Wednesday, July 16, 2008

Falta liderazgo

Javier Treviño Cantú
El Norte
16 de julio de 2008

Los resultados alcanzados en la reciente cumbre de los siete países más industrializados y Rusia, el G8, destacaron por su pobreza. Además, la falta de voluntad política para institucionalizar la participación de China, India, Brasil, Sudáfrica y México, el G5, en la búsqueda de soluciones a los retos globales más urgentes, demostró los límites de la arquitectura internacional establecida desde mediados del siglo pasado.

Sobre todo, la reunión celebrada en Japón se caracterizó por un grave déficit de liderazgo que está impidiendo la definición de políticas concertadas, para ir más allá de los retos del momento y emprender una amplia reforma del sistema multilateral.

El Consejo de Seguridad de la ONU y muchos otros organismos ya no responden a los nuevos equilibrios de poder. Lo malo es que mecanismos de concertación más compactos, como el G8, están resultando disfuncionales. El cambio climático, los altos precios de energéticos y alimentos, la crisis del sistema financiero y otros desafíos globales, sólo pueden resolverse mediante esfuerzos conjuntos entre las naciones desarrolladas y las potencias emergentes.

El problema es que los gobiernos no han construido el consenso sobre los cambios que se necesitan. En la cumbre de Japón, la posibilidad de formalizar la ampliación del G8 para incluir a las economías emergentes, de nuevo fue rechazada. Ante la supuesta inquietud por la atención que recibiría China si se destacaba el papel del G5, el gobierno anfitrión decidió invitar adicionalmente a Australia, Corea del Sur e Indonesia, para combatir el calentamiento global. La iniciativa no prosperó.

El G8 sólo propuso “considerar y adoptar como meta una reducción de 50% en las emisiones globales para el año 2050”. No hubo estrategia para lograrlo, ni claridad en el año que se tomaría como base para medir la tarea. El planteamiento fue rechazado por el G5: insistió en que los países desarrollados son los que más deben reducir sus emisiones, entre 80 y 95% para 2050, tomando como referencia los niveles de 1990.

También se manifestaron diferencias entre los países emergentes. En particular, la propuesta que ha estado impulsando el Presidente Calderón para crear un Fondo Verde se topó con un proyecto similar de China, por lo que el G5 únicamente acordó “evaluar” ambos proyectos.

Entre otros, tres factores explican los pobres resultados (e incluso la ausencia de frases memorables) en estas cumbres anuales: 1) la burocratización de un mecanismo originalmente más informal; 2) la constante ampliación de la agenda; y 3) el choque natural de intereses, entre naciones desarrolladas que buscan mantener su hegemonía y países en proceso de crecimiento que intentan ejercer mayor influencia.

Pero, más que nada, la incapacidad para definir acuerdos fundamentales sobre el mejor rumbo a seguir, se debe a la falta de un liderazgo eficaz que haga frente a las dinámicas condiciones del entorno actual.

En parte, ello obedece a la coyuntura política. El mundo está a la espera del cambio de gobierno en Estados Unidos. La mayoría de los mandatarios europeos no atraviesan por su mejor momento. El peso de las potencias emergentes aún es insuficiente para llevar la voz cantante. Y las contradicciones de China difícilmente la convertirán en el modelo universal.

Por otra parte, quizás el viejo concepto del liderazgo monolítico tampoco sea la respuesta para un mundo a-polar. Se necesita una nueva visión. Valdría la pena que los miembros del G8 y del G5 analizaran al menos dos tipos de liderazgo.

El primero es lo que mi profesor de Harvard, Joe Nye, llama “liderazgo transformativo”: la capacidad para articular una nueva visión y lograr que los demás se sumen a ella para concretarla. La “inteligencia contextual” es determinante para ejercerlo, ya que permite “entender un entorno cambiante y alinear los recursos disponibles con las metas fijadas para ir a favor de las tendencias prevalecientes, y no en contra de ellas”. Esto implica ajustar el estilo de liderazgo a distintas situaciones, de manera que se tomen en cuenta las necesidades de los demás. La clave está en darle sentido a ese liderazgo, al definir el proyecto común e inspirar un esfuerzo colectivo.

El segundo tipo es contra-intuitivo. Se trata del “liderazgo compartido”, un concepto desarrollado por el profesor Craig Pearce, de la Universidad de Claremont. De acuerdo a sus estudios, en la economía del conocimiento se necesitan equipos de especialistas para resolver retos específicos cada vez más complejos. En lugar de una estructura rígida y jerárquica, con una sola persona al frente y todos los demás siguiéndolo, las organizaciones más eficientes comparten el liderazgo. Dependiendo de la tarea, la persona con mayores conocimientos, experiencia y habilidad para dirigir encabeza el esfuerzo.

La aplicación de un liderazgo de esta naturaleza en el terreno empresarial implica muchas dificultades y, sin duda, llevarlo a la esfera de la política global requiere una gran imaginación. Sin embargo, la cumbre del G8 confirmó que las soluciones tradicionales para los nuevos problemas que está enfrentando la comunidad internacional no lograrán grandes resultados. Por ello, quizás sea hora de empezar a pensar en opciones diferentes, como el “liderazgo compartido”.

4 comments:

Anonymous said...

¿Y en México no hace falta también liderazgo?

Anonymous said...

Ese es otro tema... Lo que Treviño quiso decir no tiene que ver con Calderón, sino con el mundo.

Christian J. said...

Muy interesante. Ese "liderazgo compartido" bien puede adaptarse a las estructuras de seguridad y defensa.

RAND Corporation publicó un estudio centrado en el análisis de la naturaleza del "conflicto", de cara al siglo XXI.

En dicho análisis,"Swarming and the future of warfare", o "Teoría de la Guerra de Enjambre", RAND argumenta sobre la cambiante estructura del esceneario global, y la necesidad de que los Estados-Nación ofrezcan respuestas multi-disciplinas y compartidas para enfrentar los nuevos retos.

Es una evolución del concepto de "Networking warfare", donde la solución a un problema se reparte entre los miembros de un sistema de acuerdo a sus capacidades. En un escenario de "enjambre", la solución a un problema es un networking multidisciplinario, donde converge el foco social, con el político y militar.

Lo recomiendo ampliamente, en la medida en que sin duda se adapta a la realidad de la empresa.

Pd. Algo de eso deberíamos de aprender en nuestro Monterrey, a la hora de definir estructuras multi-disciplinarias para enfrentar los retos de seguridad.

Un saludo.

Javier Trevino said...

Estimado Christian: Muchas gracias por tu comentario. Voy a leer la tesis doctoral de Sean J. A. Edwards a la que te refieres. Ya vi el resumen en el sitio de la Rand y me pareció muy interesante.
Por otra parte, tienes razón, algo así se debería hacer en Monterrey para combatir a la delincuencia organizada.
Te envío un saludo y te felicito de nuevo por tu blog, World Security Trends, al que entro con frecuencia.