El poder se mide en la tormenta

El poder se mide en la tormenta

Javier Treviño

@javier_trevino

En tiempos de polarización y desconfianza, el verdadero liderazgo no se demuestra en la victoria ni en el discurso, sino en la manera en que se ejerce el poder cuando todo tiembla. Un país necesita líderes que entiendan que la integridad no es un adorno moral, sino la condición indispensable para gobernar.

Hay momentos en los que gobernar parece sencillo: los vientos soplan a favor, los indicadores acompañan, los aliados aplauden. Pero la verdadera política se mide en los días en que el suelo se abre bajo los pies. Las crisis —sanitarias, económicas, institucionales o morales— son los exámenes que definen el carácter de los líderes y el destino de las naciones. No es la crisis la que marca el futuro, sino la respuesta que se da ante ella.

A veces confundimos la fuerza con el ruido, la decisión con la imposición, la popularidad con el liderazgo. Nos hemos acostumbrado a que el poder se mida por la capacidad de dominar, no de servir; de vencer, no de convencer. Pero la historia enseña una lección implacable: el poder revela quiénes somos. No transforma: desnuda.

El liderazgo auténtico no se demuestra en la calma, sino en la tormenta. Cuando se pierde la ruta, cuando las instituciones tiemblan, cuando los ciudadanos desconfían, lo único que sostiene al líder es su integridad.

Integridad: el límite que da sentido al poder

He aprendido —en el servicio público y en la empresa— que el poder no es un premio, sino un préstamo. Y todo préstamo exige rendición de cuentas. El deterioro ético de los gobiernos suele comenzar cuando los líderes olvidan esta premisa. Primero llega la arrogancia: la creencia de que el triunfo concede impunidad. Luego, la búsqueda indisciplinada de “más”: más control, más aplausos, más lealtades ciegas. Después, la negación de errores. Y finalmente, el autoengaño.

Jim Collins lo explicó como la “hubris nacida del éxito”: el exceso de confianza que precede a la caída. Bertrand de Jouvenel lo había advertido antes: el poder tiende naturalmente a expandirse, y sólo la integridad —respaldada por instituciones sólidas— puede contenerlo.

Por eso, no bastan los discursos sobre honestidad. Hace falta diseño institucional: contrapesos, transparencia, evaluación. La integridad no se declama: se estructura. No es un rasgo individual, sino un principio que debe incorporarse en la arquitectura del Estado. Sin esa estructura, la moral se vuelve retórica y la política, simulación.

El poder como servicio, no como espectáculo

El liderazgo ético parte de una premisa sencilla: gobernar es servir, no mandar. Pero en nuestra cultura política, el poder todavía se concibe como posesión personal. La pregunta dominante suele ser “¿qué puedo hacer con el poder?”, en lugar de “¿qué debo hacer con él?”. Esa diferencia marca la frontera entre la ambición legítima y la soberbia destructiva.

Cada decisión pública tiene un costo humano: afecta vidas, familias, oportunidades. Por eso el ejercicio del poder requiere humildad intelectual y contención moral. La rendición de cuentas no debilita: fortalece. La transparencia no obstaculiza: legitima. El liderazgo ético no se mide por la ausencia de errores, sino por la capacidad de reconocerlos a tiempo.

En algunos países, el perdón y la autocrítica siguen siendo vistos como signos de debilidad. Pero Daniel Pink lo plantea con claridad: el arrepentimiento, bien entendido, es una brújula moral. Humaniza al líder, reconstruye confianza y corrige el rumbo. Un gobierno que sabe decir “nos equivocamos” recupera autoridad moral; uno que niega sus fallas, pierde la realidad.

En algunos países, los nuevos gobiernos suelen presentarse como refundaciones. Lo anterior se demoniza; el pasado se borra; la historia comienza “ahora sí”. Ese impulso épico genera entusiasmo, pero también parálisis. Andrew Blum ha señalado que una transición ética no destruye lo anterior: lo reconoce, lo corrige, lo mejora.

Un país exitoso no necesita refundaciones cada seis años. Necesita continuidad con aprendizaje. El cambio responsable no arrasa: construye sobre lo rescatable. Gobernar no es demoler, sino reparar. Las instituciones se fortalecen cuando el nuevo liderazgo reconoce el esfuerzo de quienes lo precedieron, aun con errores. El perdón político, bien entendido, no exonera: madura.

El verdadero cambio no es discursivo, sino institucional. Las políticas públicas deben resistir al gobernante de turno; las reglas, al capricho; las decisiones, a la popularidad momentánea. El legado no es un monumento: es una institución que funciona sin tu firma.

Liderar en la tormenta

Si la integridad es la columna vertebral del poder, la crisis es su campo de prueba. Los países enfrentan crisis que definen generaciones: terremotos, devaluaciones, pandemias, emergencias de seguridad. En cada una aparece un patrón: la confianza ciudadana se quiebra cuando predomina la improvisación, la mentira o la arrogancia; y se reconstruye cuando hay claridad, empatía y método.

La resiliencia —esa palabra que hemos vaciado de contenido— no significa aguantar: significa transformarse. Nathan Furr y Susannah Harmon lo explican así: la incertidumbre puede ser una fuente de innovación si se la enfrenta con apertura, aprendizaje y propósito.

En tiempos inciertos, la confianza pública es el activo más frágil. Se gana con verdad, coherencia y presencia emocional. Se pierde con manipulación y silencio. El liderazgo responsable no promete certezas imposibles; ofrece esperanza activa, esa que Dov Seidman define como “la confianza que surge de la acción responsable”.

El liderazgo en crisis no se improvisa. Se prepara con instituciones. Por eso es importante asumir una nueva mentalidad: construir un Estado estratégico, capaz de anticipar, planear y ejecutar con método. No se trata de tener un plan para cada imprevisto, sino de tener capacidades para adaptarse sin perder el rumbo.

Peter Drucker lo resumió mejor que nadie: “La estrategia sólo vale lo que vale su ejecución”. Las mejores intenciones se desmoronan si no hay equipos competentes, datos confiables y procedimientos claros.

En una época dominada por la velocidad y la estridencia, es necesarioreivindicar la pausa. Emerson decía que “las pausas entre las frases de un sabio son tan notables como su discurso”. Gobernar también exige saber callar para escuchar, detenerse para pensar, esperar para decidir.

La pausa no es debilidad; es inteligencia. Quien se toma el tiempo de escuchar evita errores irreparables. Quien se precipita, multiplica el daño. En las redes sociales gana quien grita más; en el gobierno, quien acierta más. La pausa protege el juicio, y el juicio protege la integridad.

Cinco capas de confianza

La confianza —ese intangible esencial— se construye en capas:

1. Claridad y consistencia: decir qué se hace y por qué.

2. Transparencia: explicar las decisiones y sus límites.

3. Presencia emocional: acompañar, no pontificar.

4. Escucha activa: corregir sin dramatismo.

5. Coherencia: alinear palabra y acción.

Cuando estas capas se erosionan, la legitimidad se evapora. La comunicación eficaz, como recordaba Steven Fink, es tan importante como la decisión misma: no busca “likes”, busca comunidad.

La polarización ha convertido a la moderación en un acto de valentía. En un entorno binario, escuchar al otro es sospechoso. Sin embargo, la democracia sólo sobrevivirá si reconstruye su centro ético y democrático: el espacio del acuerdo, la mesura y el respeto al adversario.

El centro no es tibieza; es oficio. Implica defender reglas cuando a otros conviene romperlas, reconocer virtudes del rival cuando todos exigen insultarlo, y mantener la puerta abierta al diálogo cuando otros piden castigo. Reconciliar no es gesto romántico: es una política pública.

El liderazgo íntegro no incendia: ilumina. No divide: equilibra. No promete unanimidad: construye confianza.

Tres anclas cuando todo se mueve

Cuando el huracán arrecia, el liderazgo necesita tres anclas:

1. Propósito: recordar para qué se gobierna.

2. Perspectiva: mirar más allá del corto plazo.

3. Calma activa: actuar sin estridencia, decidir sin soberbia.

Winston Churchill decía que “a cada persona le llega su mejor hora”. Para México, esa hora puede ser ahora, en medio del ruido, de la fatiga democrática, de la desconfianza. El propósito devuelve sentido, la perspectiva evita la improvisación y la calma activa restaura la confianza.

Muchos jóvenes mexicanos miran la política con hastío. Y con razón. Han visto corrupción, cinismo, impunidad. Pero el desencanto no puede ser la coartada de la indiferencia. La salida no es el desprecio: es la profesionalización. Antes del cargo, brújula moral. Antes del discurso, evidencia. Antes del aplauso, método.

El poder desnuda; por eso hay que llegar preparado. Formarse, estudiar historia, entender economía, dominar tecnología, cultivar empatía. Y sobre todo, mantener la promesa doble que define el liderazgo ético: no mentir y no humillar. La primera sostiene la confianza; la segunda, la convivencia.

Muchos países necesitan una generación de servidores públicos que midan su éxito no por el tamaño del presupuesto, sino por la profundidad del impacto. Que entiendan que la popularidad es efímera, pero la decencia perdura.

El poder que se contiene

En la historia de México, los momentos de mayor avance institucional han surgido cuando alguien supo contenerse. Benito Juárez al limitar su mandato; Plutarco Elías Calles al institucionalizar el poder; los arquitectos de la transición democrática al pactar reglas.

Hoy, contenerse vuelve a ser revolucionario. Respetar la ley, aceptar los límites, rendir cuentas, escuchar al otro, construir sin destruir: esas son las formas más modernas del éxito político.

La ética no es obstáculo para gobernar; es su condición. Sin ética, la política se degrada en espectáculo. Con ética, se eleva a su propósito original: el arte serio de cuidar lo que somos.

He visto gobiernos colapsar por soberbia y resurgir por coherencia. He visto ciudadanos volver a creer porque alguien tuvo el valor de decir la verdad, abrir los datos, corregir el rumbo y compartir el mérito.

El poder sólo vale si sabemos ponerle límites. Esos límites no están en los códigos ni en las urnas, sino en la conciencia de quien decide.

La integridad no es una bandera para presumir; es un trabajo diario, silencioso y valiente. Pero cuando se ejerce, cuando se rinde cuentas y se respeta el límite, ocurre algo poderoso: la gente vuelve a creer. Y cuando la gente cree, la política vuelve a tener sentido.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-poder-se-mide-en-la-tormenta/

Líderes con carácter y rumbo

Líderes con carácter y rumbo

Javier Treviño

@javier_trevino

La política no es espectáculo ni fatalidad: es un oficio serio, ético y humano. Las sociedades exitosas tienen líderes con carácter, buen juicio y método; líderes que generan valor público, no sólo likes en sus redes. 

Cada día, un líder —un alcalde, un director de escuela, un jefe de policía, un secretario, un empresario— toma decisiones que cambian el destino de otras personas. A veces basta un tuit para incendiar la conversación pública; otras, una decisión silenciosa corrige una injusticia y nadie la aplaude. 

La ética no es un lujo teórico: es una herramienta práctica para orientar el poder hacia el bien común. Lo he visto en la administración pública y en la empresa: cuando la ética falta, el poder destruye; cuando la ética manda, el poder edifica.

Hoy mezclamos el escepticismo con los mitos: “la política es corrupción”, “todos son iguales”, “nada cambia”. Entiendo ese desencanto. Pero no lo acepto como destino. La política, ejercida correctamente, es el arte de crear un orden social justo. Si hoy muchos la miran con desprecio es, en parte, porque la confundimos con espectáculo. El liderazgo se mide por el valor público que genera, no por la cantidad de reflectores que atrae.

Gobernar no es mandar: es entender y servir. La política es una disciplina que requiere método, datos, inteligencia colectiva. El poder revela lo que somos: no cambia a los líderes; pero sí los desnuda. Si una brújula está dañada, el cargo no la arregla; sólo amplifica el problema.

Carácter: la condición no negociable

Un líder no se define por el cargo, sino por el carácter. Eso no aparece en campañas ni en encuestas. Pero en las crisis es lo único que sostiene al líder. El carácter se forja en decisiones pequeñas y constantes: elegir lo correcto cuando nadie mira; rectificar cuando te equivocas; resistir la tentación del aplauso fácil. Un líder sin ética puede administrar, pero nunca transformará.

¿Cuál es ese “inventario moral” del liderazgo público? Creo que hay tres virtudes prácticas:

a) Prudencia: sabiduría para leer contexto, tiempos y consecuencias. No es cobardía; es medir antes de actuar.

b) Responsabilidad: gobernar es decidir hoy de modo que todavía puedas decidir mañana. Evitar la jugada espectacular que te deja sin salida.

c) Inteligencia emocional: escuchar, contener, preguntar, leer el ánimo social. La técnica sin empatía fracasa; la empatía sin técnica engaña.

El liderazgo no es una pasarela. La política convertida en espectáculo degrada la conversación nacional. El estadista piensa con responsabilidad en las próximas generaciones.

La decencia como forma de resistencia

Se dirá que la palabra “decencia” suena anticuada. Yo creo que es revolucionaria. Decencia es tratar con respeto incluso al adversario; usar el poder sin humillar; cuidar la palabra pública porque construye o destruye confianza. Un liderazgo decente rinde cuentas, reconoce errores y evita el doble discurso. No es blandura; es fuerza contenida.

La decencia se nota, sobre todo, en cómo tratas a quienes no te aplauden. En el lenguaje que eliges. En el foro que abres. En si permites que una crítica válida mejore una política. Un país que normaliza la grosería desde el poder acaba erosionando su democracia.

El liderazgo exitoso combina tres modos de pensar:

a) Analítico: para entender la complejidad y ordenar la información.

b) Político: para negociar, construir coaliciones y transformar ideas en hechos.

c) Soberano: para mirar el país entero y el largo plazo por encima del ciclo de la próxima encuesta.

Esa síntesis se traduce en una convicción: liderar es servir, no servirse. No basta con querer el bien; hay que saber hacerlo posible.

Seis rasgos del liderazgo efectivo

A partir de mi experiencia en el gobierno federal, estatal, el congreso y el sector privado, resumo seis rasgos que separan al líder del mero administrador:

1) Buen juicio. No es solo acertar; es leer el tiempo, calibrar riesgos, preguntarse a quién beneficia una decisión y con qué costo. El juicio se entrena: es la distancia de la inmediatez, contraste de perspectivas, humildad para corregir.

2) Pensamiento estratégico con ejecución. La buena intención sin plan frustra. El idealismo sin pragmatismo se convierte en retórica. Estrategia es priorizar lo que mueve la aguja, traducirlo en políticas, medir y ajustar.

3) Mentalidad de fundador. Con el crecimiento llega la burocracia y se pierde el propósito. En gobierno, ese “síndrome de la complejidad” mata resultados. Mantener urgencia, foco y cercanía con la gente es indispensable.

4) Curiosidad intelectual. El líder que deja de aprender deja de servir. Escuchar voces distintas, desaprender esquemas caducos, actualizarse en economía, tecnología y políticas públicas no es vanidad, es supervivencia institucional.

5) Construcción de equipos. Gobernar bien es trabajo de muchos. Los silos matan. El líder convoca talento, delega, crea confianza, forma nuevos liderazgos y elimina ambientes tóxicos. El legado no es una obra, es la gente.

6) Fortaleza emocional. En la crisis —pandemia, desastre, violencia— la comunidad necesita templanza. No frialdad técnica, sino serenidad con humanidad. Decir “no tengo todas las respuestas, pero aquí estoy” genera más legitimidad que cualquier slogan.

Decidir mejor con método, no con ocurrencias

Gobernar es cosa seria; decidir con responsabilidad entre ruido, urgencia y presiones. Eso no se improvisa. Se construye un modelo de decisiones que combine evidencia, deliberación y criterio. He visto dos trampas: el análisis interminable que paraliza y el impulso que atropella. 

El camino correcto requiere método y disciplina:

a) Flexibilidad mental y emocional para leer la situación: Intervenir y conducir, hacer preguntas y observar, generar empatía y cohesión, hacer pausa consciente antes de responder.

b) Inteligencia cuantitativa: datos sí, pero al servicio de la pregunta correcta. La sobreinformación confunde tanto como la ignorancia.

c) Pensamiento sistémico: ver el bosque, no solo el árbol. Las políticas bien intencionadas fallan por efectos no previstos. Senge dice bien: “Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer”.

Las preguntas incómodas que todo líder debe hacerse frente a una decisión importante: ¿Qué no estoy viendo? ¿A quién no he escuchado? ¿Qué sesgo me domina? ¿Esta decisión construye un bien colectivo aunque sea impopular? ¿Cómo haré reversible un error si me equivoco? Los buenos procesos permiten corregir sin destruir.

Cuidado con el “sesgo de confirmación” (escuchar solo a quienes nos dan la razón) y con el “pensamiento de rebaño” (decidir por miedo a la disonancia). Por eso hay que rodearse de gente que pueda decir: “te estás equivocando”. Adam Grant lo explica bien: crear entornos que favorezcan el replanteamiento. La fortaleza de un gobierno no es su unanimidad, es su capacidad de aprender en público.

Liderar con rumbo: visión, proceso y ciudadano al centro

Un gobierno sin estructura decide por humor o conveniencia electoral. La improvisación sirve en campaña; en la administración estorba. Liderar con rumbo es tener una visión clara, un proceso deliberativo y una conexión real con la ciudadanía.

Un equipo de gobierno eficaz evita fuegos artificiales y construye confianza: Aprende a ver desde múltiples lentes; a definir un proceso de toma de decisiones; a cuidarse de las emociones; a tener claridad de hacia dónde vamos. 

A esto sumo el diseño centrado en el ciudadano. No se gobierna desde el escritorio. Se gobierna caminando por los mercados y barrios, escuchando a la gente que vive los problemas. El diseño no es algo cosmético; es ética aplicada: obliga a mirar desde la experiencia del otro y a ajustar la política a su realidad. 

Vivimos la era de los datos. Antes de hacer masiva una política, probemos, ajustemos, midamos. La tecnología ayuda, pero no sustituye el juicio. Los tableros no gobiernan solos. No hay liderazgo sin conexión emocional; sin respeto no hay legitimidad; y sin legitimidad no hay rumbo posible.

A los jóvenes: exigencia y responsabilidad

Muchos jóvenes me preguntan si todavía vale la pena creer en la política. Mi respuesta es sí, siempre y cuando la entendamos como servicio guiado por principios y conocimiento. No se trata de resignarnos al cinismo ni de caer en la ingenuidad. Se trata de profesionalizar la política: estudiar, compararnos con los mejores, exigir resultados, formar equipos diversos, hablar con evidencia, escuchar con humildad.

El liderazgo que transforma es el que convoca, no el que impone; el que piensa a largo plazo, no el que administra la coyuntura; el que crea valor público, no el que cultiva la vanidad.

Nuestra sociedad no necesita superhéroes ni profetas. Necesita mujeres y hombres con buen juicio, decencia, método; gente capaz de escuchar y decidir, de inspirar y ejecutar. Si recuperamos el carácter como centro del liderazgo, si profesionalizamos la toma de decisiones, si devolvemos la política a su propósito —servir a la gente—, entonces sí podremos mirar a los ojos a la próxima generación y decir: dejamos el país mejor que como lo recibimos.

Javier Treviño es autor del libro “Silos, celos y círculos íntimos: México necesita líderes como tú” https://a.co/d/dAw7O17

https://www.sdpnoticias.com/opinion/lideres-con-caracter-y-rumbo/

Silos, celos y círculos íntimos

Silos, celos y círculos íntimos

Javier Treviño

@javier_trevino

México vive una paradoja. Nunca habíamos tenido tanto talento, tanta tecnología, tanta información, y al mismo tiempo, tanta desconfianza. Nunca habíamos contado con una generación tan preparada y creativa, y a la vez, tan escéptica del sistema. En esta época de contradicciones —donde el cambio es constante, pero la esperanza parece escasa— surge una pregunta esencial: ¿quiénes serán los líderes que construyan el futuro de México?

Esa es la pregunta que me llevó a escribir mi libro “Silos, celos y círculos íntimos: México necesita líderes como tú” https://a.co/d/8vgXFwh . Es un libro sobre liderazgo, pero también sobre cultura política, sobre valores humanos y sobre el tipo de país que queremos ser. Lo escribí con una convicción profunda: México no cambiará con más poder, sino con mejor liderazgo.

Los tres muros que frenan a México

El título del libro resume una realidad que todos intuimos, pero que rara vez analizamos a fondo. Los silos, los celos y los círculos íntimos son las tres estructuras invisibles que bloquean nuestro progreso colectivo.

Los silos son esas divisiones mentales e institucionales que separan al gobierno de las empresas, a la academia de la sociedad civil, a las generaciones entre sí. Son muros de aislamiento que impiden el diálogo y la cooperación.

Los celos son la desconfianza que nos paraliza. En lugar de admirar el talento ajeno, le tememos. En vez de colaborar, competimos por el crédito. Y así, desperdiciamos energía en rivalidades estériles.

Los círculos íntimos son los espacios cerrados de poder donde siempre están los mismos. Clubes invisibles que deciden, excluyen y perpetúan jerarquías.

Estos tres fenómenos —silos, celos y círculos íntimos— no sólo existen en la política. Están en las empresas, en las universidades, en los medios, en las comunidades. Son el ADN de un sistema que premia la lealtad sobre la competencia, la cercanía sobre el mérito.

Romperlos no es fácil. Implica cambiar mentalidades, abrir espacios, asumir riesgos. Pero es indispensable hacerlo si queremos construir un país más justo, innovador y competitivo.

El liderazgo como servicio

En el libro propongo algo muy simple, pero radical: liderar no es mandar; es servir. El poder no transforma nada por sí mismo. Lo que transforma es el propósito.

He trabajado durante décadas en el servicio público y en el sector privado, dentro y fuera de México. He visto cómo el poder puede elevar o destruir, unir o dividir. Y he llegado a la conclusión de que el poder revela el carácter. No lo forma, lo desnuda.

Un líder ético usa el poder para abrir puertas. Un líder sin ética lo usa para cerrarlas. Por eso, el verdadero liderazgo no consiste en dominar, sino en inspirar; no en controlar, sino en generar confianza.

Esa confianza —que parece escasa en nuestros tiempos— es la moneda más valiosa del futuro. Confianza en las instituciones, en los equipos, en la palabra empeñada. México no necesita más líderes carismáticos, sino más líderes confiables.

El liderazgo ético: una tarea urgente

La ética es el hilo conductor del libro. No una ética abstracta, sino una ética práctica, cotidiana: la que se demuestra en la forma de escuchar, de decidir, de rendir cuentas.

Un líder sin ética puede ganar elecciones, pero no puede construir futuro. Puede administrar un gobierno o una empresa, pero no puede inspirar una transformación.

Por eso, propongo rescatar una palabra que parece anticuada: decencia. Ser decente hoy es un acto revolucionario. Es resistirse al cinismo, a la impunidad, a la trampa fácil. Es decidir hacer lo correcto incluso cuando nadie está mirando.

En un entorno donde la corrupción se normaliza y el mérito se desprecia, la decencia se convierte en una forma de poder. No el poder de la fuerza, sino el poder de la coherencia.

El poder del ejemplo

El liderazgo no se enseña con discursos; se enseña con ejemplos. Los líderes más recordados —en política, en educación, en ciencia o en negocios— son los que predicaron con el ejemplo. Hombres y mujeres que entendieron que la autoridad moral es más poderosa que cualquier cargo.

En México hemos tenido casos notables: servidores públicos, empresarios, científicos y activistas que entendieron que su rol no era acumular privilegios, sino servir al bien común. Pero también hemos tenido el otro lado: líderes atrapados por el ego, por la vanidad o por la impunidad. El país que queremos depende de qué tipo de liderazgo predomine.

Por eso, escribí este libro como un llamado a las nuevas generaciones: los jóvenes pueden liderar distinto.

Una nueva generación de líderes

Los jóvenes de hoy no heredan sólo los problemas del país; heredan las herramientas para resolverlos. La inteligencia artificial, la ciencia de datos, la educación digital y la economía verde están redefiniendo las fronteras del liderazgo. Pero ninguna tecnología sustituye lo humano.

Como señalan los expertos, las habilidades blandas —comunicación, empatía, colaboración, pensamiento crítico— son el nuevo capital del siglo XXI.

Las empresas más exitosas ya no se miden sólo por su innovación tecnológica, sino por su capacidad de crear culturas humanas, equipos diversos y líderes empáticos. En 2030, las empresas más competitivas no serán las que tengan más robots, sino las que tengan personas capaces de hablar, aprender y liderar mejor que nadie.

La educación del futuro —y esto lo digo con convicción— debe centrarse en enseñar a usar la tecnología con propósito. Formar líderes híbridos: con soft y hard skills. Con razón y empatía. Con mente analítica y corazón ético.

Un playbook para empezar hoy

Muchos jóvenes me preguntan: ¿Por dónde empiezo? Mi respuesta es: Empieza por ti. El liderazgo se construye desde lo cotidiano. Desde cómo escuchas, cómo colaboras, cómo reconoces al otro. Las grandes transformaciones comienzan con pequeños gestos.

Aquí propongo una lista de jugadas de acción inmediata:

1. Rediseña tus reuniones. Empieza escuchando. Deja que todos hablen antes de decidir.

2. Da retroalimentación constructiva. No sólo señales errores: celebra aciertos.

3. Aprende fuera de tu zona de confort. Si estudias ingeniería, lee filosofía. Si haces política, aprende ciencia de datos.

4. Cuida tu lenguaje. Las palabras construyen realidades. Hablar con respeto cambia culturas.

5. Haz del propósito un hábito. Pregúntate por qué haces lo que haces. Si no lo sabes, búscalo hasta encontrarlo.

Liderar no es un título, es una práctica. Y cada conversación, cada decisión, cada silencio puede ser una lección de liderazgo.

Romper los círculos: abrir México al mérito

En México todavía se confunde el liderazgo con la pertenencia a un círculo. Pero el liderazgo verdadero no depende de los apellidos ni de los contactos: depende del mérito, de la preparación y de la integridad.

Romper los círculos íntimos del poder —en política, empresas, medios o academia— es abrir el país al talento. Es permitir que las ideas nuevas encuentren espacio. Es democratizar la oportunidad.

Un país que abre puertas florece. Un país que las cierra se marchita. Por eso, el liderazgo que propongo en “Silos, celos y círculos íntimos” no es exclusivo: es colaborativo, intergeneracional e incluyente.

El futuro del liderazgo

Los próximos diez años serán decisivos. El avance tecnológico, la automatización, la transición energética y los cambios demográficos transformarán el mapa del poder global. Pero la verdadera revolución no será tecnológica, sino humana.

El liderazgo del futuro será ético o no será. Será empático o será irrelevante. Será colaborativo o será ineficaz. Las organizaciones del futuro valorarán más la capacidad de construir confianza que la de acumular poder.

Y las universidades —si quieren formar a los líderes de ese futuro— deberán enseñar algo más que conocimiento técnico: deberán enseñar carácter, juicio y humildad. El liderazgo del futuro será educativo. No impondrá, enseñará. No mandará, inspirará. No dividirá, unirá.

Un pacto intergeneracional

México necesita un nuevo pacto entre generaciones. Mi generación tiene la obligación de compartir su experiencia y de abrir espacios. La de ustedes, de los jóvenes, tiene la oportunidad —y la responsabilidad— de innovar, de cuestionar, de hacer mejor las cosas.

El país no cambiará de arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba. Cambiará de adentro hacia afuera, cuando aprendamos a confiar, a colaborar, a sumar.

Romper los silos y los celos no es un ejercicio teórico: es una estrategia de supervivencia. Porque ningún país puede prosperar si su talento se desperdicia en desconfianza o en división.

Una nueva cultura del liderazgo

El mensaje central de “Silos, celos y círculos íntimos” es que el liderazgo se aprende, se entrena y se comparte. No hay que esperar a ser jefe para liderar. Se lidera cuando das el ejemplo, cuando tomas responsabilidad, cuando inspiras confianza.

Por eso, el liderazgo del siglo XXI no pertenece a los poderosos, sino a los comprometidos. A quienes deciden actuar con propósito. Las empresas, las escuelas, los gobiernos y las comunidades necesitan líderes que unan, no que dividan. Que colaboren, no que compitan. Que sepan que el poder sólo tiene sentido cuando mejora la vida de los demás.

Una invitación

Escribí este libro como un acto de esperanza. Porque creo, sinceramente, que México puede ser un país de instituciones fuertes, de empresas éticas, de ciudadanos libres y participativos.

Porque estoy convencido de que los jóvenes mexicanos —ustedes— son la generación que puede romper el ciclo del egoísmo y construir una cultura de colaboración.

Mi invitación es simple: no esperes a que alguien más cambie las cosas. Cámbialas tú. Desde donde estés. Prepárate. Aprende. Enseña. Inspira.

Liderar no es un privilegio, es una responsabilidad. Y el futuro del país depende de que más personas asuman esa responsabilidad con pasión, con inteligencia y con integridad. El liderazgo no se hereda ni se impone. Se elige todos los días. Y México necesita más personas que elijan liderar con propósito.

El país está esperando nuevas voces, nuevas ideas, nuevas formas de servir. Y tú puedes ser una de ellas. México necesita líderes como tú.

***

Puedes encontrar mi libro “Silos, celos y círculos íntimos: México necesita líderes como tú” en Amazon y Kindle https://a.co/d/4rZhWnI

https://www.sdpnoticias.com/opinion/silos-celos-y-circulos-intimos/

La metáfora del manglar

La metáfora del manglar

Javier Treviño

@javier_trevino

Las metáforas no son adornos del lenguaje: son mecanismos de pensamiento. Antes de que un dato nos convenza, un marco mental nos orienta. Por eso, en política, quien impone la metáfora define el terreno de la discusión: si hablamos de “guerra” contra las drogas, aceptamos que la respuesta debe ser militar; si hablamos de “epidemia” de violencia, asumimos que hacen falta sistemas de salud social y prevención. 

La metáfora es un atajo cognitivo que simplifica el mundo, ordena prioridades y sugiere soluciones. En pocas palabras: mueve conductas.

Las metáforas son poderosas para explicar la realidad política. Son un mapa útil para entender cómo conviven la diversidad y la opacidad, la resiliencia y la fragilidad, lo formal y lo informal en nuestra vida pública.

Por qué las metáforas son útiles

1) Condensan la complejidad. La política es un ecosistema saturado de actores, reglas, incentivos y eventos. La metáfora reduce el ruido y ofrece una estructura: bordes, corrientes, piezas que encajan. En un instante comprendemos relaciones causales que, de otro modo, exigirían páginas de tecnicismos.

2) Cargan un juicio moral. Ninguna metáfora es neutral. “Rescatar” un sector suena noble; “subsidio” suena oneroso. “Blindar” instituciones inspira seguridad; “cerrojear” sugiere autoritarismo. Cambia una palabra y cambias el sentido.

3) Prefiguran soluciones. La imagen contiene la receta. “Embudo” de trámites sugiere desahogos y simplificación; “laberinto” sugiere acompañamiento, señales y salidas. 

4) Movilizan emociones. Sin emoción no hay acción. Metáforas con peligro (“bomba de tiempo”), esperanza (“ventana de oportunidad”) o dignidad (“suelo parejo”) activan resortes que un gráfico jamás movería.

5) Construyen coaliciones. Una metáfora compartida alinea a actores dispares. Si todos aceptan que hay “cuellos de botella”, cada quien empuja desde su esquina para ensancharlos.

6) Ocultan costos y efectos secundarios. Toda metáfora ilumina y oscurece. Llamar “escudo” a una política fiscal puede esconder su costo social; hablar de “derrame” económico oculta la forma de distribución real.

7) Tienen trayectoria. Las metáforas envejecen. Algunas pierden poder explicativo cuando cambian las condiciones; otras se vuelven profecías que moldean la realidad que describen.

Por eso hay que usarlas con cuidado. Una metáfora no es un diagnóstico; es una hipótesis que nos ayuda a ver. Sirve mientras enriquece el análisis y deja de servir cuando lo sustituye.

Una metáfora útil en política cumple tres reglas:

Fidelidad estructural. La forma de la imagen debe parecerse a la forma del problema. Si hablamos de “pirámide” de poder, debe haber vértices, capas y carga gravitatoria hacia arriba.

Capacidad de matiz. Tiene que permitir grises. Una metáfora que solo admite héroes y villanos empobrece.

Puente hacia la acción. Debe sugerir métricas, decisiones y reformas posibles.

Con esas reglas, propongo mirar al México de hoy desde una imagen que, a mi juicio, captura su complejidad actual: el manglar.

México como manglar político

Nací y crecí en Monterrey. Fue hasta que viajé a la península de Yucatán, cuando tenía 14 años, que aprendí que México es el cuarto país con más manglares del mundo.

Un manglar es un humedal donde agua dulce y salada se mezclan, creando un ecosistema anfibio: ni mar abierto ni río puro. Tiene raíces aéreas enmarañadas que estabilizan el suelo, canales sinuosos que filtran sedimentos, aguas turbias que esconden y protegen, biodiversidad abundante y mareas que suben y bajan. 

¿Por qué sirve esta metáfora para explicar al México de hoy?

1) Zona de mezcla. Nuestro sistema político combina instituciones modernas con lógicas informales: derecho administrativo convive con lealtades personales, elecciones libres con movilización clientelar, federalismo escrito con centralización de facto. Como en el manglar, agua dulce (reglas) y salada (prácticas informales) se encuentran y fluyen.

2) Raíces que sostienen y enredan. Las raíces aéreas recuerdan la burocracia, los sindicatos, las organizaciones territoriales, las fuerzas armadas, el aparato social y las empresas públicas: estructuras que dan estabilidad pero también enredan y frenan. Quitar raíces a tajo suele erosionar el suelo; no podarlas nunca lo asfixia.

3) Aguas turbias. El manglar no es transparente. Las opacidades en contratación, presupuesto, programas sociales o seguridad ocultan depredadores y protegen crías. En política, la opacidad protege acuerdos que dan gobernabilidad, pero también esconde abusos. Transparencia mal calibrada desgobierna; opacidad total corrompe.

4) Mareas y estaciones. Las mareas son las elecciones, el ciclo económico y los humores públicos. A marea alta—boom de popularidad o ingreso—todo flota; a marea baja aparecen troncos: deudas, obras inconclusas, promesas imposibles.

5) Biodiversidad y depredación. Coexiste una pluralidad de partidos, movimientos sociales, medios y organizaciones con actores informales que capturan rentas o ejercen violencia. Como en el manglar, hay refugios para especies valiosas y hábitats para depredadores. El equilibrio es precario.

6) Filtros y compuertas. El manglar filtra sedimentos y amortigua tormentas. En política, eso son los contrapesos (poder judicial, órganos autónomos, prensa, universidades) y las reglas no escritas (tolerancia, contención, reconocimiento del adversario). Si se talan esos filtros, la marejada (polarización, crisis) entra con fuerza.

7) Resiliencia y fragilidad. El manglar resiste huracanes mejor que otras costas, pero tarda en regenerarse si se destruye. México ha mostrado resiliencia ante shocks económicos y políticos; pero cada crisis deja cicatrices: desconfianza, desigualdad, debilitamiento institucional.

Esta metáfora no idealiza ni demoniza: sólo ubica. Muestra por qué no funcionan los trasplantes de recetas “de mar abierto” (hipercompetencia sin redes) o “de río controlado” (centralización tecnocrática). En un manglar, habitar exige delicadeza: apuntalar raíces, abrir canales, cuidar filtros y medir mareas.

Diagnóstico desde el manglar

1) Centralización vs. pluralismo. Las mareas políticas recientes han recentralizado decisiones clave (presupuestos, proyectos, seguridad) y, al mismo tiempo, el federalismo mantiene microclimas locales. Resultado: tensiones frecuentes entre centro y estados, con compuertas que se abren y cierran según la coyuntura.

2) Captura y confianza. Hay zonas del manglar donde los contrapesos pierden fuerza. Cada raíz (tribunal, órgano regulador, medio, universidad) que se debilita reduce la filtración de sedimentos; las aguas se enturbian; las decisiones pierden legitimidad.

3) Opinión pública digital. Las redes sociales son mareas rápidas: suben y bajan con tormentas emocionales, erosionan orillas y depositan narrativas. No todo es espuma: también abren canales de vigilancia y alerta temprana.

4) Economía política del territorio. Los grandes proyectos y las transferencias sociales son sedimentos que se depositan en ciertas zonas. Bien canalizados, consolidan suelo (empleo, infraestructura); mal diseñados, azolvan (rentas, monocultivos de dependencia).

5) Seguridad. En partes del manglar, los depredadores se vuelven reguladores de facto. No es nuevo ni exclusivo de México, pero sí devastador. Sin luz (datos, trazabilidad), sin raíces sanas (fiscalías, policías locales, jueces) y sin canales bien diseñados (coordinación federal-estatal), el agua se estanca y se pudre.

Gobernar un manglar: guía práctica

La metáfora sugiere acciones concretas. Gobernar un manglar no es drenarlo ni romantizarlo: es gestionarlo.

1) Apuntalar raíces críticas. Fortalecer poder judicial, órganos de control y prensa local no para frenar, sino para filtrar. Un filtro evita que todo termine en contencioso político o denuncia penal.

2) Abrir canales y mantenerlos. Simplificación regulatoria con trazabilidad digital, compras públicas abiertas, datos georreferenciados de obra y gasto. Canal que no se desazolva, se cierra.

3) Medir mareas. Sistemas de alerta temprana: encuestas de confianza, indicadores de ejecución, tableros de proyectos con metas ex ante y evaluación ex post. Gobernar a ciegas en un manglar es chocar con raíces y perder embarcación.

4) Cuidar la biodiversidad política. Incentivos a coaliciones y gobiernos de programa en municipios y estados; reglas para oposición responsable (acceso a información, tiempos, contralorías). Un manglar sin diversidad colapsa ante la primera tormenta.

5) Seguridad como hidrología. Inteligencia criminal y justicia cívica con enfoque territorial: cortar cadenas de valor ilícitas es abrir cauces para que el agua circule y no se estanque. Sin economías legales alternativas, el manglar premia depredadores.

6) Confianza y contención. Códigos públicos de no escalamiento discursivo (no deshumanizar al adversario), reconocimiento de derrotas y victorias, acuerdos mínimos en nombramientos. Es la barrera natural contra la marejada de la polarización.

Ver distinto para decidir mejor

Las metáforas no cambian la realidad, pero cambian la forma en cómo la vemos. Y ver distinto cambia las decisiones. México necesita imágenes que no infantilicen (no somos un paciente pasivo) ni idealicen (no somos un milagro perpetuo), sino que comprometan: un país anfibio, con raíces poderosas y aguas mezcladas, que puede amortiguar tormentas si cuida sus filtros y abre los canales correctos.

El manglar político nos recuerda que arrasar (concentrar sin filtros) destruye suelo; drenar (tecnocratizar sin comunidad) mata la biodiversidad cívica; y abandonar (dejar que el azolve gane) condena a la anoxia. La salida es gestionar. Con paciencia, métricas, apertura y límites.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-metafora-del-manglar/

El optimismo como política pública

El optimismo como política pública

Javier Treviño

@javier_trevino

En tiempos de incertidumbre global, hablar con optimismo de México puede parecer contracorriente. Pero el optimismo, cuando está sustentado en hechos y en una lectura realista de las tendencias, no es ingenuidad: es una forma de liderazgo. Hoy, frente a los desafíos que enfrenta nuestro país —desde la seguridad hasta la competencia global, desde la productividad hasta la cohesión institucional—, el vaso no está medio vacío. Está medio lleno. Es cuestión de hacer bien las cosas.

El jueves pasado participé en el panel “Mexico’s Business Environment Today”, en la conferencia “Mexico Country Outlook 2026” organizada por el Baker Institute for Public Policy de la Universidad Rice, en Houston. Quise compartir una mirada positiva sobre el futuro inmediato de México. No una visión complaciente, sino una fundada en tres grandes argumentos: un nuevo estilo de gobierno, una relación bilateral con Estados Unidos más estable y pragmática, y una estrategia de seguridad más firme.

1. Un nuevo estilo de gobierno: tecnocrático, disciplinado y menos polarizante

El cambio más visible desde el inicio del nuevo sexenio ha sido el estilo de gobernar. La presidenta Sheinbaum ha introducido un enfoque más tecnocrático y basado en evidencia, con un gabinete que muestra mayores niveles de preparación y experiencia. Es una administración que, sin abandonar su raíz política, apuesta por la planeación, los datos y la evaluación.

En contraste con su antecesor, la presidenta ha optado por una comunicación más institucional y menos confrontativa. Su formación científica se refleja en una preferencia por los hechos verificables, por la coordinación técnica entre dependencias, y por una interlocución más estable con el sector privado.

Esta nueva narrativa no ha eliminado las diferencias, pero ha abierto espacios de diálogo. Las reuniones con empresarios nacionales y extranjeros son constantes; los canales de comunicación con cámaras, asociaciones y empresas globales se han reactivado. Hay una clara intención de reconstruir confianza y de proyectar estabilidad.

2. La relación México-Estados Unidos: pragmatismo, integración y visión compartida

La relación entre México y Estados Unidos es una de las más complejas e importantes del mundo. No sólo por la frontera más activa del planeta, sino porque nuestras economías están profundamente entrelazadas. La integración económica no es un discurso: es una realidad cotidiana. Cada producto que cruza la frontera cuenta una historia de interdependencia.

A pesar de los temores iniciales sobre una posible tensión con Washington, la presidenta Sheinbaum ha sabido mantener una relación funcional y pragmática con la administración estadounidense. Ha evitado crisis innecesarias y ha comprendido que los intereses de México se fortalecen cuando están alineados con una visión regional de largo plazo.

El proceso de revisión del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) ya ha comenzado. Si se maneja con inteligencia, puede consolidar a América del Norte como el bloque más dinámico y competitivo del mundo. El éxito del tratado dependerá menos de las renegociaciones técnicas y más de la voluntad política de los tres gobiernos de convertirlo en una plataforma de prosperidad compartida.

Juntos, los tres países forman un ecosistema sin rival si logran mantener reglas claras, energía suficiente, y movilidad laboral bien gestionada. Por eso, en lugar de ver el T-MEC como una fuente de fricción, debemos verlo como una herramienta de certidumbre. La integración económica es parte esencial de la solución a los retos comunes: empleo, migración, seguridad y competitividad.

3. Una estrategia de seguridad más firme e inteligente

El tercer argumento para ver el vaso medio lleno tiene que ver con la seguridad. Durante años, la política de “abrazos, no balazos” reflejó un enfoque equivocado. Hoy, el país necesita un equilibrio entre la prevención social y la capacidad operativa del Estado.

La presidenta ha marcado distancia de esa doctrina, y bajo el liderazgo del secretario Omar García Harfuch, la nueva administración ha desplegado una estrategia de seguridad basada en inteligencia, focalización territorial y coordinación interinstitucional.

Se ha fortalecido la cooperación con las agencias estadounidenses y se han incrementado las detenciones de alto perfil. Lo importante, sin embargo, no es la cifra sino la dirección y la tendencia: México parece haber recuperado el impulso por reconstruir la capacidad del Estado.

Una política de seguridad moderna no se basa sólo en fuerza, sino en información, tecnología y justicia. Si esta estrategia logra consolidarse, México podrá romper el círculo vicioso entre inseguridad y falta de inversión, y recuperar la confianza de los ciudadanos y de los mercados.

Las ventajas comparativas que a veces olvidamos

A menudo, las conversaciones sobre México comienzan con los problemas: corrupción, violencia, impunidad. Pero pocas veces empezamos con lo que realmente tenemos. Y México tiene ventajas estructurales que muchos países envidiarían.

Primero, el talento. Nuestro país cuenta con una fuerza laboral joven, con habilidades técnicas en ingeniería, logística, manufactura y retail. Pese a los incrementos recientes en salarios, sigue siendo un entorno competitivo. Lo más importante: es una población que aprende rápido, resuelve problemas y valora la calidad.

Segundo, la ubicación. Ningún otro país ofrece la combinación de cercanía, infraestructura y conectividad que México tiene con Estados Unidos. Con más de 50 cruces fronterizos y puertos modernos, México es literalmente la “cadena de suministro del mismo día” de América del Norte.

Tercero, el mercado. Con 130 millones de consumidores y una clase media en expansión, México no sólo exporta: también consume e innova. Al formar parte de un bloque de comercio de 28 billones de dólares, cada mejora en logística, infraestructura y digitalización amplifica su poder económico.

Cuarto, los recursos naturales e industriales. El país posee energía solar, eólica, minerales estratégicos, tierras fértiles y una red de clústeres industriales diversificados: automotriz, aeroespacial, electrónico, médico. No son plantas aisladas, sino ecosistemas completos.

Y quinto, la aceleración digital. México es una de las historias más fascinantes en fintech y comercio electrónico. Las billeteras digitales, los pagos instantáneos y la inclusión financiera están transformando las cadenas de valor y permitiendo que pequeñas y medianas empresas se integren al sistema productivo nacional.

En conjunto, estas cinco ventajas —talento, ubicación, mercado, recursos y digitalización— representan una base sólida. Si las acompañamos con políticas públicas inteligentes y ejecución eficiente, México no será sólo una alternativa viable para el nearshoring: será la primera opción para la competitividad norteamericana.

El papel del sector privado: pragmatismo, coherencia y propósito

Una de las fortalezas menos reconocidas de México es su sector privado pragmático y resiliente. Las empresas mexicanas, grandes y pequeñas, no esperan condiciones ideales. Invierten, innovan y entrenan a sus equipos incluso en entornos adversos.

Lo que hoy distingue a los líderes empresariales del país es la comprensión de que la competitividad depende de la colaboración: entre industrias, dentro de las cadenas de suministro, y entre el sector público y el privado.

Existe una nueva mentalidad: la de que la prosperidad compartida requiere responsabilidad compartida. Las empresas están apostando por la sostenibilidad, la digitalización y la inclusión laboral no como estrategias de relaciones públicas, sino como ejes de su modelo de negocio.

México todavía necesita una narrativa común sobre su competitividad nacional: una agenda que trascienda los ciclos electorales y que ponga la ejecución por encima del discurso.

Debemos hablar menos de obstáculos y más de resultados. Menos de lo que falta y más de lo que podemos lograr si alineamos nuestro propósito. El capital, el talento y la creatividad ya están aquí. Lo que falta es convertir esa energía en un proyecto nacional de productividad, competitividad y bienestar.

Si tuviera que mencionar una sola acción del gobierno federal que podría detonar todo el potencial del país, sería ésta: garantizar certidumbre.

Los inversionistas no buscan privilegios. Buscan reglas claras, tiempos definidos, decisiones consistentes. Quieren saber que las licencias saldrán en plazo, que los contratos se respetarán, que la infraestructura planeada se construirá.

La certidumbre multiplica el valor de todo lo demás: de la capacitación, de las cadenas productivas, de los incentivos a la innovación. Un entorno predecible convierte la intención en inversión, y la inversión en empleo.

México no tiene un problema de potencial: tiene un desafío de ritmo. Y ese ritmo depende de la capacidad de alinear incentivos, de acelerar la toma de decisiones y de garantizar estabilidad. Cuanto más rápido facilitemos la inversión, más pronto México se convertirá en el motor de crecimiento de América del Norte.

El optimismo como política pública

El vaso medio lleno no significa ignorar los retos. Significa reconocer que tenemos una oportunidad histórica. En un mundo fragmentado, México puede ser un punto de conexión: entre democracias, entre economías, entre generaciones.

La presidenta Sheinbaum ha demostrado apertura y pragmatismo. El sector privado tiene el talento, la inversión y la energía. La sociedad mexicana, su resiliencia. Si logramos alinear esas fuerzas con una visión compartida, podemos consolidar una década de crecimiento sostenido.

El optimismo no es una emoción: es una estrategia. En el fondo, se trata de creer que el país puede funcionar mejor, y de actuar en consecuencia.

México tiene ante sí una oportunidad irrepetible. Una generación de jóvenes preparada, una geografía privilegiada, un entorno regional favorable y una agenda digital en expansión. Si combinamos visión política, eficiencia institucional y colaboración empresarial, podremos convertir ese optimismo en progreso tangible.

El vaso, al fin y al cabo, no sólo está medio lleno: está esperando que lo llenemos entre todos.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-optimismo-como-politica-publica/

El punto de no retorno

El punto de no retorno

Javier Treviño

@javier_trevino

En la vida política de los países hay momentos que dividen la historia en un antes y un después. Son decisiones, discursos o reformas que parecen normales—hasta inevitables—pero marcan un cambio de rumbo irreversible. 

Los instantes en que un gobierno, un partido o un movimiento cruzan una línea invisible —legal, moral o institucional— y ya no pueden regresar sin destruir la base de su propio poder son “los puntos de no retorno”. La acumulación de decisiones pasadas produce una dinámica que ya no admite marcha atrás.

No es solo una crisis ni un error táctico. Es el punto en que las instituciones, las alianzas y la narrativa que sostenían a un proyecto dejan de sostenerse entre sí. Desde ahí, cada paso se convierte en justificación del anterior; toda rectificación parece traición; y el poder, que alguna vez fue instrumento, se vuelve un fin en sí mismo. 

Lo paradójico es que casi nunca se reconoce en el momento. Los protagonistas creen actuar por racionalidad o urgencia, y solo después comprendemos que ese día se selló el destino. Como recordaba E. H. Carr, la historia es, en buena medida, “el estudio de las causas de los puntos de inflexión”.

La ciencia política ha estudiado estos quiebres bajo la noción de “coyuntura crítica”. Siguiendo a Giovanni Capoccia y R. Daniel Kelemen, se trata de periodos breves de fluidez institucional en los que las restricciones estructurales se relajan, el margen de acción de los actores aumenta y sus decisiones abren trayectorias auto-reforzantes difíciles de revertir. 

En ese marco, “el punto de no retorno” puede entenderse como el instante dentro de la coyuntura en que las decisiones adoptadas bloquean de facto la reversión: incluso si los actores quisieran desandar el camino, hacerlo implicaría costos políticos, sociales o económicos prohibitivos. Para volver al estado anterior no bastaría con modificar una ley o reemplazar a un ministro; habría que rearmar pactos, reglas informales y confianzas que el propio proceso erosionó.

Lo que anuncia el umbral: señales tempranas

Los “puntos de no retorno” rara vez son un relámpago aislado. Suelen anunciarse. Entre las señales más recurrentes de ejemplos históricos en diversos países destacan:

1. Erosión de contrapesos: intentos de someter al poder judicial, neutralizar organismos autónomos o colonizar instituciones de control.

2. Devaluación de normas informales: pérdida de tolerancia mutua, desaparición de la contención institucional, normalización del “todo se vale”.

3. Reescritura de reglas del juego: cambios ad hoc en leyes electorales, reformas constitucionales con nombre y apellido, manipulación del acceso a medios.

4. Retórica de excepción permanente: invocación continua de amenazas existenciales que justifican medidas extraordinarias como regla.

5. Persecución de la crítica: uso del aparato estatal para amedrentar opositores, periodistas, jueces, académicos o sociedad civil.

Cada señal por sí sola puede parecer gestionable. Juntas, componen el mapa de aproximación al umbral.

El mecanismo del no retorno: carisma, instituciones y miedo

Bajo historias nacionales distintas reaparecen tres engranes comunes:

1. Carisma. Max Weber lo definió como “autoridad que no necesita justificación más allá de sí misma”. Cuando un liderazgo logra encarnar el “destino nacional”, las instituciones se vuelven decorativas. El carisma sustituye la deliberación por la identificación afectiva y reduce los costos políticos de cruzar límites.

2. Debilidad institucional. Las constituciones no se sostienen solo en el papel: requieren hábitos, creencias y lealtades a reglas compartidas. Los frenos y contrapesos funcionan si los actores creen en ellos. Si la política comienza a tratarlos como obstáculos, se degradan rápidamente.

3. Miedo colectivo. Ningún régimen se vuelve irreversible sin un miedo movilizador: al enemigo interno, al caos, al colapso económico o moral. Ese miedo legitima la concentración de poder y sospecha de la prudencia; convierte la moderación en tibieza y el disenso en traición.

El punto de no retorno rara vez es una orden desde arriba: es una decisión colectiva en la que convergen el abuso del poder y la tolerancia social a ese abuso. Cuando el miedo supera a la esperanza, la democracia pierde su sentido.

Factores internos que empujan el cruce

1. Movimientos de ruptura: sabotaje del juego electoral, boicots, insurrección o adopción abierta de tácticas violentas.

2. Concentración de poder: reformas que disuelven contrapesos, subordinan tribunales y transforman a reguladores en satélites del Ejecutivo.

3. Cultura radicalizada: facciones que miden la lealtad por la disposición a aplaudir extremos; disidencia equiparada con deslealtad.

4. Escalada de legitimación: para sostener la mística, cada gesto radical exige otro mayor; reconocer errores se vuelve anatema.

Factores externos al régimen

1. Crisis agudas (económicas, sanitarias, de seguridad) que, si se gobiernan con la lógica de emergencia perpetua, normalizan lo excepcional.

2. Presiones internacionales que, mal procesadas, activan el reflejo nacionalista.

3. Polarización social que elimina zonas grises: si la mitad del país es “enemiga”, la excepción parece gobernabilidad.

4. Desgaste del modelo: crecimiento ínfimo, desigualdad persistente, corrupción extendida; con el edificio resquebrajado, cualquier empujón lo derriba.

Lo que ocurre después

Al otro lado del umbral se activa un circuito de retroalimentación que encarece cada día la marcha atrás:

1. Bloqueo institucional: nombramientos vitalicios, mayorías legislativas disciplinadas, redes clientelares; los incentivos de insiders bloquean reformas.

2. Escalada simbólica: toda concesión “debilita”; el lenguaje se militariza; el adversario se vuelve “usurpador”, “traidor”, “agente externo”.

3. Cierre del espacio civil: leyes restrictivas, censura, vigilancia y judicialización del disenso; el miedo como arquitectura de la conversación pública.

4. Desgaste moral: el autoengaño se vuelve método; la propaganda desplaza a los hechos; la ciudadanía cede terreno por cansancio o cinismo.

El estadista británico Harold Macmillan lo formuló con sobriedad: “Los gobiernos no se derrumban por una decisión, sino por una cadena de autoengaños”. Esa cadena, hecha de pequeñas renuncias, es el verdadero mecanismo del no retorno.

Los costos de lo irreversible

1. Políticos: se evapora el centro. Todo se convierte en lealtad o traición; la alternancia se percibe como amenaza existencial y no como rotación normal.

2. Institucionales: contrapesos y normas no escritas tardan décadas en reconstruirse; la ingeniería constitucional no basta sin cultura de legalidad.

3. Económicos: la incertidumbre jurídica disuade inversión, encarece crédito y fomenta informalidad; el riesgo soberano se vuelve política de Estado.

4. Sociales: la polarización fragmenta familias y comunidades; la conversación pública se llena de sospecha.

5. Culturales y morales: se normaliza la mentira útil; la reputación vale menos que la obediencia; el ideal cívico se achica. 

Octavio Paz advirtió la dinámica lenta y corrosiva: “La libertad no muere en un golpe de Estado; muere lentamente en la indiferencia”.

El arte de la reversibilidad: cómo no cruzar el umbral (o cómo regresar)

La grandeza de la democracia no está en evitar toda crisis, sino en poder corregir errores sin derramar sangre. Para preservar esa reversibilidad, tres defensas son cruciales:

1. Instituciones autónomas. El poder judicial independiente es la última frontera antes de la irreversibilidad. Cuando el juez teme al gobernante, el ciudadano pierde su defensa. Lo mismo vale para órganos reguladores, medios libres y universidades: son el sistema inmunológico del pluralismo.

2. Cultura cívica. La educación debe enseñar que disentir no es destruir y que el adversario no es un enemigo al que extirpar, sino un rival con quien pactar reglas compartidas. La democracia vive de normas informales: tolerancia, contención, autocontrol en la victoria y reconocimiento en la derrota.

3. Liderazgo prudente. Max Weber distinguió la ética de la convicción de la ética de la responsabilidad, propia del político que mira consecuencias. Gobernar con prudencia es entender que no toda victoria merece ser ganada, ni toda batalla debe librarse. Raymond Aron lo resumió en clave realista: gobernar es “elegir entre lo desastroso y lo preferible”.

Si el umbral ya fue cruzado

La salida no suele ser nostálgica (“volver a como estábamos”), sino transicional:

1. Pactos de reconstrucción que fijen reglas mínimas y calendarios de reforma.

2. Comisiones de verdad y procesos de justicia proporcionales que reconcilien sin humillar ni amnistiar lo imperdonable.

3. Reformas gradualistas: cerrar primero las válvulas críticas (captura judicial, arbitrariedad regulatoria), antes de rediseñar el edificio completo.

4. La clave es bajar los costos de la reversión para quienes temen perderlo todo si moderan: garantías, salidas honrosas y reformas escalonadas pueden desactivar la lógica del “todo o nada”.

Charles de Gaulle lo dijo sin grandilocuencia: “El poder no consiste en avanzar siempre, sino en saber cuándo detenerse”.

La política como custodia de la reversibilidad

El punto de no retorno es el espejo moral de la política contemporánea. Ningún país es inmune; ninguna sociedad puede darse el lujo de ignorarlo. Los regímenes más poderosos han colapsado cuando dejaron de reconocer sus límites. La lección es simple y difícil: la fuerza de un Estado no se mide por su capacidad de avanzar, sino por su disposición a corregir sin destruir.

La democracia es la única invención que convierte el error en aprendizaje colectivo. Preservarla es defender la reversibilidad: que una sociedad pueda retroceder un paso para no perder el camino. Porque el poder que no puede rectificar termina por devorarse a sí mismo; y cuando eso sucede —como tantas veces— ya se ha cruzado el punto de no retorno.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-punto-de-no-retorno/

Stubb y el futuro del orden internacional

Stubb y el futuro del orden internacional

Javier Treviño

@javier_trevino

Finlandia es considerado un país admirable y, en 2025, ha sido reconocido por octavo año consecutivo como el más feliz del mundo. Su éxito radica en un sólido sistema de bienestar social, con sanidad universal, educación de calidad accesible y una amplia red de apoyos que garantizan seguridad y estabilidad a la población.

La sociedad finlandesa se distingue por un fuerte sentido de comunidad, altos niveles de confianza y una cultura de generosidad y bondad. A esto se suma una estrecha conexión con la naturaleza, que fomenta el bienestar físico y mental.

Con instituciones eficaces, baja corrupción, libertad de expresión y una democracia consolidada, Finlandia ofrece un entorno en el que las personas pueden vivir de manera plena y satisfactoria. Por ello, se ha convertido en un modelo global de calidad de vida, cohesión social y buena gobernanza.

Por todo ello, cuando los líderes de Finlandia hablan, es recomendable escucharlos.

El 24 de septiembre de 2025, el presidente de la República de Finlandia, Alexander Stubb, se dirigió a la Asamblea General de las Naciones Unidas en su 80ª sesión. Su discurso fue inspirador. Mucho más que un acto ceremonial, fue un recordatorio de que incluso los países pequeños tienen una responsabilidad en la construcción de un nuevo orden mundial. 

En un contexto global turbulento, las ideas de Stubb resuenan como advertencias y propuestas a la vez:

El orden cambiante

Stubb comenzó con una afirmación contundente: el orden internacional posterior a la Guerra Fría ya no existe, y el nuevo aún no termina de nacer. Probablemente, dijo, tardará entre cinco y diez años en tomar forma. En ese proceso de transición, todos los Estados, grandes y pequeños, tienen la posibilidad —y la responsabilidad— de influir en lo que vendrá.

Señaló que el multilateralismo basado en el derecho y los valores está bajo presión frente a un multipolarismo crecientemente transaccional. Entiende la lógica del pragmatismo estratégico, pero advierte que, sin un anclaje en principios universales, esa aproximación “se estrella contra la pared”.

Otro eje de su diagnóstico es el desplazamiento del poder hacia el Sur y el Este globales. África, Asia y América Latina han ganado peso económico, demográfico y político. Stubb no espera consensos plenos en todo, pero sí exige bases compartidas: respeto a la soberanía, no agresión y defensa de los derechos humanos y libertades fundamentales.

También subrayó que la ONU refleja todavía el mundo de 1945 y no el de 2025. Denunció que el Consejo de Seguridad, las inconsistencias en la aplicación del derecho internacional y la falta de coordinación obstaculizan la misión de la organización de garantizar paz, estabilidad y justicia.

Guerras, crisis humanitarias y clima

El presidente finlandés lamentó que, pese a contar con capacidades tecnológicas y científicas sin precedentes, la humanidad atraviesa hoy más guerras que en ningún otro momento desde 1945. Aumentan las divisiones, los desplazamientos, las hambrunas y la inestabilidad climática y social.

Fue enfático sobre la guerra de Rusia contra Ucrania, calificándola como una negación de los principios básicos del sistema internacional. Recalcó que no se trata de un conflicto local, sino de un golpe a la seguridad europea y a la credibilidad del orden basado en reglas.

Respecto al conflicto entre Israel y Gaza, pidió un alto al fuego inmediato, acceso humanitario y liberación de rehenes. Subrayó que la única solución viable es la creación de dos Estados y el fortalecimiento de las instituciones palestinas.

Nombró además otros escenarios olvidados: Sudán, Congo, Haití, Myanmar, Mali. Allí, recordó, millones de civiles sufren violencia, desplazamiento y ausencia de Estado. Reconoció avances como el acuerdo de paz en el este del Congo, pero insistió en que el reto está en su implementación.

Un punto singular de su discurso fue la defensa de la libertad de prensa. Condenó ataques a periodistas y afirmó que no se trata de un lujo, sino de una piedra angular de la democracia, la rendición de cuentas y la defensa de los derechos humanos.

Reformas y propuestas

Entre las medidas que propuso destacan:

Reforma del Consejo de Seguridad: ampliación de miembros permanentes (dos asientos para Asia, dos para África y uno para América Latina), eliminación del derecho de veto y suspensión de voto a quienes violen la Carta de la ONU.

Reforma integral de la ONU: respaldó la “Iniciativa ONU80” del Secretario General y llamó a cambios ambiciosos.

Reenfocar prioridades: volver a la mediación como núcleo, proteger derechos humanos y orientar el desarrollo sostenible.

Candidatura finlandesa al Consejo: Finlandia buscará un asiento en 2029-2030 y, de lograrlo, se compromete a actuar con “principios y pragmatismo”.

Para cerrar, citó a Nelson Mandela: la verdad y la reconciliación son imprescindibles para sanar divisiones. Y recordó que las decisiones de hoy marcarán el mañana.

¿Por qué este discurso importa?

Reivindicar el multilateralismo

Uno de los mensajes más poderosos del discurso fue la defensa del multilateralismo como necesidad, no como ornamento. Stubb confrontó la tentación del “transaccionalismo” —políticas exteriores de conveniencia, sin compromiso con valores— y advirtió que ese camino erosiona la confianza y mina la cooperación a largo plazo.

En un mundo de alianzas cambiantes y bloques rivales, su mensaje es claro: los valores no son un lujo, son un activo práctico. La autoridad moral también es poder blando.

Los pequeños Estados como arquitectos

Stubb no pretende que Finlandia sea una potencia global. Su mensaje es que los países pequeños tienen influencia si actúan con coherencia, construyen coaliciones y se convierten en mediadores. Frente a la lógica de “los grandes deciden, los pequeños acatan”, su discurso reivindica el mensaje esencial del orden internacional: cada Estado cuenta.

La reforma de la ONU: idealismo urgente

La propuesta de ampliar asientos permanentes, eliminar vetos y sancionar violaciones es audaz y necesaria. El riesgo de que la ONU quede atrapada en un esquema de 1945 es real. Sin embargo, el camino es arduo: los actuales miembros permanentes difícilmente cederán privilegios. Aun así, plantear el tema con claridad ayuda a mantener viva la presión reformista.

Conflictos y crisis olvidadas

Stubb fue valiente al hablar de Ucrania, Gaza y los conflictos “periféricos” de África y Asia. Lo hizo sin ambigüedades, responsabilizando a los agresores y recordando la urgencia de atender a las víctimas. Su énfasis en la libertad de prensa es especialmente relevante en un contexto de creciente censura y desinformación, incluso en democracias.

Idealismo y realismo equilibrados

El discurso navega entre principios e intereses. Stubb admite que los Estados actúan por intereses, pero pide que esos intereses se enmarquen en normas compartidas. No es utopía, sino pragmatismo moral. En tiempos de cinismo político, esa voz intermedia resulta refrescante.

Resonancia con el presente

El discurso de Stubb dialoga con las tensiones actuales:

Fragmentación global: el mundo multipolar necesita nuevas reglas y mediadores.

Erosión de normas: la impunidad de agresores amenaza la credibilidad del derecho internacional.

Crisis de legitimidad de la ONU: la inercia institucional la acerca a la irrelevancia.

Vacío de liderazgo: ante potencias que dudan, voces de democracias medianas pueden marcar la pauta.

Desilusión ciudadana: el mensaje puede reconectar diplomacia y opinión pública.

¿Cuáles son las críticas que ya se escuchan en torno al discurso de Stubb?

Exceso de idealismo: algunos dirán que subestima la fuerza del poder duro.

Viabilidad baja de reformas: el fin del veto es casi impensable con los actuales equilibrios.

Selectividad moral: toda condena enfrenta el reproche de omitir otros abusos.

Activismo vs neutralidad: países pequeños pueden perder margen de mediación si adoptan posturas demasiado firmes.

Reflexión final

Los líderes de la diplomacia mexicana podrían coincidir con algunas lecciones de la visión del presidente de Finlandia: una política exterior basada en valores, respeto al derecho internacional y construcción de confianza entre naciones. Esa visión de relaciones internacionales firmes y responsables es un ejemplo de liderazgo que podría enriquecer la forma en que México se proyecta en el mundo. 

El discurso de Alexander Stubb trasciende los rituales de la ONU. Afirma que la arquitectura del futuro no puede ser definida solo por grandes potencias. Reivindica la responsabilidad de los pequeños Estados. Y recuerda que los valores importan no por ingenuidad, sino porque sin ellos los intereses pierden sustento.

Finlandia, al buscar un asiento en el Consejo de Seguridad, se ofrece como un actor “de principios y a la vez pragmático”. El desafío será convertir la retórica en resultados. Pero, en un tiempo de incertidumbre, escuchar a una democracia pequeña hablar con claridad, convicción y humildad es ya, en sí mismo, un aporte valioso al debate mundial.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/stubb-y-el-futuro-del-orden-internacional/

La confianza: el activo invisible de las empresas

La confianza: el activo invisible de las empresas

Javier Treviño

@javier_trevino

Estuve en la conferencia de Concordia 2025 en Nueva York. Yo creo que, a sus 15 años, ya se consolidó como uno de los foros más influyentes de diálogo global entre líderes políticos, empresariales, académicos y de la sociedad civil. 

Durante varios días de paneles y conversaciones, el evento abordó temas centrales como la transformación digital, la seguridad global, la sostenibilidad, la gobernanza democrática y los retos migratorios que enfrentan distintas regiones del mundo. 

Coincidió con los días de la Asamblea General de la ONU. La ciudad de Nueva York, como sede emblemática, sirvió de puente entre perspectivas internacionales. Reunió a jefes de Estado, directores ejecutivos de empresas multinacionales, filántropos y líderes sociales comprometidos con encontrar soluciones a los desafíos contemporáneos. 

Uno de los ejes centrales fue el papel de la innovación tecnológica en mejorar la calidad de vida y garantizar seguridad en un contexto de creciente incertidumbre geopolítica. Asimismo, se discutió cómo el sector privado puede fortalecer su papel en alianzas con gobiernos y organizaciones multilaterales para impulsar proyectos de impacto social y económico a largo plazo. 

Concordia 2025 destacó por su enfoque en responsabilidad corporativa y liderazgo ético, subrayando la importancia de la confianza como capital político y empresarial.

En el mundo empresarial del siglo XXI, marcado por la globalización, la disrupción tecnológica, las redes sociales y la presión creciente por la sostenibilidad, el  concepto de confianza se ha convertido en el factor decisivo de éxito o fracaso.

Francis Fukuyama lo adelantó hace casi tres décadas en su obra “Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity” (1995): la confianza es un capital social indispensable para la prosperidad de las naciones y de las empresas. Hoy, sus palabras resuenan con más fuerza que nunca. La confianza ya no es un “valor blando” relegado a los manuales de ética corporativa; es un activo estratégico, invisible pero fundamental, que sostiene la legitimidad de las compañías frente a consumidores, empleados, inversionistas y comunidades.

¿Qué entendemos por confianza?

La confianza en el ámbito empresarial puede definirse como la disposición de los distintos grupos de interés —clientes, empleados, accionistas, proveedores, comunidades— a aceptar la vulnerabilidad frente a una compañía, creyendo que ésta actuará con competencia, integridad y responsabilidad.

Stephen M.R. Covey, en su influyente libro “The Speed of Trust” (2006), lo resume de manera contundente: “La confianza es la única cosa que lo cambia todo. Está presente en cada relación, equipo, organización, economía y civilización del mundo.”

La confianza no es sólo un sentimiento interpersonal; también es sistémica, se deposita en las marcas, en las instituciones, en los procesos y en la cultura corporativa.

Las características de la confianza

La literatura sobre liderazgo y psicología organizacional converge en cinco atributos esenciales que componen la confianza en los negocios:

Competencia: los clientes y socios creen que la empresa puede cumplir lo que promete.

Integridad: la convicción de que la organización actúa conforme a valores consistentes y éticos.

Fiabilidad: la capacidad de comportarse de manera predecible y cumplir compromisos de forma constante.

Transparencia: la disposición a comunicar abiertamente, revelar información y reconocer dificultades.

Empatía y cuidado: el interés genuino por comprender y responder a las necesidades de los distintos grupos de interés.

David Horsager, en “The Trust Edge” (2012), lo expresa con crudeza empresarial: “La falta de confianza es tu gasto más alto. Cuanto mayor es la confianza en la relación, más rápido se logran las cosas.”

La importancia de la confianza en el siglo XXI

¿Por qué la confianza se ha vuelto tan central en la vida de las empresas? La respuesta se encuentra en cuatro dimensiones fundamentales:

1. La relación con los consumidores.

El Edelman Trust Barometer 2024 revela que 63% de los consumidores decide comprar, cambiar, evitar o boicotear marcas en función de la confianza que les inspiran. En un mercado saturado de opciones, el consumidor no sólo compara precios o calidad, sino también la credibilidad y la transparencia de la empresa.

2. El compromiso de los empleados.

Paul J. Zak, en un artículo para Harvard Business Review (2017), demostró con evidencia empírica que los empleados en organizaciones de alta confianza reportan 74% menos estrés, 106% más energía y 50% más productividad. La confianza interna, en este sentido, no es un lujo, es un motor de desempeño.

3. La confianza de los inversionistas.

Las empresas confiables disfrutan de menor costo de capital, mejores valuaciones y mayor resiliencia en periodos de crisis. Los inversionistas saben que la reputación y la gobernanza son activos intangibles que protegen el valor financiero.

4. La licencia social para operar.

En la era de los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza), la confianza es la base de la legitimidad. Una empresa puede tener utilidades espectaculares, pero sin confianza pública arriesga sanciones regulatorias, boicots ciudadanos y pérdida de talento.

Las ventajas de la confianza

Cuando una empresa construye un ecosistema de confianza, se activan ventajas competitivas tangibles e intangibles:

Velocidad y eficiencia: la confianza reduce costos de transacción y la necesidad de controles excesivos. Covey lo resume así: “Cuando la confianza sube, la velocidad aumenta y los costos disminuyen.”

Innovación y colaboración: en culturas de confianza, los equipos comparten conocimiento y se atreven a experimentar sin miedo.

Lealtad de clientes: la confianza genera repetición de compra, recomendación y un capital reputacional que protege en tiempos difíciles.

Resiliencia en crisis: las empresas confiables reciben el beneficio de la duda, y pueden recuperar credibilidad con mayor rapidez tras un error.

Atracción de talento: las nuevas generaciones priorizan trabajar en organizaciones que proyectan confianza y propósito.

Las desventajas y riesgos de la confianza

Paradójicamente, la confianza mal gestionada también puede generar problemas:

Confianza ciega: delegar sin mecanismos de control puede derivar en fraudes o abusos.

Fragilidad: la confianza tarda años en construirse y segundos en destruirse.

Exposición excesiva: confiar demasiado en socios o proveedores sin salvaguardas puede dejar a la empresa vulnerable.

Expectativas altas: a mayor confianza, mayor escrutinio; fallar a esas expectativas provoca una caída más dolorosa.

Charles Green, en “The Trusted Advisor” (2000), lo advierte con claridad: “La confianza toma tiempo en construirse, segundos en romperse y una eternidad en repararse”.

Confianza en la era digital y global

El siglo XXI ha introducido retos inéditos en la gestión de la confianza:

Confianza digital: la protección de datos, la ciberseguridad y la ética de la inteligencia artificial se han convertido en ejes de la confianza de los consumidores.

Globalización cultural: la confianza se interpreta de manera distinta en cada contexto. Lo que transmite confiabilidad en Japón puede no ser lo mismo en Brasil.

Transparencia radical: las redes sociales han ampliado la rendición de cuentas. Una acción corporativa puede ser amplificada en segundos, para bien o para mal.

Rachel Botsman, en “Who Can You Trust?” (2017), explica que la economía digital está construida sobre la “confianza distribuida”: plataformas como Airbnb, Uber o Amazon ya no dependen de instituciones centrales, sino de sistemas de reputación colectivos. Para las empresas tradicionales, adaptarse a este nuevo ecosistema es cuestión de supervivencia.

El futuro de la confianza

Si el siglo XX fue la era del capital financiero, el siglo XXI es la era del capital de confianza. Las empresas que quieran perdurar deberán convertir la confianza en un eje transversal de su estrategia: desde la comunicación con clientes hasta la cultura organizacional, pasando por la relación con inversionistas y comunidades.

No se trata sólo de “parecer confiables” mediante campañas publicitarias, sino de ser confiables: actuar con coherencia, demostrar integridad en las decisiones y rendir cuentas de manera transparente.

En última instancia, la confianza es la nueva moneda de cambio en la economía global. Y como toda moneda, puede invertirse, acumularse o perderse. Las compañías que entiendan esto tendrán una ventaja competitiva.

La confianza no es un accesorio; es la base sobre la que se sostienen las empresas. Sin confianza no hay negocio; con confianza, una organización puede innovar, crecer y trascender.

El reto es entender que la confianza no se decreta ni se compra; se construye día a día con cada decisión, con cada interacción, con cada palabra.

En un mundo donde la desconfianza hacia las instituciones es creciente, las empresas que logren proyectar confianza se convertirán en pilares de estabilidad. Y al revés: aquellas que la pierdan quedarán expuestas a la irrelevancia o al colapso.

La lección es clara: en el siglo XXI, la confianza es el activo invisible más valioso de las empresas. Quien lo entienda, tendrá no sólo éxito económico, sino legitimidad social.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-confianza-el-activo-invisible-de-las-empresas/

El orden se convierte en poder

El orden se convierte en poder

Javier Treviño

@javier_trevino

Las consecuencias no deseadas de una cooperación bilateral exitosa en materia de seguridad entre México y Estados Unidos podrían ser tan complejas como paradójicas. El resultado del desmantelamiento de los grandes cárteles, los laboratorios de fentanilo, sus rutas y mercados será la fragmentación y atomización del crimen organizado. 

Los delincuentes que sobrevivan al embate regresarían a lo que saben hacer: delinquir en modalidades más cercanas a la vida cotidiana de los ciudadanos. Secuestro exprés, cobro de piso, robo de vehículos, asaltos a casa habitación y extorsión de negocios se convertirían en delitos más frecuentes y extendidos. 

El problema es que las policías estatales y municipales mexicanas no cuentan con la capacidad, la preparación ni la coordinación para contener esa ola de violencia, lo que derivaría en una mayor percepción de inseguridad. 

Por eso, el éxito en la cooperación bilateral no debe limitarse a golpear estructuras criminales transnacionales, sino que tendrá que acompañarse de una estrategia de seguridad integral y preventiva a nivel local, capaz de reforzar a las policías civiles y blindar a las comunidades frente a esta nueva generación de riesgos.

La seguridad como piedra angular del poder político

La seguridad es el bien público más elemental. Cuando la violencia, el crimen o la insurgencia dominan la vida cotidiana, ningún otro aspecto de la gobernanza importa tanto como la promesa de vivir sin miedo. El líder que logra restablecer el orden adquiere algo más que popularidad pasajera: obtiene legitimidad en su desempeño, un capital político de enorme valor.

Un secretario de seguridad que supera la delincuencia o controla un conflicto se convierte en figura nacional. Su éxito se traduce en confianza pública y, en muchos casos, en la plataforma más sólida para aspirar a convertirse en jefe de Estado. 

Sin embargo, la misma ruta que abre la puerta a la presidencia encierra riesgos profundos: tácticas demasiado agresivas pueden socavar el Estado de derecho y comprometer la gobernabilidad democrática a largo plazo.

Este fenómeno —el tránsito del tecnócrata de seguridad al líder nacional— merece análisis, porque ilumina las tensiones entre eficacia inmediata y legitimidad duradera.

El orden como fundamento de la política

La seguridad es condición de posibilidad para todo lo demás. En “Violence and Social Orders”, Douglas North, John Wallis y Barry Weingast muestran cómo el monopolio legítimo de la violencia define los arreglos políticos que sostienen las economías modernas. Francis Fukuyama, por su parte, identifica tres pilares del orden político: la capacidad estatal, el Estado de derecho y la rendición de cuentas.

Cuando un líder ofrece seguridad visible —reducción de homicidios, disuasión de insurgencias, disminución de delitos— demuestra capacidad estatal en acción, no solo en retórica. De ahí que un ministro de seguridad exitoso pueda capitalizar su labor en legitimidad política.

En contextos de crisis, la securitización de los problemas (es decir, tratarlos como amenazas existenciales que justifican medidas excepcionales) amplifica ese poder. Pero hay que saber lo que es "permisible" en nombre de la seguridad. Si se usa con prudencia, fortalece reformas; si se abusa de ella, erosiona derechos y pluralismo.

Los ingredientes del ascenso exitoso

El tránsito de un cargo de seguridad hacia la jefatura de Estado rara vez es accidental. Estudios comparativos revelan seis ingredientes recurrentes:

Resultados visibles y mensurables. Sin evidencia contundente, no hay capital político. La caída drástica de homicidios en El Salvador, reportada en 2024, se convirtió en la piedra angular de la reelección de Nayib Bukele. La lección es clara: las cifras importan, pero su credibilidad depende de auditorías independientes.

Cambio institucional, no solo táctico. Las victorias sostenibles implican reformas duraderas. En Nueva York, durante los noventa, el debate sobre “ventanas rotas” demostró que más que la política puntual, la innovación organizacional —como CompStat— consolidó resultados.

Narrativa de seguridad con derechos. Los líderes que logran trascender su rol de “zar de seguridad” articulan un discurso que combina orden con libertades. De lo contrario, su mandato se convierte en un estado de excepción perpetuo.

Coaliciones amplias. El éxito en seguridad abre puertas, pero para permanecer abiertas se requieren alianzas con empresarios, reformadores sociales, líderes comunitarios y actores políticos más allá del aparato de seguridad.

Salida creíble de la emergencia. El uso prolongado de poderes extraordinarios puede ser eficaz, pero mina la democracia si no se plantea un retorno a la normalidad constitucional.

Portabilidad de competencias. El público se pregunta: ¿podrá este líder manejar salud, educación y economía con la misma eficacia que aplicó en seguridad? La clave está en traducir el método de gestión (datos, disciplina, ejecución) a otros sectores.

Casos emblemáticos: de la seguridad al poder

La historia contemporánea ofrece ejemplos notables del fenómeno:

Theresa May (Reino Unido). Como Ministra del Interior (2010-2016), forjó reputación de rigor administrativo y reformas. Llegó a Primera Ministra en 2016, aunque su gestión evidenció que el prestigio en seguridad no basta para resolver dilemas estructurales como el Brexit.

Nayib Bukele (El Salvador). Bajo su “Plan Control Territorial”, El Salvador reportó la tasa de homicidios más baja de su historia. Ese logro lo catapultó a la reelección. Sin embargo, la falta de transparencia y las detenciones masivas han suscitado advertencias sobre su legado democrático.

Álvaro Uribe (Colombia). Su política de Seguridad Democrática (2002-2010) redujo drásticamente la capacidad insurgente y transformó la política colombiana por generaciones. No obstante, abusos como los “falsos positivos” recordaron los peligros de la falta de controles.

Rodrigo Duterte (Filipinas). Tras su imagen de mano dura en Davao, llegó a la presidencia en 2016. Su “guerra contra las drogas” mantuvo su popularidad, pero derivó en condena internacional y procesos judiciales. El riesgo de pasar de héroe a acusado siempre acecha.

Yoon Suk-yeol (Corea del Sur). Ascendió de fiscal anticorrupción a presidente. Sin embargo, su caída por imponer la ley marcial inconstitucional mostró cómo los reflejos autoritarios pueden destruir una carrera política meteórica.

Paul Kagame (Ruanda). Su legitimidad surgió de poner fin al genocidio de 1994. El orden alcanzado le permitió consolidar un poder duradero. Aun así, su estilo de gobernanza plantea preguntas sobre el pluralismo político y las libertades.

Otros casos, como Juan Manuel Santos en Colombia (de ministro de Defensa a presidente y Nobel de la Paz), ilustran la importancia de combinar éxitos en seguridad con visión de reconciliación.

La estrategia de conversión: de guardián a estadista

Un secretario de seguridad que aspire a la presidencia debe seguir una hoja de ruta clara:

Publicar información completa y verificable. Los datos sobre homicidios, desapariciones y detenciones deben ser auditables por instancias académicas e internacionales. Sin transparencia, el éxito se convierte en sospecha.

Institucionalizar las reformas. Profesionalizar agencias, estandarizar capacitación, modernizar sistemas de datos. El mérito debe radicar en las instituciones, no en la personalidad del líder.

Enmarcar la narrativa en el Estado de derecho. Retomar la tríada de Fukuyama: Estado fuerte, ley fuerte y rendición de cuentas. Prometer cláusulas de caducidad para poderes extraordinarios.

Extender el método de gestión. Aplicar las mismas métricas y disciplina de seguridad a salud, educación y economía. Los votantes respaldan la competencia, no la retórica.

Invertir en prevención. Integrar la seguridad con empleo juvenil, tratamiento de adicciones y diseño urbano. Atacar causas, no solo síntomas.

Construir una coalición plural. Incorporar a sociedad civil, iglesias y defensores de derechos humanos en mecanismos de supervisión.

Asumir la ética. Reconocer errores pasados, ofrecer reparaciones y demostrar aprendizaje. Un líder que no enfrenta su propio legado difícilmente podrá aspirar a la confianza nacional.

Errores que descarrilan carreras políticas

La experiencia internacional muestra fallas recurrentes:

Sobresecuritización. Convertir todo problema en amenaza existencial lleva al desgaste y al autoritarismo.

Opacidad de datos. Ocultar cifras puede ganar tiempo, pero destruye confianza en el momento decisivo.

Personalización del crédito. Sin instituciones sólidas, los logros se evaporan con la salida del líder.

Estancamiento de agenda. Una vez resuelto el problema de seguridad, los ciudadanos demandan prosperidad y derechos.

Exceso de poder constitucional. El abuso de poderes extraordinarios puede desencadenar crisis legales y erosión democrática.

Del orden a la confianza

La seguridad es el umbral de la política. Un secretario de seguridad exitoso que supera la crisis de violencia puede convertirse en un formidable líder nacional. Pero el tránsito de guardián a estadista exige disciplina adicional: transparencia radical, institucionalización de reformas, narrativa basada en derechos, portabilidad de competencias y lealtad constitucional.

En última instancia, la seguridad se convierte en confianza, y la confianza en poder político. Esa es la ruta: no solo garantizando el orden, sino demostrando que el orden puede convivir con la libertad y convertirse en plataforma de un liderazgo duradero y democrático.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-orden-se-convierte-en-poder/

Muéstrame tu presupuesto y te diré para qué gobiernas

Muéstrame tu presupuesto y te diré para qué gobiernas

Javier Treviño

@javier_trevino

Los presupuestos son los planos para gobernar. Para un estadista, el presupuesto no es una hoja de cálculo, es una estrategia y un instrumento primordial. Asigna poder, establece prioridades y revela compensaciones con mayor franqueza que cualquier discurso. Como dijo Barack Obama, un presupuesto “no es solo números en una página; se trata de vidas, familias, sueños para el futuro”.

Nada comunica una filosofía de gobierno con mayor claridad que un presupuesto. Elaborarlo y aprobarlo es la cúspide del arte de gobernar: una prueba de juicio político, gestión institucional y decisión moral.

Los presupuestos codifican valores. Qué ciudadanos y sectores reciben inversión, y cuáles no, es lo que define la brújula ética de un gobierno. Por eso los presupuestos son "documentos morales": revelan lo que los líderes realmente valoran cuando la retórica choca con la escasez.

Dado que un presupuesto vincula los recursos a una narrativa —qué debe crecer, qué debe disminuir—, es una visión de gobierno. La formulación del presupuesto como "un plan para nuestro futuro" capta esta verdad: las prioridades en el papel se convierten en trayectorias en la economía real.

Un acuerdo político bajo restricciones

La literatura clásica nos recuerda que la presupuestación rara vez es una optimización clara y racional. La idea fundamental de Aaron Wildavsky —"la presupuestación es incremental, no integral"— explica por qué las asignaciones anuales suelen ajustar la base del año anterior en lugar de reinventar el estado. Ese incrementalismo es un hecho político: las coaliciones deben mantenerse, los programas defenderse y el cambio planificarse.

El libro clásico moderno de Allen Schick, “The Federal Budget: Politics, Policy, Process”, muestra cómo los procedimientos (reglas fiscales, marcos a mediano plazo, calendarios legislativos) configuran lo posible. Un buen proceso no garantiza buenas decisiones, pero aumenta la probabilidad de que estas se alineen con la estrategia y se ejecuten.

¿Por qué los presupuestos importan ahora más que nunca?

El entorno fiscal actual es más adverso. El FMI advierte sobre un contexto implacable de alta deuda pública, crecimiento moderado y crecientes costos de endeudamiento, un contexto en el que el margen fiscal es escaso y los errores de política se castigan rápidamente. En este mundo, el presupuesto es el principal estabilizador, ancla de la credibilidad y mapa de inversión para la competitividad a largo plazo.

El FMI ha advertido que es necesario reducir los enormes déficits estructurales. Este argumento no se basa en la austeridad por sí misma, sino en preservar el margen para invertir en productividad, defensa y protección social cuando se presenten crisis.

Conectar la misión, el dinero y la medición

La “Recomendación de la OCDE sobre Gobernanza Presupuestaria” sintetiza las mejores prácticas internacionales en diez principios: afianzar la política fiscal en límites claros; utilizar previsiones macroeconómicas y de ingresos realistas; vincular el presupuesto a la estrategia nacional; integrar la información sobre el desempeño; garantizar la transparencia y un debate inclusivo; gestionar desde una perspectiva a medio plazo; y evaluar la sostenibilidad a largo plazo. Estas no son sutilezas tecnocráticas, sino salvaguardas políticas que garantizan la persistencia de la estrategia.

Tratar el presupuesto anual como un capítulo de un plan a mediano plazo

El incrementalismo advierte contra las promesas excesivas de revoluciones cada año fiscal. La clave está en la secuencia: identificar los pocos cambios estructurales que importan (por ejemplo, aumentar la calidad de la inversión pública, reformar las prestaciones sociales o reorientar la atención hacia el capital humano) y organizarlos en un marco plurianual que el Congreso, los mercados y la ciudadanía puedan seguir.

Construir coaliciones políticas en torno a compensaciones concretas

Un estadista utiliza el presupuesto para crear claridad en la coalición: quién se beneficia, quién paga y por qué es justo. El presupuesto se centra en la vida de las personas. Se traduce en resultados que los ciudadanos reconocen (barrios más seguros, colas hospitalarias más cortas, guarderías infantiles más económicas). La disciplina narrativa no es propaganda; es una explicación democrática.

Invertir en la capacidad de ejecución

Los presupuestos fracasan cuando la ejecución falla. La tradición de la "deliverología" de Michael Barber advierte que sin una cadena de ejecución —responsables, hitos y ciclos de retroalimentación claros— el dinero no se traduce en resultados. Los líderes deben vincular las asignaciones a un plan de ejecución que dé seguimiento a los resultados y corrija el rumbo rápidamente.

Presupuesto para la resiliencia, no solo para la eficiencia

La política fiscal también actúa como amortiguador contra shocks. Esto implica proteger los estabilizadores automáticos, mantener reservas para contingencias y realizar pruebas de estrés al balance público ante desastres, ciberataques y costos asociados al envejecimiento del gobierrno y de la infraestructura. El manual del FMI sobre política fiscal subraya su doble función: macroestabilización y protección social.

¿Cuál es el impacto del presupuesto en la política y la sociedad?

Ya sea que un gobierno amplíe la seguridad social, reduzca los impuestos corporativos, financie una transición verde o impulse la defensa, el presupuesto es donde la ideología se convierte en aritmética. La consecuencia política es la rendición de cuentas: la ciudadanía y la oposición pueden juzgar la coherencia (¿coinciden las cifras con la retórica?) y la equidad (¿quién gana, quién pierde?).

Reconfigura las capacidades del Estado

Los presupuestos configuran la función pública: qué secretarías contratan, qué habilidades se financian y qué sistemas de datos se construyen. La falta de fondos en las oficinas de auditoría, los organismos de estadística o las unidades de contratación pública implican estados más débiles; los que cuentan con una financiación adecuada mejoran la integridad y la ejecución.

Redistribuye el riesgo entre generaciones

Las decisiones sobre la deuda son políticas intertemporales. Solicitar préstamos hoy para obtener activos que mejoren la productividad puede ser justo para los ciudadanos futuros; solicitar préstamos para financiar el consumo actual a escala estructural desplaza las cargas hacia adelante. La consecuencia política es moral —equidad intergeneracional—, que los marcos fiscales sólidos buscan gestionar.

Impulsa confianza o incita a sanciones

Los presupuestos sólidos pueden reducir las primas de riesgo y atraer la inversión privada; los presupuestos frágiles incitan al escepticismo del mercado, la presión sobre las calificaciones y los dolorosos recortes cíclicos. La credibilidad otorga margen de maniobra.

¿Cuál sería una guía práctica para un estadista?

1. Definir la misión del gobierno en términos presupuestarios. Traducir el mandato en tres a cinco prioridades medibles y con costos presupuestados en un horizonte de cuatro años (por ejemplo, reducir a la mitad la pobreza educativa; cerrar un cuello de botella logístico; expandir la atención primaria). Cada nueva iniciativa debe demostrar cómo desplaza un gasto de menor valor.

2. Crear un ancla fiscal a mediano plazo. Utilizar una trayectoria de deuda o déficit —y publicarla con escenarios positivos y negativos— para definir las opciones. Elaborar una declaración anual de riesgos fiscales (pasivos contingentes, empresas estatales, riesgos climáticos) para evitar que las sorpresas se conviertan en crisis.

3. Establecer un sistema de ejecución. Para cada programa insignia, nombrar a un único responsable, publicar métricas trimestrales de producción y resultados, y vincular los tramos de transferencia a los hitos.

4. Reequilibrar hacia la inversión y el mantenimiento. Proteger los presupuestos de capital y los gastos de mantenimiento que aumentan la productividad total de los factores; eliminar los subsidios de bajo impacto. Aspectos políticos: construir una amplia coalición (empresas, sindicatos, gobiernos locales) en torno a una cartera visible de proyectos.

5. Diseñar para la legitimidad. Ampliar las consultas previas al presupuesto; publicar presupuestos ciudadanos y portales de datos abiertos; empoderar a las entidades fiscalizadoras superiores y a los comités legislativos para que examinen el desempeño.

6. Secuenciar las reformas estructurales. Comenzar con medidas que no generen arrepentimientos (administración tributaria digital, reforma de la contratación pública, focalización de subsidios). Aprovechar los logros iniciales para generar confianza y así implementar medidas más complejas (parámetros de pensiones, precios de la energía).

Gobernar con números, liderar con propósito

En política, la aspiración se encuentra con la aritmética en el presupuesto. Es el instrumento más exigente del estadista, ya que convierte las historias en decisiones conscientes de la escasez y las vincula a instituciones que perduran más allá del ciclo informativo. Los presupuestos tienen éxito cuando los líderes los tratan como compromisos morales, planes estratégicos y contratos creíbles tanto con los ciudadanos como con los mercados.

"Muéstrame tu presupuesto", puede decir el ciudadano con razón, "y te diré para qué gobiernas". En una era de espacio fiscal limitado y expectativas crecientes, la tarea del estadista es garantizar que la respuesta sea convincente: disciplinada en las cifras, honesta en las compensaciones, ambiciosa en la inversión y anclada en el futuro que la gente merece.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/muestrame-tu-presupuesto-y-te-dire-para-que-gobiernas/