Resultados, resultados, resultados

 

 

Resultados, resultados, resultados

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Los ciudadanos, en general, no estamos interesados en el extremismo. Queremos a individuos razonables en los gobiernos. Esperamos que los servidores públicos nos aseguren que van a colaborar con sus equipos de trabajo y que respetarán a todas las personas. 

 

Pero también queremos que los gobiernos generen buenos resultados y rindan cuentas. Si un gobierno funciona bien, se fortalece la democracia. Generar confianza es una tarea que entraña compromiso. 

 

Queremos que nuestros líderes superen los enfrentamientos de la política para que se enfoquen en las políticas públicas y le cumplan a la gente. Los gobiernos pueden ser motor de cambio positivo y ejemplo de operación efectiva, no sólo una burocracia sin esperanza.

 

Valdría la pena que quienes pretenden gobernar municipios, estados o una nación entera, lean el libro “Results: Getting Beyond Politics to Get Important Work Done” (Resultados: ir más allá de la política para realizar un trabajo importante), escrito por Charlie Baker y Steve Kadish, publicado por Harvard Business Review Press hace un año. 

 

No basta leer a los teóricos. Siempre es útil conocer las experiencias de mujeres y hombres de acción. Quienes han estado en el campo de batalla, al frente, en las trincheras, tienen una gran experiencia para compartir. 

 

Este libro es una interesante “guía de implementación” para los servidores públicos que están perdidos en los pantanos de la burocracia y la política. Con estas lecciones podrían encontrar el camino nuevamente. 

 

Charlie Baker, exgobernador republicano de Massachusetts, y Steve Kadish, su exjefe de gabinete, demócrata, publicaron este manual de resultados que examina cómo pasar de identificar problemas a lograr cosas importantes. Aunque pertenecen a partidos diferentes, los dos personajes han unido fuerzas, durante décadas, para abordar problemas difíciles, ejecutar cambios y brindar resultados. Ilustran sus recomendaciones con ejemplos como atención médica, transporte, bienestar infantil y Covid-19.

 

Los autores, que provienen de entornos muy diferentes y de lados opuestos del espectro político, proponen consejos, herramientas y tácticas con sugerencias útiles. La única manera en la que un líder puede aprender, y apreciar lo que es posible, es avanzando más allás de los límites aparentes de una organización, rompiendo la burbuja de información que se puede formar a su alrededor.

 

Los autores del libro nos dicen que el “cómo” a menudo se pierde en la mente de los políticos. En sus discursos y conferencias de prensa les gusta hablar sobre el “qué” o el “porqué”. Les fascina “enseñar” a la gente anécdotas imprecisas de la historia y la política. Pero no hablan del "cómo". La mayor parte de las veces es porque no lo entienden. 

 

De acuerdo con Baker y Kadish, hay cuatro pilares de una gestión de resultados: 

 

1.     Las personas.

 

Algunos líderes recién electos llegan a su oficina pensando que los burócratas simplemente están ahí y son intercambiables. Pero no se toman el tiempo para analizar quiénes son buenos para ciertas cosas, pero muy deficientes para otras. El gobierno y las políticas públicas son de personas. 

 

Los autores recomiendan integrar los equipos tanto con jóvenes como con veteranos que sepan lo que no está funcionando y lo que se debe hacer. En los equipos de gobierno, se deben incluir a servidores públicos con conocimientos, que se sientan cómodos con la complejidad, que tengan capacidad para resolver problemas, antecedentes y experiencia diversos, habilidad en operaciones y un espíritu genuino de colaboración. Hay que excluir a los “sabelotodo” y a los arrogantes. No importa mucho de qué partido son, o si trabajaron en la campaña. 

 

Los autores explican “cómo” el equipo debe trabajar en conjunto. Deben estar dedicados al 100% a la misión y deben demostrar confianza, humildad, respeto y capacidad de compromiso. Formar equipos en el gobierno es de suma importancia. Nadie puede resolver problemas complejos solo. Se necesita un equipo en el que “el todo” sea mayor que “la suma de sus partes”. 

 

2.     Los hechos.

 

En gobierno, hay dos tipos de información: existe lo que llamamos "evidencia de datos", que son presupuestos, cantidad de personal, nóminas, métricas de desempeño, estadísticas oficiales, informes detallados. Son los datos duros que llegan a las manos de quien toma decisiones. Pero también hay información cualitativa sobre los “puntos débiles o de dolor” del gobierno y los ciudadanos.

 

La evidencia de datos puede mostrar tendencias. Pero cuando se escucha con atención las anécdotas y las historias de las personas que están en la organización, el entendimiento se convierte en información muy poderosa. Y a partir de ahí, se pueden desarrollar métricas de rendimiento para atender eficazamente los puntos de dolor. 

 

La evidencia de datos describe el problema. Las historias de los puntos de dolor traducen lo abstracto y lo convierten en retos de carne y hueso. Los dos ayudan a tener una perspectiva de mente y corazón sobre lo que se debe cambiar. 

 

Comprender los hechos y hacerse preguntas difíciles es esencial para el diseño y la implementación de cualquier intervención exitosa. ¿Cuál es el tamaño del problema? ¿Cuánto tiempo ha persistido? ¿Cuáles son las causas? Pero hay que ir más allá de los informes de datos fríos para buscar diferentes perspectivas y pensar en opciones en lugar de una solución única. 

 

3.     El “cómo”.

 

¿Cómo te puedes comer un elefante? Bocado a bocado. Se requiere una tremenda capacidad de enfoque en la definición del problema y un estricto rigor en el uso de la metodología para atacar el problema. Los líderes siempre tienen que decidir si necesitan hacer un pequeño cambio, un gran cambio o ningún cambio. 

 

Los gobiernos realmente buenos aceptan la responsabilidad de las cosas que no funcionan y hacen algo al respecto. No tratan de encubrirlo. No intentan echar la culpa al pasado. A los ciudadanos les gustará mucho más si el líder dice: "Sí, esto es un problema y tenemos que solucionarlo", que si trata de descartarlo, minimizarlo o culpar a alguien más. 

 

La implementación suele ser el talón de Aquiles de una buena política. Sin embargo, hay una preocupante escasez de herramientas prácticas centradas en cómo hacer las cosas. Un líder gubernamental puede tener la mejor política, el dinero, la gente y aun así no lograr su objetivo final. Saber qué hacer no es una condición suficiente para el éxito. 

 

El líder tiene que centrarse tanto en el "qué" se debe hacer (políticas, programas, propuestas) para abordar el problema definido por los hechos, así como en el "cómo" hacerlo (implementación y ejecución). El “cómo” es la medida final del éxito; exige estrategia y estructura; proyectos, flujos de trabajo y un equipo dedicado y orientado a la misión, así como la inversión de atención, tiempo y recursos. En toda esta tarea, la comunicación es vital. 

 

Muchas veces se requiere formar un equipo especial de dos o tres personas que estén el cien por ciento de su tiempo enfocadas en un problema, hasta resolverlo; no como parte de una cartera de temas, sino como una responsabilidad exclusiva y específica. Eso permite una increíble aceleración para dar resultados.

 

4.     La medición.

 

En el libro de Baker y Kadish siempre se habla sobre la necesidad de "presionar para obtener resultados". Pero también se subraya la importancia de "medir, evaluar, ajustar y repetir". 

 

La idea de algunos políticos de que todo es siempre una línea recta perfecta, del punto A al punto B, es una mitología. La simple verdad es que la mayoría de las veces, el camino hacia el éxito, en cualquier cosa grande y complicada, estará lleno de giros, baches, vueltas y circunstancias inesperadas. 

 

Siempre es importante utilizar métricas para determinar el rendimiento en tiempo real y realizar los ajustes apropiados. Estos ajustes podrían incluir a las personas involucradas, la comprensión de los hechos y la implementación. El progreso implacable será incremental. Jamás se logra todo de un solo golpe. 

 

Nunca es bueno confiar en los promedios, ya que pueden enmascarar los extremos y hacer que las cosas parezcan estar bien cuando no lo están. Se deben discutir las métricas abiertamente. El verdadero líder no tiene miedo a crear un entorno de aprendizaje que permita la adaptación según sea necesario. Las cosas difíciles nunca salen como uno quisiera. Y el líder necesita sentirse cómodo con eso, entenderlo, estar dispuesto a incorporarlo en su forma de pensar, planificar, comunicar, hacer ajustes, reconocer y premiar por lo que se está logrando.

 

En suma, el líder siempre necesita un método de trabajo. Debe saber utilizar el tiempo y entender que se avanza más en etapas. El ciclo correcto es medir, evaluar, ajustar, repetir. Un buen gobernante entiende bien cuál es el problema y sabe cómo abordarlo; sabe bien que las campañas son campañas, pero gobernar tiene que ver con un trabajo serio y, sobre todo, con resultados. 

 

En tiempos de polarización, necesitamos algo que nos ayude a renovar la fe en los servidores públicos que sí entienden el mundo. Demostrar que el gobierno puede funcionar es vital para asegurar el futuro de nuestra democracia. No corramos el riesgo de convertirnos en el campeón mundial de las oportunidades perdidas.

 

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