El peligro de una organización sin jefe

 

 

El peligro de una organización sin jefe

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Hace unos días leí un libro muy interesante que me hizo reflexionar sobre el liderazgo en las organizaciones privadas y públicas. Nicolai Foss y Peter Klein publicaron “Why Managers Matter: The Perils of the Bossless Company” (New York: Public Affairs, c2022).

 

Es un extraordinario análisis que describe cómo una organización sin jefe corre peligro. Nicolai Foss es profesor de estrategia en la Escuela de Negocios de Copenhague y Peter Klein es profesor en la Escuela de Negocios Hankamer de la Universidad Baylor. En su libro, examinan los diferentes casos de organizaciones sin jefe y estructuras jerárquicas.

 

A continuación trataré de resumir algunas de las principales lecciones que aprendí de este libro:

 

1.     Los enfoques de gestión descentralizada, holocracia, agilidad, autonomía de empleados, ejecutivos empoderados, equipos autoorganizados, cultura de la oficina igualitaria, organizaciones ultraplanas y muchos otros modelos son populares y atractivos. Algunos piensan que la narrativa de la empresa sin jefe es correcta. Puede funcionar, tal vez, sólo para pequeñas empresas o para ejecutar proyectos concretos. 

 

2.     Sin embargo, después de leer el libro, no me queda la menor duda de que siempre se requiere una mano visible de la gestión. Los jefes importan como diseñadores, organizadores, animadores y ejecutores. Como dicen los autores, parafraseando a Churchill en su famosa definición de democracia, “las estructuras de gestión jerárquica son la peor forma de organización, excepto todas las demás".

 

3.     Disrupción y tecnología exigen velocidad. La sociedad del conocimiento exige libertad. La globalización exige una redefinición del rol de gestión tradicional. La incertidumbre exige nuevas destrezas. Sin embargo, no hay recetas únicas ni varitas mágicas: cada empresa debe redefinir su estructura de gestión y sus roles por sí misma. Siempre hay dilemas cuando hablamos de tareas, estructuras y personas. Cada líder debe encontrar el tamaño y la forma de la jerarquía que mejor se adapte a su propia empresa. Flexibilidad y responsabilidad; confianza e iniciativa; compromiso y desempeño; autonomía y rentabilidad. Todo ello es un círculo virtuoso. 

 

4.     Max DePree escribió que la primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. Los jefes en las organizaciones tienen mucho trabajo: liderar, contratar a las personas adecuadas para el trabajo correcto, despedir a algunos, instruir, supervisar, intervenir, sancionar, crear estructuras, definir procesos, forjar consensos, alinear comportamientos en torno a objetivos, fomentar el cambio, delegar decisiones, colocar personas en puestos clave, intervenir, revisar los sistemas, responder con inteligencia ante condiciones cambiantes. Pero, también, como argumentan Foss y Klein, deben encontrar un equilibrio fundamental entre dos fuerzas:

 

a)     La primera es el deseo, común a todos nosotros, de empoderamiento y autonomía, que ayuda a las empresas a movilizar la creatividad de los empleados y explotar sus conocimientos y capacidades únicos. Se ejerce a través del diseño en lugar del comando: encontrar a la persona adecuada para la tarea, combinar a las personas mejor calificadas en equipos y darles una meta con una amplia libertad en su proceso e implementación para lograr la meta.

 

b)     La segunda es el hecho de que los entornos caracterizados por cambios rápidos a menudo exigen el ejercicio de autoridad gerencial a gran escala, particularmente cuando las actividades en toda la empresa son interdependientes y los empleados por sí solos no pueden hacer los ajustes necesarios. Es el comando y control tradicional, ejercido de arriba hacia abajo: los superiores les dicen a los subordinados qué hacer.

 

5.     Los jefes importan y seguirán importando, pero sus roles cambiarán con el tiempo. Lo importante es que la organización funcione bien. La jerarquía corporativa tradicional no es el problema. Lo importante es mejorar la forma en que los gerentes lideran. En el libro, los autores señalan que las 10 empresas más grandes del mundo por ingresos (Walmart, Sinopec, Shell, China National Petroleum, State Grid, Saudi Aramco, BP, ExxonMobil, Volkswagen y Toyota) funcionan como jerarquías gerenciales convencionales.

 

6.     Los buenos jefes mejoran el enfoque y la productividad a través de una comunicación efectiva y la coordinación de actividades dispares. Los malos jefes construyen feudos y asignan el trabajo de forma autocrática, sin tener en cuenta las motivaciones y el ajuste individuales. 

 

7.     La tecnología ha evolucionado todo. El Zoom, Teams y GoToMeeting han transformado el trabajo. Las plataformas de comunicación colaborativa ayudan a la programación, el resumen y el seguimiento. Vivimos en la era de los millennials y de las redes sociales. Ellos ven las organizaciones públicas y privadas de otra manera. Se preocupan por el bien común, pero prefieren lograr el equilibrio entre el trabajo y su vida personal. Les preocupa más la colaboración horizontal con sus compañeros que las jerarquías. Quieren libertad, asumir un mayor compromiso y sentir el poder de decisión.

 

8.     Aún así, estas nuevas generaciones deben darse cuenta que el liderazgo y la jerarquía realizan funciones estratégicas. El entorno es de competencia y disrupción, de tecnología y conocimiento, de incertidumbre e innovación. Por eso se requiere una organización jerárquica y líderes que sean grandes pensadores. Por lo general, eso no se encuentra en las organizaciones planas.

 

9.     Una mejor gestión requiere incentivos para el desempeño, recompensas por los resultados. El trabajo desde casa necesita una buena coordinación. Desde lejos, se pierde la visión de los valores, prioridades y objetivos de la empresa. El objetivo final de la autogestión no es sólo tener una fuerza laboral 'feliz', sino mejorar la rentabilidad de la empresa. 

 

10.  Es bueno eliminar niveles y reducir el número de capas gerenciales. Es positivo fomentar la autogestión de todos los empleados y delegar las decisiones operativas a los niveles más bajos. El dilema está en la confianza o el control, en la autonomía o la responsabilidad.

 

11.  El propósito del libro de Foss y Klein es disipar la noción de que la jerarquía y los gerentes están a punto de desaparecer. Tocan el punto de que aún con el hecho de un papel más importante de la inteligencia artificial en las organizaciones el trabajo de un jefe es necesario. Pero los jefes deben luchar contra su deseo biológico de controlar en lugar de confiar. Por supuesto, hay una gran variación entre las jerarquías. Algunas personas las hacen bien y otras no. Según Foss y Klein, “la autoridad y la jerarquía, correctamente ejercidas, son útiles y necesarias para que las empresas prosperen”.

 

12.  El éxito de la autogestión o las jerarquías dependen de las circunstancias individuales. La autogestión funciona mejor cuando tienes equipos pequeños que son colectivamente responsables de un trabajo de alta calidad. El crecimiento impulsa la jerarquía. Las jerarquías ayudan a lidiar eficientemente con la complejidad. Y en tiempos de gran incertidumbre, las organizaciones necesitan jefes. Una jerarquía bien estructurada ayuda a las empresas a amortiguar los impactos imprevistos. La jerarquía ayuda a resolver los problemas universales de coordinación y cooperación. 

 

13.  Las estructuras descentralizadas tienden a ser más efectivas en circunstancias particulares, como cuando los grupos y las tareas se pueden dividir en unidades independientes más pequeñas. La descentralización y la delegación son herramientas que los gerentes pueden usar cuando las condiciones son las adecuadas. 

 

14.  Los silos, las guerras territoriales y similares se evitan más fácilmente cuando los equipos se organizan en torno a proyectos. Las empresas emprendedoras adoptan la adaptabilidad y el cambio, y la innovación es habilitada por organizaciones flexibles y receptivas, empoderadas en todos los niveles. 

 

15.  La gestión es cultura y orquestación, no autoridad y jerarquía. La gestión es coordinación: reunir los recursos correctos, tanto el capital humano como los activos de capital complementarios, como las tecnologías de apoyo, en las combinaciones correctas (a menudo denominadas "equipos" en el lenguaje de gestión actual) para la tarea compartida correcta con los objetivos compartidos correctos.

 

16.  La gestión de las organizaciones es cada vez más importante. Una buena gestión influye en el éxito de nuestra economía y nuestra sociedad. Se necesitan gerentes inteligentes para encontrar el equilibrio correcto entre la excelencia operativa a través de procesos establecidos y el cambio adaptativo a través del ajuste y la experimentación.

 

Las lecciones del libro de Foss y Klein pueden aplicarse también a las organizaciones gubernamentales. En teoría, son organizaciones jerárquicas. Pero, en la práctica, los jefes pueden dedicarse a las políticas públicas o a la política electoral. Sus decisiones siempre tienen consecuencias. En el camino, logran apartar la atención del público para que los ciudadanos no se den cuenta precisa de lo que ocurre a su alrededor. Y así, en un caso hipotético, durante los años de alta actividad política y electoral, los servidores públicos logran que los ciudadanos pierdan la pista de lo que debería preocuparles. El resultado es que algo que es evidente empieza a estar confuso. Eso es lo peor que puede pasarle a una nación, que la ataquen con armas de distracción masiva.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-peligro-de-una-organizacion-sin-jefe/