Incertidumbre mexicana

 

 

Incertidumbre mexicana

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Quienes vivimos y trabajamos en México podemos aprender mucho del nuevo libro de Nathan Furr y Susannah Harmon Furr, “El lado positivo de la incertidumbre: una guía para encontrar posibilidades en lo desconocido”, publicado recientemente por Harvard Business Review Press. El libro nació de la observación de los autores al entrevistar a innovadores durante dos décadas: para hacer algo nuevo, todos tuvieron que soportar un período de incertidumbre. 

 

Donde sea que usted trabaje, la incertidumbre parece ir en aumento. Mal clima, escasez de agua, temblores, polarización política, volatilidad económica, nuevas enfermedades, pandemias. Vivimos en la era de la digitalización que transforma el desempeño de los negocios. En los hogares, la incertidumbre vuelve todo más complicado. Escasez de algunas cosas, por un lado, y una creciente cantidad de opciones, por el otro. El futuro del trabajo llegó para quedarse y los nuevos empleos exigen nuevas habilidades técnicas que todavía no se enseñan ni se aprenden en las escuelas. Ante todo esto, tenemos que aceptar la incertidumbre si queremos construirnos una vida mejor. Es todo un desafío existencial: confiar en la visión no probada de cada uno de nosotros puede conducirnos a una vida inimaginablemente exitosa.

 

Los autores dicen que una idea brillante y toda innovación se produce sólo después de una fase de incertidumbre. Lo mejor es que la incertidumbre provocada por cada error, contratiempo, desánimo e incluso desastre conlleva una posibilidad. Organizan las herramientas en el libro en cuatro secciones: 1) Reformular la incertidumbre de algo aterrador, una fuente de pérdida, a una fuente potencial de ganancia. Se trata de ver la posibilidad. 2) “Priming”, que es esa idea de que podemos prepararnos, para que cuando pase la incertidumbre seamos más resilientes. 3) Hacer. Hay formas en que podemos tomar medidas bajo la incertidumbre que conducen a mejores resultados. 4) Sostener, lo que significa reconocer nuestras emociones cuando hay reveses o ansiedades.

 

Después de leer “El lado positivo de la incertidumbre” podemos darnos cuenta de que, a pesar de que enfrentamos un presente y un futuro turbios, podemos tener el coraje de perseverar, seguir adelante cuando surge la incertidumbre, incluso a riesgo de fracasar. El fracaso también es una oportunidad de aprendizaje y adaptación. Es interesante lo que plantean los autores de que en las organizaciones públicas y privadas debemos explotar los recursos y habilidades disponibles en lugar de invertir demasiado en investigación antes de experimentar. Aprovechar los recursos existentes de nuevas maneras. No debemos temer abrazar a la incertidumbre que puede llevarnos al éxito. 

 

Para muchos, abrazar un mundo impredecible puede ser difícil, pero entrar en el umbral de la incertidumbre suele ser la única forma de innovar y triunfar. Con este libro podemos aprender sobre las herramientas que utilizan los innovadores, creadores y diseñadores exitosos para navegar la incertidumbre. Hacer algo nuevo, ya sea un cambio, una transformación o una innovación, requiere que nos adentremos en lo desconocido, en la incertidumbre planificada o no planificada.

 

La esencia básica del libro es: "La incertidumbre es el portal a la posibilidad". Nathan Furr dice que los seres humanos están programados para tener miedo a la incertidumbre. Esto es algo que los estudios de neurociencia muestran claramente. Tenemos una orientación natural para tratar de eliminar toda incertidumbre, pero de lo que no nos damos cuenta es que al hacer eso, también eliminamos las posibilidades. 

 

En el libro se pueden leer más de 30 herramientas que son como una "cruz roja de primeros auxilios para la incertidumbre". Alientan a que cada persona comprenda mejor sus fortalezas y debilidades. Proponen la idea de jugar un juego infinito. Muy a menudo vemos la vida como un juego finito, lo que significa que hay reglas y roles que debemos desempeñar y debemos ganar. James Carse, quien escribió el libro “Juegos finitos e infinitos”, dice que para ser un jugador de juegos infinitos, en lugar de tratar de ser el mejor, ganar y vencer a todos los demás en la competencia, debes preguntarte ¿cómo mantienes el juego en juego? ¿Cómo juegas el juego de una manera que te haga sentir feliz? 

 

¿Pueden los líderes políticos desarrollar una capacidad de incertidumbre? Todos queremos posibilidades, transformación, cambio e innovación, pero la única forma de llegar a eso es a través de la incertidumbre. Si queremos esas cosas, debemos mejorar en la navegación por la incertidumbre como líderes individuales, como equipos y como organizaciones. El gobierno y las organizaciones deben preguntarse: ¿Tenemos la capacidad de enfrentar la incertidumbre? ¿Cuál es nuestra capacidad de incertidumbre? Es un músculo que deben desarrollar.

 

Los autores se refieren el Índice de Incertidumbre Mundial, una medida de la incertidumbre política y económica, que muestra una tendencia al alza desde la década de 1990. 

 

Y los consejos para lidiar con la incertidumbre son: reformulación, preparación, realización y mantenimiento.

 

1.     El “reencuadre” nos desafía a cambiar la forma en que vemos la incertidumbre. Mencionan la mentalidad fija frente a la mentalidad de crecimiento, y cómo esta última nos permite abordar la incertidumbre con más diversión y facilidad.

 

2.     La “preparación” implica establecer rutinas que nos permitan lidiar con lo desconocido de manera más efectiva. Esto incluye "equilibradores de incertidumbre" que compensan la ambigüedad en otras áreas. Recomiendan prepararse con anticipación para una variedad de escenarios posibles, sin dejar de ser flexible, como una estrategia para mitigar el impacto negativo de la incertidumbre.

 

3.     Cuando se trata de "hacer", los autores proponen un enfoque basado en valores en lugar de una perspectiva de búsqueda de objetivos. Mientras que los objetivos son factores externos sobre los que a menudo tenemos menos control, los valores son principios internos que pueden permanecer firmes a pesar de los períodos de agitación.

 

4.     “Sostener” se relaciona con prestar atención a nosotros mismos, a nuestros equipos y a nuestras organizaciones frente a contratiempos y frustraciones inevitables. Además de atender a nuestras emociones (higiene emocional) y hacer un balance de lo que nos rodea (verificación de la realidad).

 

Para muchos de nosotros, la incertidumbre puede ser estresante. Esa reacción, sin embargo, oscurece un hecho crucial: la incertidumbre y la posibilidad son dos caras de la misma moneda. Lo más probable es que los mayores logros y momentos de transformación de nuestro país se produzcan después de un período de incertidumbre, uno que probablemente se sintió estresante pero que nos empujó para lograr algo grandioso.

 

Los seres humanos estamos programados para temer a lo desconocido. Pero la incertidumbre no tiene por qué ser paralizante. La resiliencia, ser capaz de recibir un golpe y mantenerse de pie, es importante. Pero es más importante aprender a transformar la incertidumbre en oportunidad. La única forma en que cualquiera de nosotros puede acceder a nuevas posibilidades es a través de la puerta de entrada de lo desconocido. Y no tiene por qué ser un proceso doloroso si desarrollamos una capacidad para navegarlo. Tenemos que dominar el trapecio sin red de protección. 

 

Los líderes más exitosos son los que no temen encontrar oportunidades en tiempos de crisis. El desafío es que a la mayoría de nosotros no nos enseñaron a lidiar con la incertidumbre. Simplemente no es una habilidad enseñada en la escuela o transmitida por nuestros padres. A medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más incierto, la falta de habilidades para lidiar con lo desconocido puede provocar ansiedad, reacciones exageradas y parálisis mental. 

 

¿Cómo podemos usar esta incertidumbre mexicana para hacernos más fuertes? ¿Cuál es la oportunidad escondida? 

 

A la mayoría de nosotros se nos enseña a minimizar los riesgos, pero eso es diferente de minimizar los arrepentimientos. Tenemos una tendencia a sobrestimar los beneficios de preservar el statu quo. En última instancia, tomar decisiones notables y satisfactorias para nosotros y para quienes dependen de nosotros implica hacernos un par de preguntas: Primero, ¿me arrepentiré de intentarlo y fallar? Y segundo, ¿me arrepentiré de no haberlo intentado nunca? Escríbanse una carta de su yo imaginario de 80 años. ¿Qué consejo se darían desde esa perspectiva? 

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/incertidumbre-mexicana/

Buenos desacuerdos

 

 

Buenos desacuerdos

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Leí el libro de Bo H. Seo sobre los buenos argumentos y cómo el debate nos enseña a escuchar y ser escuchados (“Good Arguments: How Debate Teaches Us to Listen and Be Heard”, New York: Penguin Press, 2022). Seo es un estudiante de la Escuela de Derecho de Harvard y ha sido dos veces campeón mundial de debate. 

 

El libro se divide en dos partes. En la primera, el autor presenta los cinco componentes del debate competitivo y las habilidades necesarias para cada uno. En la segunda, aplica el debate a cuatro áreas: malos desacuerdos, relaciones, educación y tecnología. El objetivo es mostrar cómo los buenos argumentos pueden mejorar la vida de la sociedad y también pueden conducir a desacuerdos buenos y útiles.

 

Cuando un país se divide por la discordia, un alto grado de desacuerdo entre la gente, sus representantes políticos y sus medios de comunicación convierten a la nación en intransigente e insostenible. ¿Será muy difícil que lleguemos a estar de acuerdo unos con otros? ¿Podríamos ser mejores para discutir entre nosotros? ¿Estamos discutiendo sobre las cosas correctas? ¿Estamos discutiendo bien? ¿Estamos discutiendo lo suficiente?

 

Bo Seo dice que el problema de la polarización no es tanto que no estemos de acuerdo, sino que “cuando estamos muy en desacuerdo, nuestros argumentos son dolorosos e inútiles. Pasamos más tiempo vilipendiando, socavando y anulando a aquéllos con los que no estamos de acuerdo que abriendo o cambiando sus mentes. Si siguiéramos el ejemplo del mundo del debate competitivo, sería más fácil hacer que las personas reconsideraran sus puntos de vista o al menos consideraran los de los demás”.

 

Si la sociedad está en desacuerdo, debe hacerlo de manera constructiva. Seo dice que, en el debate, la refutación —argumentar— es “un voto de confianza no sólo a nosotros mismos sino a nuestros oponentes”. Abordar los argumentos con razón, lógica, respeto y empatía puede ayudar a las personas a manejar puntos de vista opuestos. Tenemos que desaprender la idea de que cada conversación termina con un ganador y un perdedor. En lugar de pretender aniquilar a un adversario, es mejor invitarle un café y eliminar los incentivos para escalar. 

 

Seo presenta ideas concretas para la práctica del buen desacuerdo: 

 

1.     Cada argumento debe establecer la verdad e importancia de una afirmación. El debate puede dar rienda suelta a tu voz. Cuando una persona habla, nadie más lo hace. Hay una estructura y cuerpo de conocimiento que permite alzar la voz y ser escuchada. Una discusión no es una bolsa de sorpresas llena de pensamientos o exclamaciones al azar. No es una repetición de todas las cosas que piensas sobre un tema en particular. Un argumento es una herramienta para cambiar de opinión y tiene dos cargas básicas de la prueba. Primero, mostrar que tu afirmación principal es verdadera; y, segundo, que esta afirmación es importante. 

 

2.     Elige tus batallas y gana. Cuando comienzas a aprender las estrategias y los secretos de un buen debate, cada cosa objetable que dice la gente parece una oportunidad para pelear y hacer un punto. Para quien tiene un martillo en su mano, todo le parece un clavo. Pero sabemos que las buenas conversaciones y relaciones tienen acuerdos junto con desacuerdos. Si una medida de la inteligencia es la capacidad de argumentar bien, entonces la sabiduría se basa en saber cuándo discutir y cuándo detenerse. 

 

3.     Seo propone utilizar una la lista de verificación RIEA: ¿Es el desacuerdo “real”, “importante”, “específico” y “alineado”? No se desea entrar en un debate que se base en algo que no se entendió o se escuchó mal, por lo que es importante que se pregunte a sí mismo si el desacuerdo es real, lo que significa que se basa en una diferencia de opinión legítima. Llamar a un problema importante es quizás una evaluación subjetiva, pero es mejor involucrarse en desacuerdos sobre las cosas que realmente le importan, en lugar de un frívolo ojo por ojo. Los argumentos son específicos cuando se refieren a un punto concreto. Estar alineado con el objetivo de su desacuerdo significa que ambas partes buscan lo mismo, idealmente, una resolución justa. Puede parecer contrario a la intuición, pero un buen desacuerdo en realidad comienza con cierto nivel de acuerdo: de qué se trata el argumento y cómo se va a discutir al respecto. 

 

4.     La empatía puede surgir de la acción. ¿Qué es empatía? Algunos la describen como una conexión mental mágica que surge espontáneamente cuando miras a los ojos de otra persona. Otros la describen como una virtud. Seo dice que en el debate aprendió una forma diferente de entender la empatía: como una serie de acciones. Gran parte del debate es un ejercicio de certeza. Usted habita completamente su perspectiva y presenta los mejores argumentos posibles para su lado, reclutando la evidencia más persuasiva para su caso. Pero en los últimos cinco minutos antes del comienzo de una ronda, los mejores debatientes hacen algo extraordinario: escriben los cuatro mejores argumentos del otro lado, o revisan su discurso a través de los ojos de un oponente y tratan de encontrar tantos problemas como puedan. Eso crea un margen de maniobra. Da la sensación de que puede haber otra forma de ver este problema. En un momento en que muchos de nuestros desacuerdos se sienten como una guerra de trincheras, con cada lado congelado en su posición, incapaz de comprender de dónde viene el oponente, ese margen de maniobra puede ayudar. Crea un espacio a través del cual la empatía podría surgir.

 

5.     Tienes que saber elegir tus batallas. Hay muchas opiniones objetables. La sabiduría radica en saber cuándo discutir y cuándo parar. ¿Existe un desacuerdo real entre las dos partes? ¿Es lo suficientemente importante como para discutir? ¿Es lo suficientemente específico como para que pueda hacer algo al respecto? ¿Está alineado con el otro lado con el objetivo de ser productivo en el tratamiento del tema? Una discusión no se trata de pasar de un mal desacuerdo a un buen acuerdo, sino de pasar de malos desacuerdos a buenos desacuerdos. Y tal vez ni siquiera se trata de discutir. Tal vez se trata de estar alineado con lo que hay que hacer, en el camino a seguir. Durante la mayor parte de la historia, a grupos enteros de personas se les prohibió hablar. Hoy se acepta la diversidad en nuestras comunidades, se brinda a las personas plataformas para alzar la voz en la plaza pública y tratar de manejar nuestros argumentos.

 

6.     Construye un argumento inteligente. “Un argumento no es cualquier cosa que apoye vagamente su posición, ni es una repetición de lo que cree”, dice Seo. “Un argumento es una forma estructurada de apoyar su posición y persuadir al otro lado”. En el libro, Seo describe una herramienta llamada "las cuatro W" que ayudarán a desarrollar un caso. Es tan simple como hacerte estas preguntas: ¿Cuál es el punto que está tratando de hacer? ¿Por qué es verdad? ¿Cuándo ha sucedido antes? Y finalmente, ¿a quién le importa? Tenga cuidado de descartar la opinión de alguien en función de su identidad. En el clima político actual, a veces puede parecer que quién eres importa tanto como lo que piensas.

 

7.     Saber cómo combatir a un acosador. No importa cuánta buena fe se aporte a una conversación, siempre se encontrará personas que insisten en arrasar la discusión para que todo suceda en sus términos. "Una de las variedades más comunes que veo es la gente a la que llamo 'The Wrangler', que simplemente dice 'no' a todo y nunca presenta una propuesta positiva propia", dice Seo. Es difícil debatir con estas personas porque es como pelear contra las sombras. El truco para recalibrar los términos del intercambio es preguntarles: Bueno, entonces ¿qué propones? “Una vez que los fijas en una posición propia, entonces se vuelve más uniforme. Se convierte en una comparación. Se convierte de nuevo en una conversación, en lugar de que una persona sea juzgada y la otra sea el juez”.

 

8.     Sé un buen oyente. No sólo es lo correcto, sino que realmente escuchar el argumento de alguien es la mejor manera de armarse para una defensa informada. Y si piensas en las personas más odiosas con las que has estado en desacuerdo, probablemente compartan un rasgo común. “La mayoría de las veces en un debate competitivo, en realidad no estás hablando. Estás escuchando”, dice Seo. “Y una de las cosas que aprendes es que si vas a tener la esperanza de persuadir a alguien, debes saber de dónde vienen, lo que comienza con escuchar”.

 

“Los desacuerdos pueden ser dolorosos, divisivos e incómodos, pero nos agrandan la vida al exponernos a ideas que tal vez no se nos ocurran de forma natural y nos obligan a mostrarnos en toda nuestra plenitud”, dice Seo. “Cuando no te enfocas en ser siempre apetecible o agradable, puedes tener relaciones más profundas y conversaciones que pueden hacerte cambiar de opinión”.

 

Estamos polarizados. Debemos recuperar la confianza y la fe en lo que pueden ser los buenos argumentos, dándonos cuenta de que el desacuerdo puede ser la base de conversaciones más ricas, conexiones íntimas y más indagaciones de las que el mero acuerdo puede esperar lograr. Debemos ver el argumento como una habilidad, como una forma de arte, como un trabajo, no como algo con lo que simplemente tropezamos. Una comunidad puede ser construida alrededor, no a pesar, del desacuerdo, y alberga conocimientos que podemos aplicar en nuestra vida cotidiana para comenzar a construir un futuro que no estará basado en la amabilidad, sino en el buen desencuentro, que da cuenta de la riqueza de nuestras diferencias y nos permite hablar de ellas.

 

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La utilidad de un “laboratorio de crecimiento”

 

 

La utilidad de un “laboratorio de crecimiento”

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

¿Usted se imaginaría que, al igual que en un hospital de enseñanza e investigación de una escuela de medicina, se pudiera capacitar a estudiantes y profesionales para trabajar en políticas eficaces de desarrollo económico? El “Laboratorio de crecimiento” de la Escuela Kennedy de Harvard, encabezado por Ricardo Hausmann, está diagnosticando problemas económicos y ayudando a desarrollar soluciones para los países.

 

Es verdaderamente interesante descubrir que la mentalidad experimental no se debería limitar sólo a las ciencias naturales. En el complejo mundo de hoy es indispensable poner la indagación, la investigación y los problemas del mundo real al frente de las tareas de los gobiernos.

 

El “Laboratorio de crecimiento” del Centro para el Desarrollo Internacional de Harvard ha perfeccionado su trabajo de campo, investigación académica, herramientas tecnológicas y enseñanza en el aula en una combinación única de análisis y acción.

 

Me encanta la metáfora que utiliza su fundador, Ricardo Hausmann: el “Laboratorio de crecimiento” es como un hospital de enseñanza e investigación para una facultad de medicina, que capacita a estudiantes y profesionales sobre cómo trabajar con políticas. Los “pacientes” del “Growth Lab” son gobiernos que necesitan diagnóstico y tratamiento para curar profundas dolencias económicas”.

 

Los componentes de investigación y enseñanza se entrelazan con la habilidad de evaluar problemas y de identificar y probar soluciones viables. Además, decenas de estudiantes y ex alumnos de la Escuela Kennedy de Harvard están aprovechando una mezcla heterogénea de aprendizaje y oportunidades profesionales del “Laboratorio de crecimiento”.

 

Hay un efecto multiplicador. Los investigadores de Harvard trabajan en un país y el gobierno de ese país envía a algunos de sus funcionarios a estudiar en Harvard. Se les equipa con herramientas sobre cómo abordar los problemas económicos.

 

El profesor Hausmann llegó a la Escuela Kennedy en 2000, después de siete años como economista en jefe del Banco Interamericano de Desarrollo. Anteriormente se desempeñó como ministro de planificación en su natal Venezuela. Trabajó junto con los profesores Dani Rodrik, Robert Lawrence, Lant Pritchett y Andrés Velasco y juntos descubrieron una forma diferente de analizar las cosas.

 

Hausmann, Rodrik y Velasco escribieron en 2005 un extraordinario artículo titulado “Diagnóstico de crecimiento” (Growth Diagnostics https://bit.ly/3d2D82x ). El Banco Mundial utilizó su metodología. Hausmann se sumergió de tal manera en las ideas sobre la complejidad económica y el diagnóstico del crecimiento que evolucionaron hasta convertirse en las dos metodologías del “Laboratorio de crecimiento”. 

 

El laboratorio les ha permitido atraer a más becarios postdoctorales. Y el componente de educación ejecutiva para funcionarios se ha convertido en una parte intrínseca del modelo de laboratorio de crecimiento.

 

Hausmann comenta que a veces usa una analogía del juego de Scrabble para transmitir una idea clave de la complejidad económica: “En ese juego, tener un conjunto diverso de letras te permite construir más palabras y palabras más complejas. En el léxico de Growth Lab, un país con capacidades productivas más diversas puede desarrollar industrias más diversas y complejas que uno con menos capacidades. Ampliar el conjunto de capacidades permite que las ubicaciones encuentren nuevas industrias y mejores oportunidades de crecimiento y, por lo tanto, generen más riqueza, a través de estrategias como la atracción de talento y empresas de otros países”.

 

Hausmann presenta su metáfora del hospital universitario de esta manera: “La política pública es para la economía lo que la medicina es para la biología o la ingeniería para la física. La física y la biología estudian la naturaleza del mundo en el que vivimos. La medicina, la ingeniería y las políticas públicas tratan de cambiar el mundo. El progreso en biología y física es muy útil para la medicina y la ingeniería, pero los biólogos no son médicos y los físicos no son ingenieros. La Escuela Kennedy necesita avanzar en el conocimiento de las políticas públicas y enseñarlas”.

 

Hausmann continúa con su analogía: “Los estudiantes de la escuela de medicina pasan sólo un año en el aula y los siguientes tres años en hospitales docentes que trabajan con pacientes. En el aula, puedes explicar una enfermedad o un modelo económico y estudiar sus implicaciones. Pero los médicos no saben qué es lo que aqueja a sus pacientes y deben averiguar qué enfermedad les está afectando. Esto sólo se puede enseñar observando a pacientes reales. Lo mismo ocurre con las políticas públicas”. En su opinión, el “Laboratorio de crecimiento” aspira a ser el hospital docente de la Escuela Kennedy para los problemas de crecimiento económico de muchos países del mundo.

 

Al mismo tiempo, al igual que algunos médicos se enfocan en la investigación clínica para avanzar en la biología subyacente de la medicina, los becarios posdoctorales de Hausmann en el “Laboratorio de crecimiento” están produciendo la investigación académica central sobre el crecimiento económico. Los equipos de investigación aplicada llevan ese aprendizaje académico al campo, a los países, para informar sus planes de tratamiento personalizados y específicos del contexto.

 

“Lo que estamos tratando de avanzar es la tecnología con la que estudiamos los problemas”, dice Hausmann. “Diagnosticamos cosas, curamos cosas, ése es nuestro trabajo principal. Ésa es nuestra misión. Y en el proceso de hacer nuestro trabajo, desarrollamos tecnologías para analizar problemas y arreglarlos; y queremos hacer esas tecnologías accesibles al mundo en general”.

 

En Harvard han desarrollado instrumentos de diagnóstico para el crecimiento. Construyeron su “Atlas de Complejidad Económica”, una herramienta para rastrear los flujos comerciales globales, producto por producto y país por país. Otra herramienta reciente es “Metroverse”, que profundiza en las regiones y ciudades de los países para ver los datos de desarrollo de más de mil ciudades en todo el mundo. 

 

El “Laboratorio de crecimiento” ha llevado a cabo proyectos de investigación en más de 30 países desde su fundación. Actualmente, trabajan en Colombia, Etiopía, Jordania, Kazajstán, Namibia, Sudáfrica y los Emiratos Árabes Unidos. Son expertos en cambiar modelos fallidos a modelos de crecimiento exitosos.

 

Casi todos los investigadores del laboratorio son graduados de la Escuela Kennedy, en su mayoría con títulos MPA/ID y muchos con raíces internacionales y experiencia en tareas del gobierno. Ayudan a que los funcionarios de los países atendidos puedan hacer luego el trabajo por su cuenta. Los investigadores están capacitados para colocarse rápidamente en situaciones de apoyo a verdaderos tomadores de decisiones. 

 

Hausmann y su equipo han desarrollado la tecnología de "conocimientos prácticos" accesibles para los investigadores y los encargados de formular políticas públicas en todas partes del mundo. Desarrollan “bienes públicos”. Quieren que se prueben esas herramientas en la práctica, en el campo, con los pacientes de la nación, y las perfeccionen constantemente.

 

Hausmann es contundente cuando se compara con los economistas tradicionales: “Estamos en el negocio de desarrollar conocimiento, ciencia y tecnología para hacer política pública. Y eso es diferente de avanzar en la frontera del conocimiento en economía pura, de la misma manera que hacer investigación médica es diferente de hacer biología”.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-utilidad-de-un-laboratorio-de-crecimiento/