productividad y crecimiento económico.

3. Beneficios para el consumidor: los consumidores se benefician de mejores productos y servicios, a precios más bajos, ya que la competencia impulsa la innovación.

4. Reasignación de recursos: se reasigna mano de obra y capital, de industrias en decadencia a usos más productivos, mejorando la eficiencia económica general.

Pero no está exenta de desafíos y críticas:

1. Costos sociales: puede generar costos sociales significativos, incluidas pérdidas de empleo, desigualdad de ingresos y disparidades económicas regionales. Los trabajadores de industrias en decadencia pueden tener dificultades para encontrar un nuevo empleo, lo que conduce a inestabilidad social y económica.

2. Dolor a corto plazo versus beneficio a largo plazo: el dolor a corto plazo causado por la destrucción creativa puede ser severo, lo que lleva a reclamos de intervención gubernamental para mitigar los impactos negativos. Equilibrar la estabilidad social a corto plazo con el crecimiento económico a largo plazo es un desafío político significativo.

3. Fallas del mercado: en algunos casos, las fallas del mercado pueden obstaculizar el proceso de destrucción creativa. Los monopolios y oligopolios pueden sofocar la competencia y la innovación, impidiendo que nuevos participantes alteren los mercados establecidos.

¿Qué hacer?

1. Educación y capacitación: invertir en programas de educación y capacitación puede ayudar a los trabajadores a adaptarse a las condiciones económicas cambiantes y a realizar la transición a nuevas industrias.

2. Redes de seguridad social: continuar con los programas sociales y redes de seguridad social sólidas, como seguros de desempleo y atención médica, puede amortiguar el impacto de la pérdida de empleos y la dislocación económica.

3. Políticas de innovación: los gobiernos pueden apoyar la innovación mediante la financiación de la investigación y el desarrollo, incentivos fiscales para actividades innovadoras y la protección de los derechos de propiedad intelectual.

4. Mercados competitivos: las políticas antimonopolio puede prevenir la concentración y alentar la innovación continua.

El gobierno ya no puede actuar como “tutor” de la economía y utilizar fondos públicos para estimularla. La principal fuente de nuevo crecimiento es la energía innovadora de las empresas. La colaboración entre empresas y gobierno tiene que evolucionar.

Si analizamos la historia del capitalismo occidental, podemos ver cómo el descubrimiento de nuevas fuentes de energía, nuevos sistemas de comunicación y nuevos instrumentos financieros demolía con regularidad las viejas formas de hacer las cosas. 

Las economías abiertas a la “destrucción creativa” han innovado más, creado más empleos y disfrutado de tasas de crecimiento más altas que sus rivales estatistas. Es una fuerza de movilidad social. La automatización crea más empleos de los que elimina. 

La clave del éxito está en mantener paralelamente alguna forma de apoyo social. Ayudar a las personas desplazadas por el progreso económico es un imperativo moral. Se requieren prestaciones por desempleo, capacitación y diversos servicios de bienestar social (que no se conviertan en desincentivos para trabajar). 

En una democracia como la nuestra, la “destrucción creativa” no puede ocurrir sin algún tipo de red de seguridad social. De ahí la importancia de los programas sociales del gobierno.

El libro concluye que la protección no es la respuesta correcta a una mayor competencia de las importaciones. Lo mejor es apoyar la innovación y así promover empresas nuevas y dinámicas en lugar de las antiguas y no competitivas. 

El éxito de la “destrucción creativa” depende de la existencia de un Estado eficaz, no corrupto, regido por la ley y que promueva la competencia. Esto sólo es posible en una democracia constitucional, con una sociedad civil activa, instituciones independientes y medios de comunicación libres.

Un Estado moderno tiene un papel central como estabilizador macroeconómico, promotor de la investigación y el desarrollo aplicados, inversor en nuevas tecnologías, financiador de la educación y la seguridad social y promotor de la libre competencia.

El paradigma schumpeteriano enfatiza el conocimiento. Cuando los países están lejos de la frontera de la innovación, lo importante es aprender a imitar a los mejores, algo que el gobierno y las empresas pueden hacer de la mano.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/destruccion-creativa-y-prosperidad-compartida/