Las opciones de nuestros líderes

 

 

Las opciones de nuestros líderes

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

A lo largo de mi carrera profesional, tanto en el sector público como en el privado, siempre intento contar con los mejores instrumentos analíticos para tomar decisiones. La era del “PowerPoint” ha sido atractiva, pero no es del todo provechosa. Creo que las presentaciones son útiles cuando son cortas y te comunican una idea poderosa en cada una de las filminas. Pero cuando las retacan de información con letra pequeña y gráficas que son ilegibles, sirven para muy poco. Creo que uno de los mejores instrumentos sigue siendo un “memorándum para decisión” bien pensado y bien escrito.

 

Escribir un buen memorándum no es fácil. El proceso de elaboración ayuda a pensar cuidadosamente y a recabar información útil. La obligación es presentar, en párrafos cortos y concisos, el problema o asunto que requiere una decisión; los antecedentes pertinentes; los objetivos concretos de corto y de largo plazos; los argumentos; el razonamiento; tres opciones --cada una con sus puntos a favor y en contra--; la recomendación; los pasos concretos para la implementación; y el plan B en caso de que se encuentre algún obstáculo. Todo esto debe caber en no más de tres páginas.

 

Para preparar un memorándum de decisión se requiere un alto grado de honestidad intelectual, conocimiento, imparcialidad y profesionalismo. Un alto funcionario del gobierno de Estados Unidos decía que le preocupaba que, ante un conflicto internacional, los diplomáticos experimentados eran muy buenos para proponer siempre las mismas tres opciones a su jefe: a) rendición incondicional; b) guerra nuclear; y c) la opción que ellos querían. Así nunca se podría tomar la mejor decisión.

 

Una vez que se toma una decisión importante, siempre llega el momento de la acción.

 

La edición de enero-febrero de Harvard Business Review publica un artículo de David Noble y Carol Kauffman sobre “El poder de las opciones”. Siempre tenemos que pensar en cuatro formas de ganar. Noble y Kauffman escribieron el libro “Real-Time Leadership” (Harvard Business Review Press, 2023) y son “coaches” muy prestigiados que trabajan en la consultoría View Advisors.

 

Los autores dicen que, al enfrentarse a una crisis o una oportunidad, los líderes a menudo recurren al estilo de liderazgo que les ha funcionado en el pasado. Pero, para ser efectivos, deben superar sus reacciones predeterminadas y generar más opciones sobre cómo responder en tiempo real. Ofrecen un enfoque, llamado “las cuatro posturas", para ayudar a los líderes a mejorar su comunicación interpersonal.

 

A todos nos preocupa que, en su arrogancia, muchos líderes de organizaciones privadas o gubernamentales asumen que ya saben qué hacer ante cualquier crisis o situación. No imaginan que habrá elementos inesperados, obstáculos infranqueables, que requieren los reflejos adecuados. Confían en su instinto y en lo que ya han probado que les funcionará. La verdad es que a la hora de los momentos difíciles nunca hay mapas confiables.

 

Los autores argumentan que “para ser efectivos, los líderes deben superar sus actitudes predeterminadas y generar más opciones sobre cómo actuar en los momentos en que más se les necesita”. Y añaden: “la capacidad de generar múltiples caminos hacia un destino deseado es crucial para el éxito. Los grandes líderes generan opciones para que, cuando surja una oportunidad o llegue una crisis, puedan pivotar en tiempo real y hacer el movimiento óptimo”.

 

Como entrenadores de liderazgo, Noble y Kauffman saben que “el éxito de los líderes depende de su capacidad de moverse, es decir, de estar atentos a las prioridades, de generar opciones para que siempre tengan varias formas de ganar, de validar su propio punto de vista y de comprometerse con las partes interesadas para asegurarse de que están con ellos a lo largo del viaje. 

 

Para tener éxito, los grandes líderes deben poder acceder a cuatro posturas: 

 

1.     Adoptar una postura activa para resolver un problema. Decidir, dirigir, guiar, desafiar y confrontar (“Lean in”).

 

2.     Adoptar una postura analítica para observar, recopilar y comprender los datos. Analizar, hacer preguntas y posiblemente retrasar decisiones (“Lean back”).

 

3.     Adoptar una postura colaborativa, centrándose en cuidar a su gente y conectarse. Empatizar, alentar y entrenar (“Lean with”).

 

4.     Quedarse quieto y crear un espacio para que una nueva solución surja del subconsciente. Esta postura también sirve para calmar las emociones, si se han desencadenado. Contemplar, visualizar y respirar (“Don’t lean”).

 

Los autores recomiendan algunos pasos para abordar las principales oportunidades y crisis. Lo importante es que el líder elija su camino conscientemente, en lugar de ser impulsado por un reflejo.

 

Para ser eficaz, el líder debe conocer bien cuál es su postura predeterminada y clasificar qué tan cómodo se siente trabajando con otros en cada una de las cuatro posturas. Debe ser honesto consigo mismo, reflexionar sobre situaciones de alto riesgo. A veces, la postura que se toma bajo estrés es diferente de la postura predeterminada de un líder.

 

Pero el cambio de opción no es fácil porque ahí juegan un papel el hábito, la arrogancia y el pánico. El líder debe determinar la postura óptima sobre la base de con quién está interactuando. La regla de oro es tratar a los demás como le gustaría ser tratado. Siempre hay colaboradores introvertidos y extrovertidos que interrumpen, que necesitan atención.

 

Por eso, el líder debe ser un observador entusiasta de los demás y de él mismo. Se tiene que observar el lenguaje corporal, el tono de voz, el contacto visual y las reacciones. Cuando surge un problema interpersonal, el líder debe hacer espacio en tiempo real para descubrir cómo manejarlo y hacer un plan. El punto es hacer una pausa y obtener claridad sobre las intenciones.

 

En resumen, el líder debe reconocer que la rigidez de su postura predeterminada seguramente lo destruirá. Siempre tiene la opción de elegir una diferente. La clave está en la transición de una a otra.

 

Noble y Kauffman elaboraron una lista de señales que puede ayudar a determinar cuándo usar y cuándo evitar cada postura:

 

1.     “Lean in”. Decidir, dirigir, guiar, desafiar, confrontar.

 

·       Cuando las personas parecen sin timón y pasivas y necesitan ayuda para organizar y concentrar sus esfuerzos.

·       Cuando quieres energizar a las personas sin provocar miedo.

·       Cuando el cambio ocurre rápida y caóticamente.

·       Cuando el mundo se ha puesto patas arriba y necesitas estabilizar la situación.

·       Cuando la gente se calla en el momento que entras a la sala de juntas.

·       Cuando la gente no ofrece opiniones contrarias.

·       Cuando las personas necesitan más apoyo y tiempo para pensar.

·       Cuando tus emociones se han disparado.

 

2.     “Lean back”. Recolectar datos, analizar, hacer preguntas, retrasar decisiones.

 

·       Cuando la gente necesita más información.

·       Cuando las emociones están a flor de piel y más datos ayudarán a poner al equipo con los pies en la tierra.

·       Cuando trabajas con personas introvertidas que responden mejor a los datos que a la retórica inspiradora.

·       Cuando la discusión del equipo ha llegado al punto de rendimientos decrecientes.

·       Cuando las personas parecen abrumadas y más datos ofuscan en lugar de aclarar el pensamiento.

 

3.     “Lean with”. Empatizar, entrenar, colaborar, animar.

 

·       Cuando la moral está baja.

·       Cuando tu gente es extrovertida y la conexión es el instrumento preferido.

·       Cuando notas cómo una sonrisa o un comentario afirmativo energiza a alguien.

·       Cuando notas que un miembro del equipo necesita espacio para pensar.

·       Cuando un equipo funciona bien por sí solo y no necesita apoyo.

·       Cuando la gente quiere sentirse independiente.

 

4.     “Don’t lean”. Contemplar, estar quieto, visualizar, respirar.

 

·       Cuando los miembros del equipo necesitan resolver algo por su cuenta y tu presencia puede ser una intrusión o retrasa su progreso.

·       Cuando el equipo está frenético y necesita un descanso o un tiempo muerto para calmar las cosas.

·       Cuando el equipo necesita pasar al modo de planificación o acción.

·       Cuando llega una crisis y la gente busca tu orientación.

 

El dominio de las cuatro posturas consiste en ser capaz de leer cada momento y saber cambiar de postura rápidamente. Se pueden poner todas en acción durante un momento tenso. Se requiere una gran capacidad de observación en tiempo real y la capacidad de autorregulación en situaciones de estrés. Pero, sobre todo, se requiere humildad para reconocer el enfoque apropiado. Ninguna organización puede sobrevivir si está dirigida por personas que se aferran a lo mismo en cada situación. Los mejores líderes, en los momentos más importantes, saben leer la situación, conocen sus opciones, responden de la manera más efectiva posible y siguen adelante.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/las-opciones-de-nuestros-lideres/  

Monumento a la irracionalidad

 

 

Monumento a la irracionalidad

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Recuerdo algunas de las frases del extraordinario personaje de Star Trek, mitad humano, mitad vulcano, el señor Spock: "Los hechos insuficientes siempre invitan al peligro". "Sin seguidores, el mal no puede propagarse". "Una vez que hayas eliminado lo imposible, lo que quede, por improbable que sea, debe ser la verdad".  “¿Puedo decir que no he disfrutado mucho sirviendo a los humanos? Sus emociones ilógicas y tontas me irritan constantemente”.

 

Antes de morir, en 2015, a los 83 años, Leonard Nimoy, el legendario actor que interpretó al señor Spock en Star Trek, decía que muchas personas se identificaron con Spock porque "reconocieron en sí mismos este deseo de poder ser lógicos y evitar el dolor de la ira y la confrontación".

 

Frente a la aparente irracionalidad que vemos hoy en el ámbito político, en muchas naciones, necesitamos volver la mirada a los argumentos de la racionalidad. Nuestro compromiso debería ser siempre con la razón y la verdad. Pero hemos sido testigos, recientemente, de todo tipo de discursos, etiquetas, creencias y análisis extravagantes. 

 

En su libro publicado en 2021, “Rationality: What It Is, Why It Seems Scarce, Why It Matters”, Steven Pinker, profesor de Psicología en Harvard, explora lo que se interpone entre nosotros y el logro de la racionalidad. La falta de racionalidad es una crisis que debe ser atendida porque causa todo tipo de perjuicios en un país que está en transformación.

 

Me llamó la atención el encabezado del capítulo diez del libro: "¿Qué le pasa a la gente?" Yo me preguntaría aquí: ¿Qué le pasa a los políticos? Los políticos, en todos los países, deberían ser racionales. Y no lo son lo suficiente. La falta de racionalidad es una crisis que debe ser atendida con urgencia. No podríamos aceptar que los líderes pierdan la cabeza. 

 

Cuando se acercan las elecciones en cualquier país, nos cuesta más trabajo comprender a la gente. Algunas personas actúan de forma irracional y hostil. Aparecen teorías de la conspiración, los posicionamientos políticos son extremos, las noticias falsas abundan. Todo esto nos lleva a un entorno de polarización, agresividad y poca convivencia social. 

 

Parecería que los políticos están perdiendo su capacidad para reflexionar, para empatizar y ser receptivos a nuevas ideas, enfoques y perspectivas. Hace falta lucidez y eficiencia cognitiva. Lo peor de todo es que parecería que los políticos no son conscientes de que están actuando de ese modo.

 

Creo que en el entorno actual, la racionalidad sí debería importarnos. Ante la incertidumbre, necesitamos sensatez y equilibrio. Ante los sesgos cognitivos, se requiere sentido del juicio, racionalidad, normalidad, respeto y lógica.

 

Steven Pinker explica en su libro que la conducta irracional está medida por tres sesgos:

 

1.     Razonamiento motivado. Es el rechazo a los razonamientos lógicos porque las conclusiones no se ajustan a nuestros deseos. Algunas personas rechazan una secuencia de razonamientos porque les conduce a una conclusión que no les gusta. Hacen acopio de recursos retóricos para alcanzar la conclusión a la que quieren llegar.

 

2.     Sesgo del equipo propio. Sólo se aceptan las ideas y los pensamientos que sintonizan con las propias ideologías. No importa que algo tenga mayor validez o veracidad; sólo importa lo que se ajusta a nuestras creencias (aunque sean irracionales). Algunos individuos son mucho más sensibles a los argumentos del grupo con el que se identifican y se oponen siempre a los de los grupos rivales. 

 

3.     Mentalidad mitológica. Hay creencias sobre el mundo real, comprobable y otras de carácter mitológico. La mentalidad realista permite que las personas se relacionen con su entorno, intentando contrastar y validar sus convicciones. La mentalidad mitológica da validez a ideas no porque sean lógicas y verídicas, sino porque se ajustan a las propias narrativas morales, religiosas o de una ideología política concreta. Tienen una función que cumplir.

 

Así como en el Apocalipsis, Pinker describe “los cuatro jinetes de la irracionalidad”:

 

1.     Falta de reflexión. Las personas optan cada vez más por un pensamiento rígido que es producto de una mente cerrada, que se niega a aprender. No se interesan por otras opciones. No leen ni analizan la información que les llega. No aplican el razonamiento lógico, ni el enfoque crítico, ni los métodos experimentales.

 

2.     Ecología de la información deficiente. Desafortunadamente, la mente humana se está habituando cada vez más a no pensar. Permitimos que las redes sociales y los teléfonos celulares piensen por nosotros. No filtramos la información que nos llega, damos veracidad a las noticias falsas, creemos en la opinión sesgada, en los datos que otros manipulan. Dejamos que otros influyan en nuestras emociones. 

 

3.     Tribalismo. En pleno siglo XXI, todavía son muchos los que siguen aplicando una mente primitiva y cavernaria orientada al tribalismo. Es el amor por el grupo cerrado. Quien opine diferente es un enemigo. El que no sea como nosotros se convierte en persona amenazante de la que hay que defenderse. Nuestras mentes están adaptadas a un mundo pleistoceno de recolección y caza, un mundo en el que mantener un lugar en un grupo unido e interdependiente era de suma importancia. Ahora que vivimos en un mundo complejo y fluido, nuestras mentes de la edad de piedra buscan seguridades tribales que se vuelven cada vez más efímeras. 

 

4.     Moralismo. Engendra un pensamiento motivado, egoísta y que sirve a un determinado grupo o ideología. Es una tendencia tóxica y negativa, por la que se tiende a juzgar o criticar a los demás, o a sus razonamientos, sólo porque no encajan con el propio sistema de valores de uno mismo. El moralismo se ocupa de los absolutos y abrevia el pensamiento crítico. Engendra un pensamiento motivado, egoísta y al servicio del grupo. El moralismo ofrece las calorías vacías de sentirse bien con uno mismo mientras se falla en hacer el arduo trabajo de pensar en las implicaciones de los propios juicios. 

 

Pinker dice que no es cierto que las redes sociales --que son instrumentos excelentes para la propagación de noticias falsas-- sean las responsables de la irracionalidad. Son personas, no algoritmos, quienes compiten en las elecciones y dirigen a las naciones. “Creo que si los políticos fueran más racionales en sus decisiones nos harían más felices”. Argumenta que “las democracias están abiertas a la retroalimentación del mundo. Las autocracias no”. Pinker cita a Upton Sinclair: “Es difícil hacer que un hombre entienda algo cuando su salario depende de que no lo entienda”.

 

En una entrevista reciente en el Financial Times (octubre 23, 2022), Pinker argumenta que “los humanos tienen una ‘mentalidad de mitología’ cuando se trata de cosas fuera de su experiencia personal: estamos felices de creer cosas de las que no hay evidencia. Por lo tanto, a menudo es racional complacer la irracionalidad de los demás: los políticos republicanos deben fingir que no creen en el resultado de las elecciones de 2020. Es por eso que tenemos instituciones: como la ciencia, el periodismo responsable, la democracia liberal, un sistema judicial. Así que el problema de la racionalidad es en realidad un problema político de defensa de las instituciones y disminución del partidismo”.

 

Steven Pinker concluye que la racionalidad paradójica de la emoción irracional, la lógica de lo ilógico, es infinitamente estimulante y ha inspirado muchas películas como “El halcón maltés”, de 1941, protagonizada por Humphrey Bogart y Mary Astor. Cuando el detective Sam Spade desafía a los secuaces de Kasper Gutman a matarlo, sabiendo que lo necesitan para encontrar el halcón con joyas incrustadas. Gutman responde: “esa es una actitud, señor, que exige el juicio más delicado de ambas partes, porque como usted sabe, señor, en el fragor de la acción es probable que los hombres olviden dónde están sus mejores intereses y se dejen llevar por sus emociones”.

 

Tristemente, parecería que, en muchos países, la política en época de elecciones es todo un monumento a la irracionalidad.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/monumento-a-la-irracionalidad/

El peligro de una organización sin jefe

 

 

El peligro de una organización sin jefe

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Hace unos días leí un libro muy interesante que me hizo reflexionar sobre el liderazgo en las organizaciones privadas y públicas. Nicolai Foss y Peter Klein publicaron “Why Managers Matter: The Perils of the Bossless Company” (New York: Public Affairs, c2022).

 

Es un extraordinario análisis que describe cómo una organización sin jefe corre peligro. Nicolai Foss es profesor de estrategia en la Escuela de Negocios de Copenhague y Peter Klein es profesor en la Escuela de Negocios Hankamer de la Universidad Baylor. En su libro, examinan los diferentes casos de organizaciones sin jefe y estructuras jerárquicas.

 

A continuación trataré de resumir algunas de las principales lecciones que aprendí de este libro:

 

1.     Los enfoques de gestión descentralizada, holocracia, agilidad, autonomía de empleados, ejecutivos empoderados, equipos autoorganizados, cultura de la oficina igualitaria, organizaciones ultraplanas y muchos otros modelos son populares y atractivos. Algunos piensan que la narrativa de la empresa sin jefe es correcta. Puede funcionar, tal vez, sólo para pequeñas empresas o para ejecutar proyectos concretos. 

 

2.     Sin embargo, después de leer el libro, no me queda la menor duda de que siempre se requiere una mano visible de la gestión. Los jefes importan como diseñadores, organizadores, animadores y ejecutores. Como dicen los autores, parafraseando a Churchill en su famosa definición de democracia, “las estructuras de gestión jerárquica son la peor forma de organización, excepto todas las demás".

 

3.     Disrupción y tecnología exigen velocidad. La sociedad del conocimiento exige libertad. La globalización exige una redefinición del rol de gestión tradicional. La incertidumbre exige nuevas destrezas. Sin embargo, no hay recetas únicas ni varitas mágicas: cada empresa debe redefinir su estructura de gestión y sus roles por sí misma. Siempre hay dilemas cuando hablamos de tareas, estructuras y personas. Cada líder debe encontrar el tamaño y la forma de la jerarquía que mejor se adapte a su propia empresa. Flexibilidad y responsabilidad; confianza e iniciativa; compromiso y desempeño; autonomía y rentabilidad. Todo ello es un círculo virtuoso. 

 

4.     Max DePree escribió que la primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. Los jefes en las organizaciones tienen mucho trabajo: liderar, contratar a las personas adecuadas para el trabajo correcto, despedir a algunos, instruir, supervisar, intervenir, sancionar, crear estructuras, definir procesos, forjar consensos, alinear comportamientos en torno a objetivos, fomentar el cambio, delegar decisiones, colocar personas en puestos clave, intervenir, revisar los sistemas, responder con inteligencia ante condiciones cambiantes. Pero, también, como argumentan Foss y Klein, deben encontrar un equilibrio fundamental entre dos fuerzas:

 

a)     La primera es el deseo, común a todos nosotros, de empoderamiento y autonomía, que ayuda a las empresas a movilizar la creatividad de los empleados y explotar sus conocimientos y capacidades únicos. Se ejerce a través del diseño en lugar del comando: encontrar a la persona adecuada para la tarea, combinar a las personas mejor calificadas en equipos y darles una meta con una amplia libertad en su proceso e implementación para lograr la meta.

 

b)     La segunda es el hecho de que los entornos caracterizados por cambios rápidos a menudo exigen el ejercicio de autoridad gerencial a gran escala, particularmente cuando las actividades en toda la empresa son interdependientes y los empleados por sí solos no pueden hacer los ajustes necesarios. Es el comando y control tradicional, ejercido de arriba hacia abajo: los superiores les dicen a los subordinados qué hacer.

 

5.     Los jefes importan y seguirán importando, pero sus roles cambiarán con el tiempo. Lo importante es que la organización funcione bien. La jerarquía corporativa tradicional no es el problema. Lo importante es mejorar la forma en que los gerentes lideran. En el libro, los autores señalan que las 10 empresas más grandes del mundo por ingresos (Walmart, Sinopec, Shell, China National Petroleum, State Grid, Saudi Aramco, BP, ExxonMobil, Volkswagen y Toyota) funcionan como jerarquías gerenciales convencionales.

 

6.     Los buenos jefes mejoran el enfoque y la productividad a través de una comunicación efectiva y la coordinación de actividades dispares. Los malos jefes construyen feudos y asignan el trabajo de forma autocrática, sin tener en cuenta las motivaciones y el ajuste individuales. 

 

7.     La tecnología ha evolucionado todo. El Zoom, Teams y GoToMeeting han transformado el trabajo. Las plataformas de comunicación colaborativa ayudan a la programación, el resumen y el seguimiento. Vivimos en la era de los millennials y de las redes sociales. Ellos ven las organizaciones públicas y privadas de otra manera. Se preocupan por el bien común, pero prefieren lograr el equilibrio entre el trabajo y su vida personal. Les preocupa más la colaboración horizontal con sus compañeros que las jerarquías. Quieren libertad, asumir un mayor compromiso y sentir el poder de decisión.

 

8.     Aún así, estas nuevas generaciones deben darse cuenta que el liderazgo y la jerarquía realizan funciones estratégicas. El entorno es de competencia y disrupción, de tecnología y conocimiento, de incertidumbre e innovación. Por eso se requiere una organización jerárquica y líderes que sean grandes pensadores. Por lo general, eso no se encuentra en las organizaciones planas.

 

9.     Una mejor gestión requiere incentivos para el desempeño, recompensas por los resultados. El trabajo desde casa necesita una buena coordinación. Desde lejos, se pierde la visión de los valores, prioridades y objetivos de la empresa. El objetivo final de la autogestión no es sólo tener una fuerza laboral 'feliz', sino mejorar la rentabilidad de la empresa. 

 

10.  Es bueno eliminar niveles y reducir el número de capas gerenciales. Es positivo fomentar la autogestión de todos los empleados y delegar las decisiones operativas a los niveles más bajos. El dilema está en la confianza o el control, en la autonomía o la responsabilidad.

 

11.  El propósito del libro de Foss y Klein es disipar la noción de que la jerarquía y los gerentes están a punto de desaparecer. Tocan el punto de que aún con el hecho de un papel más importante de la inteligencia artificial en las organizaciones el trabajo de un jefe es necesario. Pero los jefes deben luchar contra su deseo biológico de controlar en lugar de confiar. Por supuesto, hay una gran variación entre las jerarquías. Algunas personas las hacen bien y otras no. Según Foss y Klein, “la autoridad y la jerarquía, correctamente ejercidas, son útiles y necesarias para que las empresas prosperen”.

 

12.  El éxito de la autogestión o las jerarquías dependen de las circunstancias individuales. La autogestión funciona mejor cuando tienes equipos pequeños que son colectivamente responsables de un trabajo de alta calidad. El crecimiento impulsa la jerarquía. Las jerarquías ayudan a lidiar eficientemente con la complejidad. Y en tiempos de gran incertidumbre, las organizaciones necesitan jefes. Una jerarquía bien estructurada ayuda a las empresas a amortiguar los impactos imprevistos. La jerarquía ayuda a resolver los problemas universales de coordinación y cooperación. 

 

13.  Las estructuras descentralizadas tienden a ser más efectivas en circunstancias particulares, como cuando los grupos y las tareas se pueden dividir en unidades independientes más pequeñas. La descentralización y la delegación son herramientas que los gerentes pueden usar cuando las condiciones son las adecuadas. 

 

14.  Los silos, las guerras territoriales y similares se evitan más fácilmente cuando los equipos se organizan en torno a proyectos. Las empresas emprendedoras adoptan la adaptabilidad y el cambio, y la innovación es habilitada por organizaciones flexibles y receptivas, empoderadas en todos los niveles. 

 

15.  La gestión es cultura y orquestación, no autoridad y jerarquía. La gestión es coordinación: reunir los recursos correctos, tanto el capital humano como los activos de capital complementarios, como las tecnologías de apoyo, en las combinaciones correctas (a menudo denominadas "equipos" en el lenguaje de gestión actual) para la tarea compartida correcta con los objetivos compartidos correctos.

 

16.  La gestión de las organizaciones es cada vez más importante. Una buena gestión influye en el éxito de nuestra economía y nuestra sociedad. Se necesitan gerentes inteligentes para encontrar el equilibrio correcto entre la excelencia operativa a través de procesos establecidos y el cambio adaptativo a través del ajuste y la experimentación.

 

Las lecciones del libro de Foss y Klein pueden aplicarse también a las organizaciones gubernamentales. En teoría, son organizaciones jerárquicas. Pero, en la práctica, los jefes pueden dedicarse a las políticas públicas o a la política electoral. Sus decisiones siempre tienen consecuencias. En el camino, logran apartar la atención del público para que los ciudadanos no se den cuenta precisa de lo que ocurre a su alrededor. Y así, en un caso hipotético, durante los años de alta actividad política y electoral, los servidores públicos logran que los ciudadanos pierdan la pista de lo que debería preocuparles. El resultado es que algo que es evidente empieza a estar confuso. Eso es lo peor que puede pasarle a una nación, que la ataquen con armas de distracción masiva.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-peligro-de-una-organizacion-sin-jefe/  

La “idea de América del Norte” todavía no sube al escenario

 

 

La “idea de América del Norte” todavía no sube al escenario

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

La cumbre de líderes de América del Norte, que iniciará este lunes, será una extraordinaria puesta en escena. AMLO, Biden y Trudeau son los protagonistas. Habrá comidas y cenas; reuniones bilaterales y trilaterales; conferencias de prensa y comunicados conjuntos.

 

Pero lo que hay detrás de esta obra de teatro es un verdadero avance de lo que Robert Pastor llamó la “idea de América del Norte”. Debemos entender a la región como algo más que una expresión geográfica: una comunidad de tres países cuya prosperidad depende de su capacidad para integrarse, cooperar, producir juntos y abordar de forma conjunta las amenazas. 

 

La “idea de América del Norte” es una realidad que todavía no sube al escenario de las cumbres porque ha sido construida desde abajo, por las empresas y las sociedades. Es una idea que todavía no ha sido adoptada por los gobiernos.

 

A lo largo de los años, las empresas y las sociedades son las que han forjado lazos sólidos entre Canadá, México y Estados Unidos. Desde la entrada en vigor del TLCAN original, el 1 de enero de 1994, América del Norte se ha convertido en un gigante económico y comercial. Desde entonces se han fortalecido la interdependencia y los flujos de bienes y males transnacionales. Esta región es un jugador relevante en el mundo.

 

Aunque la “idea de América del Norte” no ha sido totalmente adoptada por los gobiernos, la conexión entre las sociedades toca millones de vidas diariamente. Los desafíos, incertidumbres, oportunidades y la agenda para la acción son compartidos. La cooperación es inevitable.

 

El TLCAN se negoció durante una recesión, conectó economías dispares y sociedades que no se conocían. A partir de entonces se dio un “proceso de redescubrimiento”. Se impulsó masivamente el comercio y se creó un entorno favorable para las inversiones estadounidenses y canadienses en México. Pero el TLCAN no avanzó en llevar a los tres países a pensar en la posibilidad de un arreglo regional. No se convirtió en una organización internacional regional.

 

Hay todavía profundas divisiones dentro de --y entre-- los países de la región. Los conceptos de soberanía e identidad nacional han sido más poderosos que la “idea de Norteamérica”. Sigue predominando el cómodo bilateralismo. No hay político que proponga una mayor integración; no miran el nuevo entorno global. Es más, la segunda edición del tratado se llama ahora TMEC (Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá) y no se menciona el concepto de América del Norte. 

 

¿Y las cadenas productivas regionales de valor? ¿Ya no hay marca “América del Norte”? En estos días escucharemos cifras y cifras de comercio e inversiones que se han creado a lo largo de los últimos 30 años con el TLCAN y el TMEC. Muchos analistas hablarán del exitoso “modelo económico de América del Norte”. Tal vez ahí está el problema: América del Norte no es un modelo; es una realidad.

 

Erica Thompson, académica de la London School of Economics, dice que “las cantidades medidas no hablan por sí solas; a los datos se les da significado sólo a través del contexto y el marco proporcionado por los modelos”. En su libro más reciente, “Escape From Model Land” (Basic Books, 2022), Thompson argumenta que no debemos dejarnos seducir por los números. Aunque los modelos matemáticos permiten hacer predicciones y guíar las políticas públicas, sus suposiciones pueden no ser confiables y su guía puede tener un valor limitado.

 

Se usan “modelos” para explicar y predecir. Los modelos son metáforas, herramientas para la comprensión, expresiones de poder sociopolítico. Los modelos buscan representar el mundo real, pero viven fuera de él. Como escribe Erica Thompson, los modelos existen en su propio "lugar maravilloso", en su "modelolandia" o “Model Land”. Ahí las suposiciones de un modelo se consideran "literalmente verdaderas", lo que permite una exploración expansiva y predicciones ambiciosas. El problema es que es fácil entrar al “mundo del modelo” pero es muy difícil escapar de ahí. Quienes entran se instalan en un lugar cómodo pero, en última instancia, inútil.

 

Thompson cree que la “Model Land” es un gran lugar para los teóricos (economistas, climatólogos, financieros, politólogos) porque los modelos son completamente controlables. Los experimentadores pueden establecer los parámetros, ejecutar sus pruebas y escribir con confianza sobre sus resultados. No hay factores desordenados o sencillos. “Se pueden pasar carreras enteras en “modelolandia” haciendo cosas difíciles y emocionantes”, escribe Thompson. Excepto que estas cosas no son reales o no se aplican al mundo real. Es esta ilusión la que ha llevado al desastre a los gobiernos y las empresas que no cuestionan los resultados de un modelo.

 

Los modelos pueden desviarnos del camino correcto. Un pequeño error de medición puede conducir a pronósticos muy imprecisos (fenómeno conocido como el “efecto mariposa”). Pero Erica Thompson explica las "incógnitas no cuantificables", que son las cosas que quedan fuera del cálculo de un modelo, porque no se pueden anticipar, como la llegada inesperada de una tecnología transformadora o el colapso abrupto de un mercado. No siempre es cierto que los datos que tenemos ahora serán relevantes para el futuro.

 

Más allá de la incapacidad inherente de los modelos para dar cuenta de lo inexplicable, los modelos también reflejan los sesgos de sus creadores. Por eso son una promesa y un peligro; no son todo lo que parecen. Erica Thompson dice que la verdadera utilidad de los modelos es como una herramienta de exploración más que como un mecanismo para adivinar la verdad o predecir el futuro. “El proceso de generar un modelo cambia la forma en que pensamos sobre una situación; fortalece algunos conceptos y debilita otros”. La autora recuerda la máxima legendaria del presidente Eisenhower: "los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable".

 

En la “modelolandia”, los mundos hipotéticos que construimos para explorar el futuro, no tienen valor práctico hasta que sus análisis y predicciones se aplican en la vida real. La predicción puede convertirse en ficción, mientras que la rendición de cuentas se evapora, porque cuando las cosas salen mal, la culpa es de los expertos y sus modelos, y no de los políticos.

 

Más allá del modelo económico y la geografía, ¿podríamos llegar a construir una visión política, económica y cultural de la región de América del Norte? 

 

TLCAN y TMEC son el inicio de una nueva “idea de América del Norte”. Empezamos con la cooperación económica; pero nunca podrá ser como la Unión Europea y tampoco podrá extenderse a todo el continente. Todavía no es parte del estado de ánimo de la gente. Los estadounidenses ven, al sur, las amenazas de pobreza, migración, drogas, violencia y corrupción. Esas barreras a la integración son más poderosas que cualquier barda fronteriza.

 

América del Norte está compuesta por tres democracias, con una masa territorial envidiable, acceso a los océanos Atlántico y Pacífico, con una población de 500 millones de personas, independencia energética, producción compartida, casi 20% del comercio mundial, fronteras desmilitarizadas, recursos naturales ilimitados. Pero si los líderes de América del Norte no se deciden a subir la “idea de Norteamérica” al escenario, en la cumbre del lunes y martes, no lograrán que nuestra región reciba la atención que merece. 

 

El mundo está en reacomodo: resurge la rivalidad entre las grandes potencias, sigue la agresión rusa en Ucrania y China se aleja de occidente. La amenaza de la pandemia y la afectación a las cadenas de suministro globales nos deben alentar a movernos de prisa hacia la “relocalización” (nearshoring) y el fortalecimiento de las capacidades de producción en nuestra región. 

 

Al igual que ocurrió con la implementación de los tratados de libre comercio, estos realineamientos serán liderados por el sector privado. Pero los gobiernos pueden ayudar a crear el contexto adecuado. Las políticas públicas y las inversiones públicas deberían apoyar el estado de derecho, la seguridad energética, la competitividad económica, la seguridad física y la movilidad laboral.

 

Para lograr que la cumbre de AMLO-Biden-Trudeau sea más que una puesta en escena, o una oportunidad fotográfica de tres buenos amigos, los gobiernos podrían iniciar una serie de diálogos ministeriales eficaces sobre temas específicos, invitando a las empresas de Canadá, México y los Estados Unidos.

 

Los beneficios de la integración manufacturera, de la plataforma de producción regional y de las cadenas de suministro han crecido desde abajo, gracias al impulso del sector privado en los tres países. Las relaciones económicas se encuentran en el centro de las interacciones de América del Norte. Forjar un futuro continental debe aprovechar esta base. Pero no podemos distraer nuestra atención de otros temas importantes. Los problemas no comerciales pueden representar un riesgo sustancial y causar un daño significativo a la región: energía, elecciones, democracia, corrupción, narcóticos, derechos humanos y libertad de prensa.

 

Se requiere un marco institucional y un compromiso gubernamental. Los líderes de México, Estados Unidos y Canadá podrían aprovechar este momento de atención para recordar los beneficios de la integración regional, evaluar los méritos de la “idea de América del Norte” y subirla al escenario. Es una oportunidad para mostrar al mundo cuán importante es nuestra región.

 

América del Norte no es Europa. Debemos pensar en nuestra realidad, en lo que ya ha funcionado y en lo que podría funcionar aquí; así como en lo que no ha servido. Aunque el “modelo económico de América del Norte” ha sido resistente, y reconocido por el público, podría ahora dejar que la “idea de América del Norte” suba al escenario de la cumbre de los líderes.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-idea-de-america-del-norte-todavia-no-sube-al-escenario/