Pensamiento analítico, político y soberano

 

 

Pensamiento analítico, político y soberano

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Fui alumno del profesor Richard Neustadt en Harvard. Era un eminente politólogo que hizo contribuciones significativas para nuestra comprensión del liderazgo político, la institución de la presidencia y los procesos de toma de decisiones. Durante los cursos que tomé con Neustadt aprendí que quien aspire a ser presidente de una nación debe saber combinar el pensamiento analítico, el pensamiento político y el pensamiento soberano. Eso no es fácil. También aprendí que, en una república, el poder presidencial está fincado en 5 pilares:

 

1.     Persuasión: la capacidad para persuadir e influir en otros, tanto dentro del gobierno como entre el público. Los presidentes deben comunicar de manera efectiva sus objetivos, valores y políticas para generar apoyo y reunir el capital político para lograr sus objetivos.

 

2.     Reputación profesional: la reputación y credibilidad profesional de un presidente es vital. Su capacidad para ganar un sólido reconocimiento como líder capaz y bien informado mejora su poder de persuasión, facilita las alianzas y el apoyo de otros actores políticos.

 

3.     Negociación: los presidentes deben entender y practicar el arte de la negociación. Navegan panoramas políticos complejos y trabajan con actores diversos. La capacidad de llegar a compromisos, crear coaliciones y negociar con eficacia es crucial para el éxito.

 

4.     Prestigio personal: prestigio, aprobación pública e imagen positiva de un presidente influyen en su capacidad para ejercer presión sobre el Congreso, dar forma a la opinión pública, movilizar apoyo para sus iniciativas y dominar las decisiones políticas.

 

5.     Habilidad legislativa: la capacidad de comprender las complejidades del proceso legislativo, establecer relaciones con los legisladores y navegar eficamente por los procesos del Congreso es crucial para avanzar en la agenda del presidente. 

 

Los pilares pueden ser sólidos, pero se podrían derrumbar si el jefe del gobierno no cuenta con la capacidad para combinar tres tipos de pensamiento:

 

1.     Pensamiento analítico:

 

El pensamiento analítico, como lo enfatiza Neustadt, se refiere al examen racional y sistemático de problemas, políticas y decisiones. Implica recopilar y analizar información relevante, discernir patrones, identificar relaciones causales y evaluar los posibles resultados de diferentes opciones. El pensamiento analítico se basa, en gran medida, en los datos, la evidencia y el razonamiento lógico para guiar la toma de decisiones.

 

Según Neustadt, el pensamiento analítico es un componente crucial de una gobernanza eficaz. Brinda a los líderes la capacidad de comprender problemas complejos, anticipar desafíos potenciales y diseñar estrategias apropiadas. A través del pensamiento analítico, los líderes pueden comprender mejor las implicaciones de sus decisiones y evaluar la viabilidad de varias opciones de política. Neustadt argumentó que el pensamiento analítico es un requisito previo fundamental para el liderazgo político, pero subrayó que, por sí solo, es insuficiente para navegar por la intrincada dinámica del gobierno.

 

2.     Pensamiento político:

 

No basta con el pensamiento analítico para reconocer la naturaleza inherentemente política de los procesos de toma de decisiones. Neustadt sostuvo que el pensamiento político implica comprender y aprovechar las motivaciones, los intereses y las limitaciones de los individuos y las instituciones dentro del sistema político. Es vital reconocer el papel del poder, la persuasión, la negociación y el compromiso en la configuración de los resultados de las políticas públicas.

 

El pensamiento político, como lo describió Neustadt, requiere una comprensión profunda del panorama político, incluidas las preferencias, alianzas y presiones que enfrentan los diversos interesados. Exige una gran habilidad para la comunicación estratégica, la formación de coaliciones y la navegación de intereses contrapuestos para lograr los objetivos de las políticas públicas. Neustadt argumentó que el pensamiento político es esencial para que los líderes movilicen apoyo, generen consenso e implementen sus decisiones de manera efectiva.

 

3.     Pensamiento soberano:

 

Neustadt introdujo el concepto de “pensamiento soberano” como una forma distintiva de mentalidad de liderazgo. El pensamiento soberano abarca una conciencia del contexto más amplio y las consecuencias a largo plazo de las decisiones. Implica la capacidad de trascender las presiones políticas inmediatas y considerar los intereses duraderos de la nación. Sin embargo, a veces también se degrada, cuando un líder asume que él mismo es el Estado. Pensamiento soberano sin pensamiento analítico se convierte en una receta para el autoritarismo y el desastre.

 

Según Neustadt, el pensamiento soberano requiere que los líderes equilibren las consideraciones a corto plazo con los objetivos a largo plazo, lo que garantiza la coherencia y la estabilidad en la toma de decisiones. Alienta a los líderes a asumir la responsabilidad de tomar decisiones difíciles por el bien común, incluso si pueden ser políticamente impopulares a corto plazo. Neustadt argumentó que los líderes que exhiben un buen pensamiento soberano inspiran confianza y dejan un impacto duradero en sus organizaciones o sociedades.

 

Interacción y relevancia:

 

Si bien son distintas, las tres formas de pensamiento están interrelacionadas y se influyen mutuamente. Los líderes efectivos, como postula Neustadt, deben dominar las tres formas de pensamiento y desplegarlas estratégicamente según la situación. El pensamiento analítico proporciona la base para comprender los problemas, mientras que el pensamiento político ayuda a navegar por las complejidades del panorama partidista, legislativo y gubernamental. El pensamiento soberano, por su parte, asegura una perspectiva más amplia, responsable y una visión de largo plazo.

 

Neustadt enfatizó que estas formas de pensamiento no son atributos fijos sino habilidades que se pueden desarrollar y perfeccionar con el tiempo. Los líderes deben cultivar activamente sus habilidades a través del aprendizaje continuo, la experiencia y la autorreflexión. 

 

Hasta aquí lo que nos enseñaba el profesor Neustadt.

 

Importancia de los equipos: 

 

Hace unos días leí un twitt de Vala Afshar, de Salesforce, que decía: “todo gran equipo tiene un narrador, diseñador, constructor, mago, estabilizador, luchador, explorador, soñador, mentor, reclutador, animador, alquimista, conector, negociador, profesor, antropólogo, científico, futurista, matemático, periodista”. 

 

El éxito de los gobiernos no depende solamente de sus líderes o del poder presidencial. La formulación e implementación de políticas públicas exigen un trabajo de equipo. Y, en los equipos de gobierno, yo creo que la combinación de varios tipos de pensamiento es indispensable:

 

1.     Pensamiento estratégico: establecer prioridades, asignar recursos y adaptarse a las circunstancias cambiantes; considerar metas y objetivos a largo plazo y desarrollar planes y estrategias para alcanzarlos. Comprender integralmente dl panorama político, anticipar los desafíos futuros y formular enfoques proactivos para abordarlos. 

 

2.     Pensamiento sistémico: ver los problemas y desafíos dentro de un contexto más amplio y comprender interconexiones e interdependencias. Analizar cómo las decisiones pueden afectar a diferentes sectores. Identificar consecuencias no deseadas y diseñar soluciones holísticas que consideren las implicaciones más amplias.

 

3.     Pensamiento analítico: evaluar críticamente la información, examinar datos e identificar patrones y relaciones. Comprender problemas complejos, realizar investigaciones y tomar decisiones basadas en evidencia. Evaluar los posibles resultados e implicaciones de diferentes opciones de políticas.

 

4.     Pensamiento político: reconocer la influencia de la política y las dinámicas de poder en los procesos de toma de decisiones. Comprender motivaciones, intereses y perspectivas de las diferentes partes interesadas dentro y fuera del gobierno. Navegar por las complejidades de crear consensos, movilizar apoyos y gestionar intereses contrapuestos.

 

5.     Pensamiento creativo: generar ideas y soluciones innovadoras para abordar desafíos complejos. Pensar fuera de la caja, desafiar los supuestos tradicionales y explorar nuevas posibilidades. Fomentar una cultura de innovación y desarrollar enfoques novedosos para la formulación de políticas y la prestación de servicios.

 

6.     Pensamiento ético: considerar las dimensiones morales y éticas de las decisiones y políticas. Evaluar el impacto potencial en la equidad, la justicia y los valores sociales. Garantizar la transparencia, la rendición de cuentas y la gobernanza responsable.

 

7.     Pensamiento colaborativo: trabajar de manera efectiva en equipos, fomentar la colaboración y aprovechar las diversas perspectivas. Escuchar, comunicar y participar en la creación de consensos. Aprovechar la sabiduría y la experiencia colectivas de los miembros del equipo y las partes interesadas para lograr objetivos comunes.

 

8.     Pensamiento visual: mantener recuerdos visuales, traducir instantáneamente los textos a imágenes con visión panorámica. Procesar la información de manera diferente en imágenes fotorrealistas y videoclips cortos, como los de TikTok. Utilizar el diseño y la resolución práctica de problemas. Ver las pequeñas cosas que otros pasan por alto.

 

9.     Pensamiento abstacto: comprender grandes ideas y conceptos que no están directamente vinculados a objetos concretos. Pensar más allá de lo inmediato y tangible. Captar los aspectos más amplios y generales de la información. Analizar, sintetizar y manipular ideas, patrones y relaciones, independientemente de su presencia física o contextual. 

 

10.  Pensamiento sustentable: abordar los desafíos y problemas con un enfoque en el bienestar ambiental, social y económico a largo plazo. Considerar los impactos potenciales de nuestras acciones y decisiones en el planeta, la sociedad y las generaciones futuras. La decisión que tomamos hoy debe permitirnos tomar decisiones mañana.

 

En fin, estos tipos de pensamiento no se excluyen mutuamente, sino que a menudo se superponen y complementan entre sí. Los equipos gubernamentales exitosos incorporan una amplia gama de estilos de pensamiento y promueven un entorno que fomenta el análisis crítico, las ideas innovadoras y la toma de decisiones inclusiva. Cuando diferentes tipos de pensadores se unen, y se reconoce el valor de sus diferentes enfoques, se puede armar un gran equipo y producir resultados extraordinarios. 

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/pensamiento-analitico-politico-y-soberano/

Viejas ideas para nuevos líderes

 

 

Viejas ideas para nuevos líderes

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Durante la Semana Santa pasada, algunos políticos se volvieron creativos y citaban lo que filósofos, pensadores y personajes famosos dijeron alguna vez sobre Jesucristo. Puesto que todo twitt es por definición sesgado, vale la pena ir mejor a las fuentes originales. 

 

En el año 590 d.C., el Papa Gregorio I reveló una lista de los “siete pecados capitales” (soberbia, avaricia, lujuria, ira, gula, envidia y pereza) como una forma de evitar que el rebaño se desviara. Sin embargo, en estos días, la lista del Papa Gregorio parece menos un medio para el comportamiento moral que una descripción de las sesiones del Congreso.

 

El 22 de octubre de 1925, Gandhi publicó una lista que llamó los “siete pecados sociales” en su periódico semanal “Young India”. Estos son los siete errores garrafales que comete la sociedad y que causan toda la violencia: política sin principios; riqueza sin trabajo; placer sin conciencia; conocimiento sin carácter; negocios sin ética; ciencia sin humanidad; religión sin sacrificio.

 

Pero hay otros pensadores, a los que casi nunca se refieren los políticos, que vale la pena recordar en estos tiempos de polarización y divisiones en la sociedad. CS Lewis, o Clive Staples Lewis, fue un renombrado escritor y erudito británico. Es ampliamente considerado como uno de los más grandes pensadores cristianos del siglo XX, y sus obras han tenido un profundo impacto en la teología, la literatura y la cultura popular cristianas.

 

Nacido en Belfast, Irlanda del Norte, en 1898, Lewis era hijo de un abogado y de una devota madre anglicana. De niño, estaba fascinado por los mitos, las leyendas y los cuentos de hadas, que luego influirían en su escritura. También fue un lector voraz y un estudiante intelectualmente curioso en las universidades de Oxford y Cambridge.

 

Lewis es quizás mejor conocido por su serie de siete novelas de fantasía, "Las crónicas de Narnia", que ha vendido más de 100 millones de copias en todo el mundo y ha sido traducida a más de 47 idiomas. Los libros, que fueron escritos para niños, pero que también han sido disfrutados por adultos, cuentan la historia de una tierra mágica llamada Narnia, donde conviven animales parlantes, criaturas míticas y seres humanos. La serie es una obra maestra que se basa en gran medida en temas e ideas cristianas.

 

Sin embargo, Lewis no fue sólo un autor para niños. También fue un prolífico escritor sobre teología y apologética cristianas, y sus obras sobre estos temas han tenido un impacto significativo. Algunos de sus libros más famosos incluyen "Mero cristianismo", "El problema del dolor" y "Las cartas del diablo". Lewis defiende la existencia de Dios, la divinidad de Jesucristo y la validez de la moralidad cristiana.

 

Más allá de sus logros literarios, Lewis también fue un académico respetado y miembro de “Inklings”, un grupo de escritores y pensadores que incluía a J.R.R. Tolkien y Charles Williams. Enseñó en la Universidad de Oxford durante muchos años, y su cátedra sobre literatura medieval y renacentista fue muy apreciada. Sus escritos se caracterizan por su claridad, humor y profundo conocimiento de la condición humana.

 

CS Lewis tenía una visión compleja y matizada de la política. Creía que el poder político era un mal necesario y que debería estar limitado y restringido por principios morales y éticos. Se mostró escéptico ante las ideologías políticas y los movimientos que prometían resolver todos los problemas de la sociedad a través de la acción del gobierno. Consideró que eso era peligroso, porque a menudo conducía a la concentración del poder en manos de unos pocos y a la supresión de las libertades individuales.

 

En su libro "La abolición del hombre", Lewis argumenta que la tendencia moderna de reducir los valores morales a sentimientos y preferencias subjetivos es peligrosa, porque conduce a la pérdida de estándares morales objetivos que son necesarios para una sociedad sana. Creía que la ley moral no era sólo una invención humana, sino un reflejo de la voluntad divina, y que era el fundamento de la sociedad.

 

Lewis también rechazó la idea de que el estado debería asumir el papel de árbitro moral, o que debería tener el poder de dar forma a las creencias y valores de las personas. Creía que ese papel era mejor dejarlo en manos de individuos e instituciones privadas, como la familia, la iglesia y las organizaciones de la sociedad civil.

 

Al mismo tiempo, Lewis vio la política como una esfera importante de la actividad humana y estaba convencido de que los cristianos tenían la responsabilidad de participar en ella. Sin embargo, enfatizó que la participación en la política debe estar guiada por principios morales y éticos, y que los individuos deben trabajar para promover el bien común, y no sólo sus propios intereses.

 

CS Lewis marcó un alto estándar para el liderazgo político. Creía que los líderes deben ser honestos, virtuosos y motivados por el deseo de servir. En su libro "Mero cristianismo", Lewis argumenta que los mejores líderes son aquéllos que pueden ver más allá de sus propios intereses y ambiciones personales, y que están comprometidos a servir a los demás. Creía que el verdadero liderazgo era una forma de servicio y que los líderes que concentraban poder, o que buscaban el poder por el poder mismo, eran peligrosos.

 

Lewis también enfatizó la importancia de la humildad en el liderazgo político. Él creía que los líderes deberían estar dispuestos a admitir sus errores y estar abiertos a aprender de los demás. Vio la humildad como una característica clave del liderazgo y creía que era necesaria para construir comunidades fuertes y saludables. Al mismo tiempo, reconoció que el liderazgo político era una tarea difícil y compleja, y que los líderes inevitablemente enfrentarían dilemas morales. Creía que los líderes deben guiarse por principios morales y éticos, y que deben buscar la sabiduría y el consejo de los demás cuando se enfrentan a decisiones difíciles.

 

En su libro "El problema del dolor", Lewis también enfatiza la importancia de los líderes que pueden inspirar y animar a otros. Creía que los líderes que pueden ofrecer una visión de esperanza y un sentido de propósito pueden ayudar a motivar a sus seguidores, y pueden ayudar a crear un sentido de comunidad compartida y propósito común.

 

De mi lectura de la obra de CS Lewis, concluyo que los líderes deben:

 

1.     Elegirse en función del carácter y la virtud, y no de la mera popularidad o la habilidad para manipular.

 

2.     Priorizar el bien común, y no los intereses individuales o especiales.

 

3.     Ejercer la autoridad con humildad y sentido de servicio, y no con un deseo de poder o dominación.

 

4.     Promover la paz y la justicia, y no la agresión o la división.

 

5.     Reconocer y respetar la dignidad y el valor inherentes de cada ser humano, independientemente de su estado o posición.

 

6.     Ser responsables ante las personas a las que sirven con decisiones sujetas a escrutinio y crítica.

 

7.     Cultivar una cultura de honestidad, integridad y transparencia, y no de secretos o engaños.

 

8.     Buscar fomentar un sentido de comunidad y cooperación, y no de polarización y conflicto.

 

9.     Ser conscientes de las consecuencias a largo plazo de sus acciones, sin buscar ganancias a corto plazo a expensas de las generaciones futuras.

 

10.  Guiarse por principios éticos y morales, y no por consideraciones meramente pragmáticas o convenientes para su acumulación de poder personal.

 

Con los avances en la inteligencia artificial hay quienes hoy se apuran a llegar a conclusiones rápidas, sin reflexionar. No nos engañemos: la inteligencia artificial no convertirá a los políticos en mejores líderes. El liderazgo no es un producto de la tecnología. En estos tiempos complejos, la voz de los pesimistas en las columnas y en los chats siempre suena muy inteligente. Pero, en realidad, son las acciones de los optimistas las que construyen un mejor futuro. Creo que la lectura de las viejas ideas de CS Lewis le haría mucho bien a los nuevos políticos de hoy.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/viejas-ideas-para-nuevos-lideres/

Resultados, resultados, resultados

 

 

Resultados, resultados, resultados

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Los ciudadanos, en general, no estamos interesados en el extremismo. Queremos a individuos razonables en los gobiernos. Esperamos que los servidores públicos nos aseguren que van a colaborar con sus equipos de trabajo y que respetarán a todas las personas. 

 

Pero también queremos que los gobiernos generen buenos resultados y rindan cuentas. Si un gobierno funciona bien, se fortalece la democracia. Generar confianza es una tarea que entraña compromiso. 

 

Queremos que nuestros líderes superen los enfrentamientos de la política para que se enfoquen en las políticas públicas y le cumplan a la gente. Los gobiernos pueden ser motor de cambio positivo y ejemplo de operación efectiva, no sólo una burocracia sin esperanza.

 

Valdría la pena que quienes pretenden gobernar municipios, estados o una nación entera, lean el libro “Results: Getting Beyond Politics to Get Important Work Done” (Resultados: ir más allá de la política para realizar un trabajo importante), escrito por Charlie Baker y Steve Kadish, publicado por Harvard Business Review Press hace un año. 

 

No basta leer a los teóricos. Siempre es útil conocer las experiencias de mujeres y hombres de acción. Quienes han estado en el campo de batalla, al frente, en las trincheras, tienen una gran experiencia para compartir. 

 

Este libro es una interesante “guía de implementación” para los servidores públicos que están perdidos en los pantanos de la burocracia y la política. Con estas lecciones podrían encontrar el camino nuevamente. 

 

Charlie Baker, exgobernador republicano de Massachusetts, y Steve Kadish, su exjefe de gabinete, demócrata, publicaron este manual de resultados que examina cómo pasar de identificar problemas a lograr cosas importantes. Aunque pertenecen a partidos diferentes, los dos personajes han unido fuerzas, durante décadas, para abordar problemas difíciles, ejecutar cambios y brindar resultados. Ilustran sus recomendaciones con ejemplos como atención médica, transporte, bienestar infantil y Covid-19.

 

Los autores, que provienen de entornos muy diferentes y de lados opuestos del espectro político, proponen consejos, herramientas y tácticas con sugerencias útiles. La única manera en la que un líder puede aprender, y apreciar lo que es posible, es avanzando más allás de los límites aparentes de una organización, rompiendo la burbuja de información que se puede formar a su alrededor.

 

Los autores del libro nos dicen que el “cómo” a menudo se pierde en la mente de los políticos. En sus discursos y conferencias de prensa les gusta hablar sobre el “qué” o el “porqué”. Les fascina “enseñar” a la gente anécdotas imprecisas de la historia y la política. Pero no hablan del "cómo". La mayor parte de las veces es porque no lo entienden. 

 

De acuerdo con Baker y Kadish, hay cuatro pilares de una gestión de resultados: 

 

1.     Las personas.

 

Algunos líderes recién electos llegan a su oficina pensando que los burócratas simplemente están ahí y son intercambiables. Pero no se toman el tiempo para analizar quiénes son buenos para ciertas cosas, pero muy deficientes para otras. El gobierno y las políticas públicas son de personas. 

 

Los autores recomiendan integrar los equipos tanto con jóvenes como con veteranos que sepan lo que no está funcionando y lo que se debe hacer. En los equipos de gobierno, se deben incluir a servidores públicos con conocimientos, que se sientan cómodos con la complejidad, que tengan capacidad para resolver problemas, antecedentes y experiencia diversos, habilidad en operaciones y un espíritu genuino de colaboración. Hay que excluir a los “sabelotodo” y a los arrogantes. No importa mucho de qué partido son, o si trabajaron en la campaña. 

 

Los autores explican “cómo” el equipo debe trabajar en conjunto. Deben estar dedicados al 100% a la misión y deben demostrar confianza, humildad, respeto y capacidad de compromiso. Formar equipos en el gobierno es de suma importancia. Nadie puede resolver problemas complejos solo. Se necesita un equipo en el que “el todo” sea mayor que “la suma de sus partes”. 

 

2.     Los hechos.

 

En gobierno, hay dos tipos de información: existe lo que llamamos "evidencia de datos", que son presupuestos, cantidad de personal, nóminas, métricas de desempeño, estadísticas oficiales, informes detallados. Son los datos duros que llegan a las manos de quien toma decisiones. Pero también hay información cualitativa sobre los “puntos débiles o de dolor” del gobierno y los ciudadanos.

 

La evidencia de datos puede mostrar tendencias. Pero cuando se escucha con atención las anécdotas y las historias de las personas que están en la organización, el entendimiento se convierte en información muy poderosa. Y a partir de ahí, se pueden desarrollar métricas de rendimiento para atender eficazamente los puntos de dolor. 

 

La evidencia de datos describe el problema. Las historias de los puntos de dolor traducen lo abstracto y lo convierten en retos de carne y hueso. Los dos ayudan a tener una perspectiva de mente y corazón sobre lo que se debe cambiar. 

 

Comprender los hechos y hacerse preguntas difíciles es esencial para el diseño y la implementación de cualquier intervención exitosa. ¿Cuál es el tamaño del problema? ¿Cuánto tiempo ha persistido? ¿Cuáles son las causas? Pero hay que ir más allá de los informes de datos fríos para buscar diferentes perspectivas y pensar en opciones en lugar de una solución única. 

 

3.     El “cómo”.

 

¿Cómo te puedes comer un elefante? Bocado a bocado. Se requiere una tremenda capacidad de enfoque en la definición del problema y un estricto rigor en el uso de la metodología para atacar el problema. Los líderes siempre tienen que decidir si necesitan hacer un pequeño cambio, un gran cambio o ningún cambio. 

 

Los gobiernos realmente buenos aceptan la responsabilidad de las cosas que no funcionan y hacen algo al respecto. No tratan de encubrirlo. No intentan echar la culpa al pasado. A los ciudadanos les gustará mucho más si el líder dice: "Sí, esto es un problema y tenemos que solucionarlo", que si trata de descartarlo, minimizarlo o culpar a alguien más. 

 

La implementación suele ser el talón de Aquiles de una buena política. Sin embargo, hay una preocupante escasez de herramientas prácticas centradas en cómo hacer las cosas. Un líder gubernamental puede tener la mejor política, el dinero, la gente y aun así no lograr su objetivo final. Saber qué hacer no es una condición suficiente para el éxito. 

 

El líder tiene que centrarse tanto en el "qué" se debe hacer (políticas, programas, propuestas) para abordar el problema definido por los hechos, así como en el "cómo" hacerlo (implementación y ejecución). El “cómo” es la medida final del éxito; exige estrategia y estructura; proyectos, flujos de trabajo y un equipo dedicado y orientado a la misión, así como la inversión de atención, tiempo y recursos. En toda esta tarea, la comunicación es vital. 

 

Muchas veces se requiere formar un equipo especial de dos o tres personas que estén el cien por ciento de su tiempo enfocadas en un problema, hasta resolverlo; no como parte de una cartera de temas, sino como una responsabilidad exclusiva y específica. Eso permite una increíble aceleración para dar resultados.

 

4.     La medición.

 

En el libro de Baker y Kadish siempre se habla sobre la necesidad de "presionar para obtener resultados". Pero también se subraya la importancia de "medir, evaluar, ajustar y repetir". 

 

La idea de algunos políticos de que todo es siempre una línea recta perfecta, del punto A al punto B, es una mitología. La simple verdad es que la mayoría de las veces, el camino hacia el éxito, en cualquier cosa grande y complicada, estará lleno de giros, baches, vueltas y circunstancias inesperadas. 

 

Siempre es importante utilizar métricas para determinar el rendimiento en tiempo real y realizar los ajustes apropiados. Estos ajustes podrían incluir a las personas involucradas, la comprensión de los hechos y la implementación. El progreso implacable será incremental. Jamás se logra todo de un solo golpe. 

 

Nunca es bueno confiar en los promedios, ya que pueden enmascarar los extremos y hacer que las cosas parezcan estar bien cuando no lo están. Se deben discutir las métricas abiertamente. El verdadero líder no tiene miedo a crear un entorno de aprendizaje que permita la adaptación según sea necesario. Las cosas difíciles nunca salen como uno quisiera. Y el líder necesita sentirse cómodo con eso, entenderlo, estar dispuesto a incorporarlo en su forma de pensar, planificar, comunicar, hacer ajustes, reconocer y premiar por lo que se está logrando.

 

En suma, el líder siempre necesita un método de trabajo. Debe saber utilizar el tiempo y entender que se avanza más en etapas. El ciclo correcto es medir, evaluar, ajustar, repetir. Un buen gobernante entiende bien cuál es el problema y sabe cómo abordarlo; sabe bien que las campañas son campañas, pero gobernar tiene que ver con un trabajo serio y, sobre todo, con resultados. 

 

En tiempos de polarización, necesitamos algo que nos ayude a renovar la fe en los servidores públicos que sí entienden el mundo. Demostrar que el gobierno puede funcionar es vital para asegurar el futuro de nuestra democracia. No corramos el riesgo de convertirnos en el campeón mundial de las oportunidades perdidas.

 

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El tiempo de los “millennials”

 

 El tiempo de los “millennials”

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Veinticuatro husos horarios dividen el planeta verticalmente. Rusia, por ejemplo, tiene once husos horarios distintos en su extenso territorio. China, sin embargo, aunque cubre cinco husos, se rige por el mismo horario en todo el país. Es uno de los países más extensos del mundo, con una distancia de 4,800 kilómetros de este a oeste. Sin embargo, la hora de Pekín es la misma que en cualquier lugar a miles de kilómetros al oeste, en la frontera con Afganistán. ¿Por qué? Tras la revolución y el establecimiento de la República Popular China en 1949, Mao decidió aplicar una serie de medidas de unificación nacional en las que “el tiempo” pasó a ser una cuestión política. Buscando fomentar el sentimiento de nación, Mao estableció el mismo horario para todo el país. 

 

Todo es relativo y, desafortunadamente, mucho es resultado de malas decisiones políticas. Por eso me llamó la atención el nuevo libro de Jenny Odell sobre la noción del tiempo en nuestras vidas: “Saving Time: Discovering a Life Beyond the Clock” (Ahorrar tiempo: descubrir una vida más allá del reloj, Random House, 2023). Jenny Odell es una escritora y profesora de arte en Internet y diseño en la Universidad de Stanford. Publicó en 2019 su título más vendido, “How to Do Nothing: Resisting the Attention Economy” (Cómo no hacer nada: resistir la economía de la atención).

 

Odell nos invita a pensar cuán extraño y artificial es el tiempo de trabajo contemporáneo. El tiempo del reloj, nos dice la autora, es el producto de la conquista europea: desarrollado primero por monjes medievales, con sus campanas, que necesitaban participar en oraciones coordinadas a horas determinadas del día, y más tarde estandarizado por el sistema ferroviario británico para que todos los trenes funcionaran en el mismo horario. 

 

Odell ofrece una poderosa crítica de la forma en que concebimos el tiempo. El libro comienza rastreando las raíces de nuestro sistema actual, en el que el tiempo se intercambia por salarios, hasta la industria y los imperios del siglo XIX. En una carta de 1861, un británico que llegó a Sudáfrica decía: "hemos dejado el tiempo y hemos sido lanzados a la eternidad". Esto resume las creencias contemporáneas que ubicaron al "civilizador" industrioso y cronometrador contra el "otro" atemporal y ocioso. Los trabajadores de las fábricas eran sometidos a una dura disciplina temporal, famosamente encarnada por los métodos del ingeniero Frederick Winslow Taylor. Una tabla taylorista de 1916 rastrea los segundos necesarios para "aflojar la tuerca con una llave" hasta "quitar un perno".

 

En Occidente, hemos aprendido a pensar en el tiempo como una mercancía que se compra y se vende. Los trabajadores venden su tiempo a sus patrones. Los correos electrónicos reemplazan el tiempo libre de los empleados de oficina. El tiempo es un aspecto fundamental de la existencia humana; gobierna nuestra vida diaria y da forma a nuestra percepción del mundo que nos rodea. Sin embargo, la concepción del tiempo en la vida moderna es un fenómeno complejo que ha sufrido cambios significativos a lo largo de los años. Desde la Revolución Industrial hasta la Era Digital, la forma en que experimentamos y entendemos el tiempo ha evolucionado, reflejando los cambios en nuestra sociedad y cultura. 

 

Para los “millennials” todo es diferente. Han crecido en una economía de ingresos estancados. Para ellos, no funciona lo que algunos pensábamos sobre la importancia de estudiar, conseguir un buen empleo, comprar una casa, vivir bien la vida y ahorrar para jubilarnos en paz. Tal vez el contrato social que disfrutamos los de mi generación ya no se aplica a los “millennials”. Ellos son impacientes, no permanecen en un lugar, les encanta la rotación en los empleos por el solo hecho de sentir el cambio y la nueva experiencia. Lo que ellos desean es autonomía, significado y propósito.

 

Suele definirse a los “millennials” como la generación nacida entre principios de la década de 1980 y mediados de la de 1990, aunque las fechas exactas pueden variar según la fuente. Aquí hay algunas características comunes atribuidas a esta generación:

 

1.     Conocimientos tecnológicos: crecieron con el auge de Internet, las redes sociales y otras tecnologías digitales. Tienden a sentirse cómodos con la tecnología y dependen mucho de ella en su vida diaria.

 

2.     Multitareas: debido a su dependencia de la tecnología, y la naturaleza acelerada de la sociedad moderna, son expertos en hacer malabarismos con múltiples tareas y prioridades simultáneamente.

 

3.     Socialmente conscientes: tienden a ser más conscientes social y ambientalmente que las generaciones anteriores y, a menudo, se sienten atraídos por las causas y los problemas relacionados con la justicia social y la sostenibilidad.

 

4.     Diversos: son una de las generaciones más diversas en términos de raza, etnia y antecedentes culturales. Esta diversidad puede dar forma a sus perspectivas y valores.

 

5.     Emprendedores: se sienten atraídos por el espíritu empresarial y el trabajo por cuenta propia, y valoran la libertad y la flexibilidad que conlleva trabajar para ellos mismos.

 

6.     Equilibrio entre el trabajo y la vida: tienden a priorizar el equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Valoran la flexibilidad en sus carreras. 

 

Odell argumenta en su libro que se pierde autonomía, significado y propósito cuando la forma en que pensamos sobre el tiempo ha sido secuestrada por el trabajo dentro de una sociedad hipercapitalista. Ella cree que ahora estamos "viviendo en el reloj equivocado", desglosamos el día en fragmentos diminutos, ajustamos la agenda y tratamos de lograr un enfoque similar al de un láser. Muchos incluso mantienen una práctica de documentar las actividades de vacaciones y fines de semana en las redes sociales. Quieren mostrar que el ocio implica hacer algo en lugar de simplemente desconectarse por completo. 

 

En mi experiencia y en mis lecturas, he encontrado siete cambios relevantes en la concepción del tiempo que serían útiles para que los “millennials” reflexionen sobre su propia noción del tiempo:

 

1.     Un mayor énfasis en la eficiencia y la productividad. En los primeros días de la Revolución Industrial, el tiempo se consideraba un recurso valioso que podía utilizarse para aumentar la producción y las ganancias. Esto condujo a la estandarización del tiempo, con la introducción de relojes y la adopción de una jornada laboral fija. El tiempo se convirtió en algo medible y cuantificable que podía optimizarse para obtener la máxima productividad.

 

2.     La tendencia hacia la eficiencia se ha intensificado con el advenimiento de la Era Digital. Con el auge de las computadoras e Internet, tenemos acceso a una cantidad sin precedentes de datos, información y conectividad. Se difuminan los límites entre el trabajo y el tiempo libre, y las personas a menudo sienten la necesidad de estar constantemente conectadas y disponibles. La presión por ser productivo y eficiente se ha convertido en un aspecto omnipresente de la vida moderna. El tiempo se ve como un bien que debe optimizarse y explotarse.

 

3.     Hay un movimiento creciente hacia un enfoque más consciente y holístico del tiempo. Ahora se buscan formas de reducir la velocidad y conectarse con el momento presente, a través de prácticas como el contacto con la naturaleza, la atención plena y la meditación. La idea de una “vida lenta” ha ganado terreno, con personas que buscan crear vidas más significativas y satisfactorias que prioricen la calidad sobre la cantidad.

 

4.     Con la tecnología avanzando a un ritmo exponencial, el mundo que nos rodea está en constante evolución y adaptación. Esto ha llevado a una sensación de aceleración. El ritmo de vida se vuelve más frenético. Esto se refleja en la forma en que consumimos información, con las redes sociales y los ciclos de noticias de 24 horas que contribuyen a la estimulación constante y sobrecarga de datos.

 

5.     Dislocación y desorientación. Con el mundo cambiando tan rápidamente, puede ser difícil mantener la continuidad y estabilidad. Muchas personas sienten que viven en un estado de cambio constante, con un futuro incierto e impredecible. Esto ha llevado a una mayor conciencia de la necesidad de resiliencia y adaptabilidad.

 

6.     La creciente importancia de la memoria y la nostalgia. Con el rápido ritmo de cambio, existe una sensación de pérdida y nostalgia por una época más simple. Esto se refleja en el surgimiento de la cultura “retro” y “vintage”, ya que las personas buscan conectarse con el pasado y encontrar consuelo en lo familiar. La popularidad de Instagram, con su énfasis en compartir recuerdos y experiencias, también refleja esta tendencia.

 

7.     La nostalgia también puede verse como una forma de escapismo, de evitar los desafíos del presente y retirarse a un pasado reconfortante. Es importante abrazar el presente y trabajar por un futuro mejor. Todos estamos acostumbrados a regirnos por el reloj. Son breves las sensaciones de atemporalidad. Además, cuando tenemos hijos, los días son largos pero los años son cortos. 

 

El libro de Odell invita a los lectores a revisar sus concepciones del tiempo y fomentar la acción para construir un mejor futuro. El tiempo no es necesariamente dinero ni poder. A veces refleja historia, en ocasiones es el retrato de una vida individual y casi siempre significa esperanza. De lo que no tengo duda es que ahora es el tiempo de los “millennials”.

 

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