Saturday, April 26, 2025

La oscuridad de las burocracias

La oscuridad de las burocracias

Javier Treviño

@javier_trevino

Durante el mes de abril, cuando pagamos nuestros impuestos, todos nos acordamos de las burocracias. ¿Son omnipresentes? ¿Las apreciamos? ¿Para qué sirven? ¿Agregan valor? ¿Se pueden mejorar? ¿Podrán los gobiernos ser más receptivos a las personas a las que sirven? ¿Es posible que dejen de abrumar a los ciudadanos con trámites excesivos?

Hace algunos años leí el libro de Jorrit de Jong, “Dealing with Dysfunction: Innovative Problem Solving in the Public Sector” (2016). El autor explora las ineficiencias burocráticas y presenta un marco práctico para su reforma. Con base en investigación académica y estudios de caso reales, de Jong desafía los enfoques tradicionales para la reforma burocrática. Propone un liderazgo e innovación de abajo hacia arriba.

Si bien todas las burocracias que funcionan bien comparten similitudes, las que son disfuncionales presentan sus propios defectos. La disfunción más grave surge cuando varias organizaciones comparten la responsabilidad de un problema, pero ninguna es la principal responsable de resolverlo. Este escenario subraya la necesidad de capacidades distribuidas para la resolución de problemas y estructuras de rendición de cuentas.

El profesor Jorrit de Jong es el director del “Centro Bloomberg para las ciudades” de la Universidad de Harvard. Su misión es ayudar a los gobiernos locales a aprender a ser más innovadores. En sus clases explica cómo los gobiernos pueden ser más eficientes, eficaces y receptivos a las necesidades de la gente. Su trabajo aborda los desafíos persistentes de la disfunción burocrática y la necesidad de una resolución de problemas pública, innovadora y colaborativa.

Un tema central es el diagnóstico y la solución de la disfunción sistémica en las burocracias. Argumenta que muchos esfuerzos de reforma fracasan porque no distinguen adecuadamente entre los síntomas y las causas profundas, ni involucran a los más afectados en el proceso de reforma. 

De Jong propone que la solución a la disfunción burocrática no reside en una reforma regulatoria de arriba hacia abajo, sino en el desarrollo de una capacidad distribuida para la resolución de problemas. Esto requiere aprendizaje organizacional e interorganizacional profundo, revisar las estructuras de rendición de cuentas para aclarar roles y responsabilidades, fomentar el liderazgo y la innovación desde abajo hacia arriba.

De Jong enfatiza la importancia de los enfoques colaborativos para abordar los desafíos del sector público, especialmente aquéllos que abarcan múltiples agencias o sectores. Aplica el marco del "triángulo estratégico" para guiar a los gestores públicos a la hora de abordar los retos:

a) Valor público: garantizar que las iniciativas generen beneficios significativos para los ciudadanos.

b) Legitimidad y apoyo: obtener la aceptación de las partes interesadas clave y del público.

c) Capacidad operativa: desarrollar las herramientas para implementar soluciones eficazmente.

Los casos prácticos y ejercicios de simulación son ideales para capacitar a los servidores públicos en gestión estratégica y resolución de problemas. Se requieren herramientas prácticas para diagnosticar problemas, diseñar intervenciones y liderar el cambio en entornos complejos.

¿Qué se debe hacer?

1. Diagnosticar y abordar las causas específicas de la disfunción burocrática.

2. Promover la resolución distribuida y colaborativa de problemas en lugar de reformas de arriba hacia abajo.

3. Desarrollar el liderazgo y la capacidad operativa mediante el aprendizaje de experiencias y marcos prácticos.

4. Abogar por la innovación y la rendición de cuentas para abordar problemas sociales complejos.

5. Claridad conceptual y estrategias prácticas para lograr gobiernos más eficaces, equitativos y receptivos a las necesidades de la sociedad.

El profesor Jorrit de Jong fundó la “Brigada Kafka”, un equipo de investigación de campo centrado en ayudar a los gobiernos a mejorar los servicios para los ciudadanos vulnerables que soportan desproporcionadamente la carga de la burocracia y los trámites. 

En una conversación reciente publicada en el sitio de la Escuela Kennedy de Gobierno de Harvard, Jorrit de Jong aseguraba que “el problema suele ser difícil de resolver porque se diagnostica erróneamente”. 

La OCDE publicó un informe titulado “¿Por qué es tan complicada la simplificación administrativa?” Para responder a esta pregunta, debemos analizar más detenidamente qué se esconde bajo la superficie de la burocracia.

El profesor de Jong señala que la burocracia no es tanto un sistema de reglas, sino un sistema de valores. Es una forma organizativa que rige la forma en que se realiza el trabajo de acuerdo con los principios que Max Weber codificó: estandarización, formalización, oficialidad experta, especialización, jerarquía y rendición de cuentas. Al sumar todo esto se llega a un sistema que valora la palabra escrita; que está aislado, porque eso es lo que hace la especialización; que a veces puede ser lento, porque existe una cadena de mando y un proceso de aprobación. 

La estandarización respalda el valor de que no importa quién seas, a quién conozcas, tu aspecto personal al solicitar un permiso o el de quién lo expida: el caso se evaluará según sus méritos. Eso es positivo, en teoría: la burocracia tendría que ser una forma forma racional, impersonal, responsable y eficiente.

Sin embargo, De Jong concluye que “cuando las organizaciones empiezan a violar sus propios valores, pierden la conexión con su propósito”. Si la estandarización se convierte en rigidez, se dificulta hacer justicia a las circunstancias individuales atenuantes. Si la formalización se convierte en papeleo inútil, frustra el propósito. Y si las estructuras de rendición de cuentas priorizan la aversión al riesgo sobre la toma de iniciativa, las organizaciones no pueden innovar.

La disfunción burocrática ocurre cuando el sistema que hemos creado deja de generar el valor que buscábamos. Tenemos que crear organizaciones que se beneficien de la rendición de cuentas, la estandarización y la especialización sin las cargas de la lentitud, la rigidez y los silos. 

Los gobiernos que aprovechan los datos para comprender a las comunidades a las que sirven y medir su rendimiento aprenden y mejoran más rápido. Las gobiernos que utilizan el pensamiento de diseño para reinventar los servicios ahorran tiempo y dinero. Y las ciudades que colaboran entre organizaciones y sectores encuentran soluciones más eficaces a los problemas urbanos.

Reducir la burocracia fracasa porque el problema se diagnostica mal. Algunos gobiernos sólo arañan la superficie —digitalizando formularios que, de entrada, son inútiles— mientras que otros se exceden al recortar regulaciones importantes sólo porque el papeleo es engorroso.

Un buen diagnóstico comienza por distinguir diferentes niveles de análisis: a) experiencia del usuario, b) estructura organizacional, c) cultura y d) política. 

Los gobiernos locales están cerca de sus ciudadanos y la retroalimentación puede ser rápida: los líderes municipales perciben de inmediato el descontento de los residentes. Sin embargo, carecen de las herramientas para abordar sistemáticamente los problemas. Se requiere educar a los alcaldes, hacer trabajo de campo con los altos funcionarios municipales, analizar casos reales y construir herramientas de diagnóstico que puedan utilizar en su propio contexto para mejorar los servicios.

En un mundo ideal, los gobiernos toman en serio a los ciudadanos. Aprovechan su experiencia. Y realizan un diagnóstico sistemático de lo que está sucediendo, dónde están desperdiciando tiempo, dinero y potencial humano, y cómo pueden mejorar la calidad de vida de la gente mediante la innovación gubernamental.

"Lidiando con la disfunción: solución innovadora de problemas en el sector público", de Jorrit de Jong, va más allá de simplemente lamentar la oscuridad de la burocracia y la ineficiencia. Proporciona un marco para comprender las raíces de estos problemas y, aún más importante, ofrece un enfoque novedoso para resolverlos. El libro presenta una perspectiva práctica y teóricamente fundamentada sobre cómo lograr un gobierno más eficaz, eficiente, equitativo y receptivo.

Una de las principales fortalezas del libro es su comprensión matizada de la disfunción. Argumenta contra la idea simplista de la burocracia como una entidad monolítica que debe ser atacada ciegamente. En cambio, enfatiza que “todas las burocracias que funcionan bien son iguales; y cada burocracia disfuncional lo es a su manera”.

Los líderes del sector público, legisladores y los interesados en crear un gobierno más eficaz, eficiente y centrado en el ciudadano, necesitan desarrollar una perspectiva innovadora y práctica sobre un desafío persistente. Tienen que ir más allá de las críticas simplistas y proporcionar un marco sólido para comprender y abordar las ineficiencias burocráticas. 

Necesitamos un diagnóstico matizado, la participación de las partes interesadas y la aplicación práctica, respaldada por estudios de caso convincentes. Tenemos que desafiar la sabiduría convencional y la oscuridad de las burocracias. Debemos ofrecer un camino prometedor hacia una resolución rigurosa de los problemas públicos que, en última instancia, pueda conducirnos a un estado más equitativo.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-oscuridad-de-las-burocracias/


Saturday, April 19, 2025

El poder de la disrupción

El poder de la disrupción

Javier Treviño

@javier_trevino

En los tiempos de los rápidos cambios tecnológicos, mercados volátiles y expectativas cambiantes de los consumidores, la disrupción se ha convertido en algo más que una palabra de moda: es un imperativo de supervivencia. Para prosperar en este entorno, las organizaciones pueden adoptar el pensamiento disruptivo, implementar estrategias disruptivas y cultivar un liderazgo disruptivo. Estos tres pilares conforman un marco que desafía el statu quo, redefine las industrias y moldea el futuro.

1. Pensamiento disruptivo: desafiando el statu quo.

El pensamiento disruptivo comienza con una mentalidad: la disposición a cuestionar suposiciones, romper moldes y reimaginar lo posible. Acuñado y explorado por Clayton M. Christensen en su libro “El dilema del innovador” (1997), el concepto de innovación disruptiva describe cómo las tecnologías más simples, económicas y accesibles pueden derrocar a los gigantes de la industria.

Uno de los ejemplos más citados es Netflix. Adoptó un modelo disruptivo que finalmente destruyó la industria del alquiler de videos. Sus líderes pensaban de manera diferente, no en términos de medios físicos, sino en términos de conveniencia, personalización y tecnología de streaming.

Los pensadores disruptivos provienen de sectores externos a las industrias tradicionales o tienen una perspectiva contraria. Pensemos en Elon Musk, quien cuestionó la sostenibilidad de los combustibles fósiles y revolucionó tanto la industria automotriz (Tesla) como la exploración espacial (SpaceX) al replantear paradigmas arraigados. Su enfoque refleja lo que Harvard Business Review denomina "contrarianismo estratégico": la capacidad de ver oportunidades donde otros ven imposibilidad.

Además de la obra de Christensen, vale la pena leer dos libros más: “Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know”, de Adam Grant (2021), que insiste en las ventajas del replanteamiento y la flexibilidad mental. Y “Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries”, de Safi Bahcall (2019), que explora cómo surgen y perduran las ideas radicales en las grandes organizaciones.

2. Estrategia disruptiva: creación de nuevos mercados.

Una estrategia disruptiva va más allá de la innovación de productos. Altera fundamentalmente la forma en que una empresa compite. En lugar de enfrentarse directamente con actores establecidos, los disruptores suelen crear nuevas redes de valor y atender mercados desatendidos o ignorados.

El marco de Christensen distingue entre innovación sostenida (mejora de productos existentes) e innovación disruptiva (creación de nuevos mercados). Por ejemplo, Airbnb no mejoró los hoteles, sino que proporcionó una plataforma que transformó la percepción de las personas sobre el alojamiento para viajes.

Christensen decía que “la disrupción es un proceso. Los productos que comienzan siendo simples y asequibles mejoran con el tiempo y finalmente desplazan a los competidores establecidos”.

En su libro “Blue Ocean Strategy”, W. Chan Kim y Renée Mauborgne describen un complemento estratégico a la teoría de Christensen. En lugar de navegar en un "océano rojo" lleno de competencia feroz, las empresas pueden buscar océanos azules: espacios de mercado sin explotar, propicios para la innovación. El Cirque du Soleil, por ejemplo, eliminó elementos costosos del circo tradicional (como los animales) y combinó acrobacias con narrativa teatral, creando una nueva forma de entretenimiento.

3. Liderazgo disruptivo: liderando en la incertidumbre.

El liderazgo disruptivo es la capacidad de dirigir a través de la ambigüedad, fomentar la experimentación y construir culturas donde prospere la innovación. Los líderes disruptivos no sólo se adaptan al cambio, sino que lo crean.

Según Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de “Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation” (2014), el éxito de la innovación se basa menos en la genialidad individual y más en la creación de entornos donde equipos diversos puedan co-crear. Hill argumenta que “liderar la innovación consiste en liberar el talento y la pasión de muchas personas”.

Pensemos en Satya Nadella, quien transformó Microsoft al transformar la empresa de una cultura de “sabelotodo” a una de “aprendelotodo”. Su liderazgo no se centró en la disrupción por sí misma, sino en impulsar la transformación a través de la empatía, la mentalidad de crecimiento y la colaboración interdisciplinaria. Bajo la dirección de Nadella, Microsoft adoptó el código abierto, la estrategia de priorizar la nube y el diseño inclusivo, muy diferente de su postura anterior.

Los líderes disruptivos muestran ciertos rasgos clave: empatía e inteligencia emocional; pensamiento visionario a largo plazo; seguridad psicológica que fomenta la toma de riesgos; orientación al aprendizaje, no al perfeccionismo.

4. El riesgo de sentirse demasiado cómodo.

Una de las principales advertencias de la teoría de la disrupción es que el éxito puede generar complacencia. Como señala Christensen: “no sobrevive la especie más fuerte, ni la más inteligente... sino la que mejor se adapta al cambio”. Esta metáfora darwiniana subraya el peligro que enfrentan los actores del mercado que se resisten a la innovación.

Kodak, que en su día fue líder de la industria, inventó la cámara digital, pero no logró comercializarla. ¿Por qué? Porque sus líderes estaban apegados al rentable negocio tradicional de la película. Su incapacidad para generar disrupción fue una advertencia.

Christensen decía que “la razón por la que a las empresas existentes les resulta tan difícil capitalizar las innovaciones disruptivas es porque sus procesos y su modelo de negocio, que las hacen eficaces en su negocio actual, las hacen incapaces de competir por la disrupción”.

La disrupción no consiste en perseguir todas las tendencias. Se trata de cultivar una mentalidad, una estrategia y un estilo de liderazgo que acojan la transformación. El pensamiento disruptivo abre la puerta, la estrategia disruptiva guía el camino y el liderazgo disruptivo proporciona la brújula.

Las organizaciones que adoptan esta triple combinación no sólo pueden sobrevivir a la disrupción, sino que también pueden impulsarla. En un mundo que cambia más rápido de lo que se pueden hacer planes, la única ventaja sostenible es la capacidad de adaptarse, aprender y reinventarse.

5. Pensamiento, estrategia y liderazgo disruptivos en política y gobierno.

En el contexto de la gobernanza, el pensamiento, la estrategia y el liderazgo disruptivos tienen el potencial de abordar problemas arraigados, fomentar la innovación y reconectar con electorados cada vez más volátiles y desilusionados. Sin embargo, también conllevan riesgos inherentes y exigen una comprensión matizada del panorama político.

El pensamiento disruptivo en política cuestiona supuestos arraigados y concibe enfoques de gobernanza completamente nuevos. Va más allá de la reforma gradual y busca identificar las tareas que el gobierno debe realizar de manera fundamentalmente diferente. 

Los partidos políticos necesitan una deconstrucción y reconstrucción completa de su forma de hacer política. Tienen que adoptar la innovación y la tecnología para generar un cambio transformador en lugar de un progreso lento e incremental. Esto requiere la voluntad de mirar más allá de los paradigmas tradicionales de izquierda-derecha y abordar nuevas ideas, incluso aquéllas que desafían las ideologías establecidas.

La estrategia disruptiva en el gobierno traduce este pensamiento innovador en planes de acción concretos. Identifica áreas propicias para un cambio radical, donde los sistemas existentes fallan o no satisfacen adecuadamente las necesidades de la población. Aprovecha la tecnología para prestar servicios de forma más eficiente, la reestructuración fundamental de los procesos burocráticos o el cuestionamiento de la propia naturaleza de la intervención gubernamental en ciertos sectores. 

El liderazgo disruptivo en política es el motor de esta transformación. Requiere individuos que no teman desafiar la sabiduría convencional, asumir riesgos calculados y movilizar apoyo para ideas no convencionales. Estos líderes a menudo operan como forasteros, desafiando el orden establecido y apelando al deseo de un cambio fundamental. 

El camino hacia la disrupción en la política y el gobierno está lleno de desafíos. Los intereses arraigados, la inercia burocrática y el escepticismo público hacia el cambio radical pueden crear obstáculos significativos. La falta de marcos establecidos y los riesgos inherentes asociados a los experimentos sociales a gran escala exigen una cuidadosa consideración. Además, las implicaciones éticas de la disrupción, especialmente en áreas que afectan a poblaciones vulnerables, deben abordarse exhaustivamente.

En conclusión, el pensamiento, la estrategia y el liderazgo disruptivos representan una fuerza poderosa para la transformación de la política y el gobierno. Al desafiar las normas establecidas, adoptar la innovación y movilizar apoyo para un cambio radical, los líderes pueden abordar problemas arraigados y reconectar con las necesidades sociales en constante evolución. 

Sin embargo, este enfoque exige un manejo cuidadoso, una visión clara y una profunda comprensión de los posibles riesgos e implicaciones éticas. El "sismo interno" que genera la disrupción debe gestionarse con cuidado para construir un sistema de gobernanza más eficaz, en lugar de simplemente fracturar los cimientos existentes.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-poder-de-la-disrupcion/


Saturday, April 12, 2025

El arte de mantener la popularidad

El arte de mantener la popularidad

Javier Treviño

@javier_trevino

¿Cómo gestionan los líderes exitosos una alta aprobación? En el complejo mundo de la política y el liderazgo, alcanzar la popularidad es sólo la mitad de la batalla; mantenerla es el verdadero desafío. 

La historia ofrece innumerables ejemplos de líderes que ascendieron rápidamente en la estima pública sólo para caer con la misma rapidez debido a una mala gestión de su imagen, mensaje o políticas. 

Por otro lado, unos pocos han mantenido altos índices de aprobación de forma constante durante largos períodos. Estos líderes comprenden que la popularidad es un activo dinámico: frágil, fluido y determinado por la percepción pública, la comunicación estratégica y el liderazgo auténtico.

Nicolás Maquiavelo decía, en “El Príncipe, que “más vale ser temido que ser amado, si no se pueden ambas cosas”. Sin embargo, el liderazgo moderno demuestra que se puede y se debe lograr un equilibrio entre el afecto y el respeto de los ciudadanos. Los líderes más exitosos gestionan su popularidad no mediante la complacencia, sino utilizando la aprobación como herramienta, aprovechándola para impulsar políticas, unificar a sus electores y protegerse de las crisis.

Una de las estrategias clave empleadas por estos líderes es la configuración deliberada de la narrativa. El expresidente estadounidense Barack Obama, por ejemplo, mantuvo altos índices de aprobación durante gran parte de su presidencia. En sus memorias, "Una tierra prometida", reflexiona: "lo que aprendí rápidamente fue que la historia que cuenta un presidente es tan importante como las políticas que implementa". El estilo de comunicación de Obama —medido, ambicioso y basado en la empatía— le permitió cultivar un sentido de confianza. 

Según la profesora de la Universidad de Pensilvania, Kathleen Hall Jamieson, "los líderes que enmarcan sus políticas dentro de narrativas con resonancia emocional tienen más probabilidades de mantener el apoyo público, incluso en tiempos turbulentos" (“Presidentes que crean la presidencia”, 2008).

Gestionar los altos índices de aprobación también requiere adaptabilidad sin renunciar a los principios. La primera ministra neozelandesa, Jacinda Ardern, quien gozó de admiración mundial por su liderazgo durante la pandemia de Covid-19, fue un claro ejemplo de ello. Su combinación de compasión y decisión le valió un amplio reconocimiento. Ella dijo en una entrevista en 2020, “se puede ser empático y fuerte a la vez”. El comentarista Simon Jenkins, en “The Guardian”, argumentó que el éxito de Ardern residía en su “capacidad de proyectar una autoridad serena y hacer que la gente se sintiera escuchada”.

La transparencia es otro pilar fundamental en la gestión de la popularidad. Los líderes que se comunican con honestidad durante las crisis tienden a conservar la confianza pública. Durante la “crisis de los misiles de Cuba”, la aprobación del presidente estadounidense John F. Kennedy se disparó tras dirigirse públicamente a la nación con información clara y sincera sobre la amenaza. 

“El gran enemigo de la verdad no es la mentira... sino el mito”, advirtió Kennedy en un discurso de graduación en la Universidad de Yale, en 1962. Este reconocimiento de la importancia de decir la verdad sigue siendo relevante para los líderes actuales. Doris Kearns Goodwin ha enfatizado que “la popularidad sostenida depende menos de la perfección que de la percepción de integridad” (“Liderazgo en tiempos turbulentos”, 2018).

Gestionar altos índices de aprobación es una tarea compleja para los líderes exitosos; requiere un equilibrio entre mantener el apoyo ciudadano y tomar decisiones basadas en principios que no siempre coinciden con la opinión pública. Los líderes eficaces comprenden que, si bien los índices de aprobación pueden reflejar el apoyo público, el verdadero liderazgo exige priorizar los objetivos a largo plazo sobre la popularidad pasajera.

El expresidente estadounidense Ronald Reagan resumió este sentimiento al afirmar que “el mejor líder no es necesariamente el que hace las cosas más grandes, sino el que impulsa a la gente a hacer las cosas más grandes”. Esta perspectiva subraya que un liderazgo eficaz se trata de empoderar a los demás en lugar de buscar el reconocimiento personal.

Los líderes exitosos construyen y mantienen una imagen pública positiva al alinearse con una causa superior a ellos mismos. Nelson Mandela logró no sólo ganar popularidad, sino elevarla a una autoridad moral. Su humildad y visión de largo plazo para la reconciliación fueron cruciales para preservar su posición. Escribió en "El largo camino hacia la libertad": "un líder debe actuar en el mejor interés de la nación, incluso si su propia popularidad se resiente". Esta sabiduría paradójica —que a veces se preserva mejor la popularidad al no perseguirla— distingue a los grandes líderes de los meramente carismáticos.

La capacidad de adaptarse al sentir ciudadano sin perder su identidad es crucial. Franklin D. Roosevelt, quien ejerció cuatro mandatos y mantuvo una sólida aprobación durante la mayoría de ellos, dominó esto. Jon Meacham escribe en "El alma de América": "el genio de Roosevelt residió en su capacidad de encarnar la esperanza incluso al reconocer las dificultades". Al utilizar charlas informales para hablar directamente con los ciudadanos, forjó una conexión emocional sin precedentes con el pueblo estadounidense.

Los altos índices de aprobación son la moneda de cambio más codiciada del liderazgo político; son una validación de la visión, la competencia y la conexión con la población. Sin embargo, esta misma popularidad presenta desafíos únicos que pueden consolidar el potencial transformador de un líder o convertirse en una jaula de oro, obstaculizando la acción audaz y, en última instancia, conduciendo al declive. Los líderes exitosos comprenden que la alta aprobación no es un fin en sí mismo, sino un poderoso instrumento que exige una gestión cuidadosa.

Uno de los principales retos de la alta aprobación es la tentación de la complacencia. La calidez del apoyo público puede inducir al líder a una falsa sensación de seguridad, disminuyendo la urgencia de la innovación y la reforma continuas. Los líderes que se regodean en la alta aprobación pueden conformarse con un progreso gradual, sin aprovechar las oportunidades para un cambio verdaderamente transformador. Corren el riesgo de volverse reactivos en lugar de proactivos, abordando las preocupaciones inmediatas sin una visión clara de largo plazo.

La presión para mantener una alta aprobación puede generar reticencia a tomar decisiones difíciles pero necesarias. Los líderes pueden preocuparse excesivamente por la popularidad a corto plazo, evitando políticas que podrían encontrar resistencia pública inicial, incluso si benefician a la nación. 

Como bien señaló Winston Churchill, “un estadista debe tener la valentía de actuar en contra de la opinión de sus expertos”. Esta valentía se pone a prueba al enfrentarse a la posible erosión de la popularidad que pueden conllevar decisiones controvertidas pero cruciales. La búsqueda de la aprobación perpetua puede sofocar el liderazgo necesario para afrontar desafíos complejos.

Los líderes exitosos entienden que la popularidad es un recurso que debe desplegarse estratégicamente, y no un ego frágil para la acaricia constante. La alta aprobación sirve para generar consenso, movilizar apoyo para agendas ambiciosas y capear las inevitables tormentas de las críticas. Muchas cosas parecerían imposibles hasta que se hacen. Un líder popular posee el capital social necesario para persuadir al público a aceptar cambios desafiantes, pero a la larga beneficiosos, convirtiendo el escepticismo inicial en apoyo final.

La gestión eficaz de la popularidad exige mantener la humildad y la perspectiva. Los líderes que se obsesionan con su propia aprobación corren el riesgo de perder el contacto con las realidades que enfrentan las personas a las que sirven. Pueden aislarse, rodearse de aduladores y perder la retroalimentación crítica necesaria para una toma de decisiones acertada. La cualidad suprema del liderazgo es la integridad. Exige un compromiso con la verdad y el bien común, incluso cuando pueda mermar la popularidad a corto plazo.

Los líderes sabios comprenden que la popularidad suele ser efímera. La opinión pública es voluble, influenciada por multitud de factores, muchos de los cuales escapan al control directo de un líder. Centrarse únicamente en mantener una alta aprobación puede llevar a un enfoque de gobernanza reactivo y, en última instancia, insostenible. En cambio, los líderes exitosos priorizan generar confianza mediante acciones consistentes, una comunicación transparente y un compromiso genuino con sus valores y objetivos declarados. 

A la gente no le interesa tanto lo que el líder hace sino el por qué lo hace. Por eso, tiene que explicarlo. Alcanzar una alta aprobación no es un destino, sino un delicado equilibrio que requiere autoconciencia, comunicación estratégica y claridad moral. Los líderes exitosos gestionan su popularidad manteniéndose auténticos, transparentes y receptivos al cambio. No exigen lealtad, se la ganan.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-arte-de-mantener-la-popularidad/


Saturday, April 05, 2025

El cambio es el alma de la política

El cambio es el alma de la política

Javier Treviño

@javier_trevino

Uno de los primeros libros que leí sobre relaciones internacionales fue el texto publicado por El Colegio de México, en 1977, “Continuidad y cambio en la política exterior de México”. Pues con el anuncio del Presidente de Estados Unidos del miércoles pasado, llegó de nuevo la hora del cambio. México tiene una gran oportunidad.

El cambio es el alma de la política, una fuerza implacable e ineludible que moldea naciones, ideologías y la propia estructura de la gobernanza. Su naturaleza es inevitable e impredecible, marcada por una compleja interacción de esencias, características, desafíos, dilemas y oportunidades. Comprender esta “bestia proteica” es crucial para salir de las arenas movedizas de la realidad política.

La esencia del cambio político reside en el dinamismo inherente a las sociedades. Como observó Nicolás Maquiavelo en “El Príncipe”, “no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de mayor incertidumbre en su éxito, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de cosas”. Esto captura la tensión fundamental entre el deseo de estabilidad y la necesidad de adaptación. El cambio, impulsado por la evolución demográfica, los avances tecnológicos, las fluctuaciones económicas y la evolución de los valores sociales, obliga a los sistemas políticos a evolucionar.

Una de las características que definen el cambio es su naturaleza multifacética. Puede manifestarse como cambios graduales en las políticas, revoluciones radicales o transformaciones sutiles en la opinión pública. “Lo único constante es el cambio”, como afirmó Heráclito, una verdad que resuena profundamente hoy. Este flujo constante exige a los actores políticos ser ágiles y receptivos, capaces de adaptarse a circunstancias imprevistas.

Sin embargo, el cambio rara vez es un proceso fluido o lineal. Presenta numerosos desafíos y dilemas. La resistencia al cambio es un fenómeno común, derivado de intereses creados, rigidez ideológica o miedo a lo desconocido. Como señaló John Kenneth Galbraith: “ante la disyuntiva de cambiar de opinión o demostrar que no hay necesidad de hacerlo, casi todos se dedican a demostrarlo”. Esta resistencia puede obstaculizar el progreso y crear un estancamiento.

Además, el cambio suele ir acompañado de incertidumbre e inestabilidad. Esta sensación de agitación puede generar ansiedad y miedo, especialmente cuando el cambio es rápido o inesperado. Los líderes deben gestionar esta incertidumbre con sensibilidad y previsión, proporcionando una comunicación clara y fomentando la confianza pública.

Sin embargo, junto a los desafíos se encuentran importantes oportunidades. El cambio puede ser un catalizador para una transformación positiva, que conduzca a una mayor justicia social, prosperidad económica y participación política. 

“El mundo que hemos creado hoy como resultado de nuestro pensamiento tiene problemas que no pueden resolverse pensando de la misma manera que pensábamos cuando los creamos”, afirmó sabiamente Albert Einstein. El cambio al que nos enfrentaremos puede impulsar la lucha contra las desigualdades sistémicas, la reforma de instituciones obsoletas y el fomento de la innovación.

Gestionar con éxito el cambio requiere una combinación de pensamiento estratégico, liderazgo ético y una profunda comprensión del comportamiento humano. Los líderes deben ser capaces de anticipar las tendencias futuras, formar coaliciones y comunicarse eficazmente con los ciudadanos. Peter Drucker, un gurú de la gestión, dijo: “el mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia misma, sino actuar con la lógica del pasado”. 

En este momento de turbulencia, comprender el papel de la opinión pública será crucial. Walter Lippmann decía que la formación de la opinión pública es un proceso complejo, moldeado por los medios de comunicación, las interacciones sociales y los sesgos individuales. Los líderes deben estar atentos al sentir público, fomentando el diálogo y construyendo consenso.

La naturaleza del cambio que viene en el mundo será un fenómeno complejo y dinámico. Presenta desafíos y dilemas significativos, pero también ofrece oportunidades para una transformación positiva. Al comprender su esencia, sus características y abordar sus complejidades con visión de futuro y liderazgo ético, los actores políticos pueden forjar un futuro más justo y próspero. Ignorar a la “bestia proteica” es dejarse arrastrar por ella.

Junto con el cambio en las relaciones internacionales vendrá necesariamente el cambio en la política interna de las naciones. Esto nos exigirá reflexionar con profundidad en cada uno de los siguientes 20 temas:

1. Esencia del cambio político.

En esencia, el cambio político refleja la evolución de las estructuras de poder y los mecanismos de gobernanza dentro de una sociedad. Ocurre cuando los gobernantes pierden el poder, los sistemas de gobernanza se transforman o surgen nuevas políticas para abordar las necesidades sociales. 

2. Cambio institucionalizado vs. disruptivo.

El cambio político puede ser regular e institucionalizado, como las elecciones democráticas, o irregular y disruptivo, como los golpes de Estado o las revoluciones. 

3. Adaptar la gobernanza.

El objetivo final del cambio político suele ser adaptar la gobernanza para que refleje mejor la voluntad y las necesidades de la población, a la vez que aborda los desafíos emergentes.

4. Cambio interno vs. externo.

Los cambios internos son iniciados por la ciudadanía a través de mecanismos como las elecciones o las protestas. Los cambios externos ocurren cuando entidades extranjeras influyen en la política de una nación, en respuesta a violaciones de derechos humanos o intereses geopolíticos.

5. Incremental vs. transformativo.

Los cambios incrementales implican ajustes graduales de políticas dentro de los marcos existentes. Los cambios transformadores conducen a reformas sistémicas, como la transición del autoritarismo a la democracia.

6. Mecanismos democráticos.

En las democracias, el cambio político se institucionaliza mediante elecciones que garantizan transiciones pacíficas de poder, a la vez que abordan los conflictos sociales de forma no violenta.

7. Imprevisibilidad.

El cambio político suele ser impredecible debido a las complejas interacciones entre las condiciones económicas, la opinión pública y la dinámica de liderazgo.

8. Resistencia al cambio.

Los intereses arraigados y la inercia burocrática se resisten a las reformas que amenazan las estructuras de poder existentes.

9. Polarización y populismo.

El auge del populismo y el extremismo político socava la confianza en las instituciones y exacerba las divisiones sociales.

10. Restricciones económicas.

Las recesiones económicas y la desigualdad dificultan la implementación de reformas políticas significativas.

11. Barreras estructurales.

Las normas culturales, los sistemas patriarcales y la falta de recursos impiden la participación política inclusiva, especialmente para grupos marginados.

12. Presiones globales.

Las influencias externas de naciones o corporaciones poderosas pueden desestabilizar democracias frágiles o imponer cambios no deseados.

13. Estabilidad vs. reforma.

Equilibrar la necesidad de reformas con el riesgo de desestabilizar los sistemas establecidos plantea un dilema importante.

14. Objetivos a corto plazo vs. objetivos a largo plazo.

Los responsables políticos se enfrentan a la presión de lograr resultados inmediatos a expensas de soluciones sostenibles a largo plazo.

15. Inclusión vs. eficiencia.

Los esfuerzos por incluir voces diversas en la toma de decisiones pueden ralentizar las reformas, pero aumentan la legitimidad.

16. Democracia vs. autocracia.

Si bien la democracia garantiza la rotación regular de líderes y la adaptabilidad de las políticas, también puede generar ineficiencias en comparación con los sistemas autocráticos más centralizados.

17. Confianza renovada en las instituciones.

Un cambio político efectivo puede reconstruir la confianza pública en los procesos democráticos al abordar la desilusión con la gobernanza.

18. Progreso social.

Las reformas orientadas a la inclusión, como el empoderamiento de las mujeres en la política, generan mejores resultados de gobernanza y fomentan la cohesión social.

19. Crecimiento económico.

Los episodios de democratización se han vinculado con un mejor desempeño económico debido a la innovación política y la reducción de la corrupción.

20. Avances tecnológicos.

Aprovechar la tecnología puede mejorar la transparencia y la participación ciudadana en los procesos políticos.

Conclusión.

El cambio será un fenómeno inevitable, complejo, que reflejará las aspiraciones y luchas de la sociedad mexicana. Si bien ofrece oportunidades de progreso y renovación, estará plagado de desafíos que requieren una gestión cuidadosa para evitar consecuencias imprevistas. Al fomentar la inclusión, garantizar el estado de derecho, abordar las barreras estructurales y acoger la innovación, se podrá aprovechar el potencial para construir un sistema de gobernanza resiliente y equitativo para las generaciones futuras.

El progreso y la prosperidad de una nación suelen atribuirse a las decisiones de los políticos y los partidos. Sin embargo, la verdadera fuerza impulsora del cambio y el crecimiento nacional reside en sus ciudadanos. El compromiso, la innovación y la responsabilidad de las personas determinan la trayectoria del futuro de un país, más que la influencia efímera de las figuras políticas. El poder de los ciudadanos reside en sus acciones colectivas, su participación económica, su compromiso cívico y sus valores sociales.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-cambio-es-el-alma-de-la-politica/