De la poesía de campaña a la prosa de gobierno

 

 De la poesía de campaña a la prosa de gobierno

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

En cada uno de los 15 estados en donde se elegirán gobernadores el 6 de junio, y en cada uno de los municipios en donde habrá nuevos alcaldes, el período de transición entre un líder saliente y uno entrante es una oportunidad extraordinaria. 

 

Ojalá que no se pierda demasiado tiempo con las intenciones irresponsables que tienen algunos para anular elecciones y judicializar los procesos. Ya es suficiente con la pandemia de Covid-19, que podría empeorar, y una economía que no crece lo que debiera. 

 

Por una parte, se tendrá que aprovechar el momento de júbilo de triunfo electoral para sentar las bases, de inmediato, para un buen gobierno. La clave es definir e implementar los procesos de transición correctos, a partir del 7 de junio.

 

Los gobernadores y alcaldes electos estarán sin duda muy entusiasmados. Pero enfrentarán el momento más complejo de sus vidas. Tienen que formar sus equipos, elaborar sus presupuestos, convertir las promesas de campaña en políticas públicas. 

 

Ninguno de ellos tendrá una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión. No tienen derecho a fallar. No tendrán mucho tiempo, ni muchos recursos. Lo malo es que no han pensado en ello. Su cuerpo y alma estaban dedicados a ganar la elección. ¿Y ahora?

 

La buena noticia es que no tienen que inventar el hilo negro. Ya existen muchas experiencias de buenas y malas transiciones. Pueden aprender de ellas. Como señaló Mario Cuomo, quien fuera Gobernador de Nueva York de 1983 a 1994, los políticos hacen campaña en poesía, pero gobiernan en prosa. Se requiere una estrategia de transición, entre una cosa y la otra, e iniciarla lo más rápido posible.

 

Se requiere un plan, un jefe y un equipo de transición. Las promesas de campaña tienen que ser presentadas, con audacia, como objetivos e iniciativas concretos. Es necesario identificar riesgos y amenazas. Es vital anticipar cualquier tipo de crisis. Por eso deberán establecer, al menos, seis canales de comunicación con los gobiernos salientes:

 

a)     Transición política. Diálogo con los partidos, los alcaldes y los congresos.

b)     Transición financiera y administrativa. Evitar una crisis presupuestal y de operación.

c)     Transición en servicios de salud. Mantener la atención de calidad durante la pandemia.

d)     Transición en educación. Garantizar el regreso a clases.

e)     Transición en seguridad. Evitar que el crimen organizado tome control del gobierno.

f)      Transición de reactivación económica. Asegurar obras públicas y fomento a la inversión privada.

 

La organización de la transición debe pavimentar el camino para que el nuevo gobierno pueda mostrar resultados rápidos. Se deben construir historias de éxito concretas, acciones y entregables para cada una de las prioridades.

 

La clave en la transición es la colaboración. Desde el inicio se deben desmantelar los silos del gobierno y fomentar el trabajo en gabinetes, en equipo. Se requiere enfoque, alineación y disciplina para lograr una transición exitosa. Habrá limitaciones de recursos, además de una guerra política intestina que pueden obstaculizar el cumplimiento de ciertos objetivos. El equipo debe producir análisis y recomendaciones de gran calidad. 

 

La transición no es un ejercicio democrático. El jefe de la transición es un administrador, guardián, consejero, implementador, apoderado. Establecer un equipo de transición no es sólo invitar colaboradores que aspiran a convertirse en servidores públicos sino considerar las sinergias colectivas, la capacidad de colaboración, el rompimiento de silos. 

 

Es muy probable que durante la transición se enfrenten crisis, desde un desastre natural hasta disturbios sociales, desde una crisis de seguridad hasta el empeoramiento de la situación de salud, desde una crisis en las escuelas y con los maestros hasta conflictos laborales. Entonces, se necesitarán planes de gestión de riesgos. 

 

Aquí algunas ideas que pueden ayudar a pensar en la transición: 

 

1.     La campaña se terminó. Los discursos retóricos ya no pueden interferir con la realidad de los programas de gobierno. La mentalidad debe cambiar. Se requiere el apoyo de profesionales para garantizar la continuidad. Se debe crear una atmósfera de diálogo abierto donde los que salen puedan expresar sus preocupaciones y presentar los hechos.

 

2.     Nombra a tu gabinete rápidamente. Durante una crisis, el costo de cada vacante es una oportunidad perdida y hay un impacto profundo. El reclutamiento y la integración del equipo es fundamental. Se requiere identificar las 50 posiciones más relevantes del gobierno. Investigar bien a los candidatos a esos puestos. 

 

3.     Modelo de toma de decisiones. La manera en la que toman las decisiones el gobernador o el alcalde definen los resultados del gobierno. Se debe establecer claramente un modelo y seguirlo con disciplina. Siempre hay dilemas que reconciliar. Pero es mejor el orden y la eficacia.

 

4.     Continuidad y cambio. Muchas organizaciones del sector público operan en un estado de flujo constante. El equilibrio entre diligencia y adaptabilidad hace la diferencia. Es importante mantener a varios funcionarios clave de la administración saliente en sus roles como una forma de evitar disrupciones negativas y mantener la continuidad.

 

5.     La flexibilidad y tolerancia son clave. Puede ser que los nuevos colaboradores sean muy buenos pero tienen poco conocimiento institucional para amortiguar el aterrizaje en tiempo de crisis. Hay que construir un espíritu de equipo con conversaciones a fondo, observación y análisis de información. 

 

6.     Hay desánimo de los que creen que se van. Los que creen que van a llegar están entusiasmados con la perspectiva de que se les pida que sirvan a su municipio o a su estado. Tienen una gran reserva de energía porque estaban en campaña y no estuvieron en los tiempos difíciles del gobierno. Es otro dilema a reconciliar.

 

7.     Rapidez. En tiempos de crisis, el gobierno del estado o del municipio se tiene que convertir en una lancha rápida. Ya no son los grandes barcos transatlánticos que giraban lentamente. Se requiere rapidez, colaboración, coordinación y supervisión. 

 

8.     Ojo con las decisiones del gobierno federal. En situaciones de crisis, las decisiones tomadas por otras instituciones pueden tener un impacto significativo e imprevisto en la organización de los nuevos líderes. Habrá confrontación y evaluaciones comparativas. En una crisis, la colaboración será una de las mayores fortalezas. 

 

9.     Expectativas. Al responder a la crisis, los nuevos líderes no deben perder de vista la ambiciosa agenda de cambio para la que fueron elegidos. De lo contrario, es posible que no puedan aprovechar el tiempo inicial de su mandato. 

 

10.  Plan para los primeros 100 días. Es indispensable una agenda clara de políticas, una estrategia de gestión, una propuesta de presupuesto y legislación potencial, para cumplir las promesas de campaña.

 

11.  Comunicación. Se necesita una estrategia eficaz para comunicar nombramientos, programas y políticas. La gente debe entender los cambios. Es la única manera de construir legitimidad social. 

 

12.  Desarrollo de liderazgos. Los nuevos líderes en cada área deben estar listos para hacerse cargo de sus organizaciones y para construir equipos responsables y eficaces.

 

13.  Gobierno digital. El cambio es inevitable. Gobiernos estatales y municipales deben aprovechar la tecnología y las soluciones de inteligencia artificial para transformarse.

 

14.  Mejora continua. El inicio de un nuevo gobierno brinda una excelente oportunidad para mejorar los procesos y desarrollar equipos talentosos con una nueva visión.

 

15.  Curar las heridas. Durante las crisis, la estrecha colaboración entre las administraciones entrantes y salientes probablemente minimizará los daños que se ocasionaron durante las campañas. 

 

El ciudadano está en el centro de todo el esfuerzo del gobierno. Incluso en medio de las crisis y del cambio, los gobiernos deben continuar sirviendo a los ciudadanos. Las transiciones brindan la oportunidad de implementar nuevas formas de trabajar y mejorar la experiencia del usuario.

 

Gobernadores y presidentes municipales deberán reflexionar sobre sus objetivos, estrategias y capacidad de colaboración con base en un enfoque de diseño centrado en el ser humano. El objetivo es atender la verdadera necesidad del ciudadano. 

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/javier-trevino-de-la-poesia-de-campana-a-la-prosa-de-gobierno/

 

 

Llamado a la resiliencia

 

 

Llamado a la resiliencia

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

¿Usted se había puesto a pensar recientemente en la capacidad que deberíamos tener para adaptarnos a las situaciones adversas con resultados positivos? Doug Elmendorf, decano de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard habló de eso, de la resiliencia, a quienes ayer se graduaron https://bit.ly/3hYe2lj . 

 

Elmendorf dijo a la generación 2021: “Nuestra capacidad para soportar la pandemia, como individuos y como sociedad, depende de nuestra capacidad de recuperación. La resiliencia se define a menudo como la capacidad de recuperarse o adaptarse a la desgracia o al cambio. La desgracia es común y el cambio aún más. Esto significa que la capacidad de recuperación, la capacidad de afrontar la desgracia y el cambio, es de enorme importancia”. 

 

Una generación de estudiantes de maestría que tuvo que tomar sus cursos en línea debió tener la capacidad para aprender y crecer a pesar de los obstáculos. Eso es resiliencia, y depende tanto de las características individuales como de las características sociales. 

 

Voy a tomar algunos párrafos textuales del mensaje del decano Elmendorf que considero pueden ayudarnos a reflexionar sobre México y el momento que estamos atravesando.

 

El individuo y la resiliencia:

 

“La capacidad de recuperación de una persona frente a reveses físicos o emocionales puede depender en parte de su edad. A medida que envejecemos, nuestros cuerpos pueden volverse más vulnerables a enfermedades como Covid-19. Sin embargo, la edad también aporta experiencia, y algunas experiencias aumentan nuestra fortaleza psicológica, lo que puede mejorar nuestra capacidad para lidiar con enfermedades y otras dificultades. Muchas otras características individuales también pueden afectar la resiliencia”.

 

La comunidad y la resiliencia:

 

“Pero la resiliencia no es sólo una cuestión de características individuales. La resiliencia de una persona depende fundamentalmente de las características de la sociedad en la que vive. Estas características sociales incluyen tanto políticas públicas específicas como aspectos más amplios de las relaciones entre las personas”.

 

Preguntas clave sobre resiliencia: 

 

“Cuando alguien se enferma, ¿puede ausentarse del trabajo y recibir atención médica? Si una persona no puede tomarse un tiempo libre y recibir atención, la sociedad no la está ayudando a ser resiliente. Cuando alguien pierde un trabajo debido a cambios económicos, ¿hay otro trabajo o una red de seguridad pública disponible? De lo contrario, la sociedad no está permitiendo la resiliencia. ¿Se trata la vida de alguien como totalmente digna de respeto y dignidad, independientemente de la raza, etnia, género, orientación sexual, religión o habilidades físicas de esa persona? De lo contrario, la sociedad es profundamente injusta y está socavando la capacidad de recuperación de las personas. Cuando las vidas y los medios de subsistencia de las personas se ven perjudicados por los cambios en el medio ambiente, ¿actúa la sociedad con determinación? De lo contrario, la resiliencia se reduce en lugar de aumentar”.

 

La resiliencia y los servidores públicos en el gobierno:

 

“La resiliencia será importante para usted personalmente, porque la vida puede ser dura y el servicio público, además de sus profundas satisfacciones, puede traer desafíos exigentes. Servir al interés público requiere un compromiso y un sentido de urgencia para mejorar la vida de los demás, pero también requiere paciencia y perseverancia. En mi larga carrera en el gobierno, vi de cerca que el progreso es a menudo dos pasos hacia adelante, un paso hacia atrás o, a veces, un paso hacia adelante y dos pasos hacia atrás, antes de hacer ajustes y volver a intentar avanzar. Ser capaz de afrontar los contratiempos es fundamental”.

 

El bien común y la resiliencia:

 

“Los obstáculos al progreso en la esfera pública son muchos. Algunos de ellos son las personas egoístas, deshonestas o injustas en el trato con los demás. En esos casos, la ira puede ser una reacción natural, pero a menudo no genera el cambio necesario por sí sola. Por su parte, las habilidades y los conocimientos también deben aplicarse, y eso lleva tiempo e implica contratiempos. Además, muchos obstáculos al progreso no se deben a malas intenciones, sino a la complejidad, la incertidumbre y la escasez. En esas circunstancias, el desánimo puede ser natural, pero eso tampoco produce cambios; en su lugar, se debe aplicar un análisis riguroso, flexibilidad mental y acción adaptativa, un trabajo que, de nuevo, lleva tiempo e implica contratiempos. Por lo tanto, en sus vidas de promover el bien común, ser resilientes será de gran importancia”.

 

La resiliencia en las sociedades:

 

“La resiliencia también es muy importante para las sociedades. Cuando una sociedad puede recuperarse de una desgracia o un cambio, y puede adaptarse con eficacia, las personas pueden tener una vida mejor. Y podríamos ampliar la definición de resiliencia social para incluir no sólo la idea de responder bien a los problemas, sino también evitar causarnos problemas a nosotros mismos”.

 

Mejores políticas de salud y resiliencia:

 

“Considere las tragedias causadas por la pandemia. El alcance de las muertes y el sufrimiento en diferentes lugares ha dependido en gran parte de si los niveles de vida subyacentes facilitan la buena salud en general, si los sistemas de salud pública han estado listos para intensificar, si la experiencia científica y las medidas de seguridad han sido ampliamente aceptadas y qué otras políticas ha sido usado. En otras palabras, algunos lugares han sido mucho más resistentes contra Covid-19 que otros, y esa diferencia ha sido importante”.

 

Marginación y resiliencia:

 

“El año pasado también ha traído trágicas muertes y mucho sufrimiento… Las personas marginadas en otros países también han sido objeto de una violencia terrible. Si la sociedad puede reducir y finalmente eliminar el racismo, el sexismo y otras formas de discriminación, el avance de la justicia disminuirá el dolor que experimentamos. Crearemos una sociedad más resiliente”.

 

Democracia y resiliencia:

 

“Los ataques a la democracia se han intensificado el año pasado en varios países. Como escribieron los decanos de Harvard el otoño pasado, el éxito de la democracia depende del "derecho al voto, una prensa libre e independiente, controles y equilibrios, la transferencia pacífica del poder y el estado de derecho con la misma justicia para todos. Cuando los ciudadanos y los líderes apoyan esos elementos cruciales de la democracia, la rendición de cuentas y la cohesión social pueden hacer que las sociedades sean resilientes para abordar los desafíos. Pero cuando los ciudadanos y los líderes abandonan esos elementos de la democracia con la esperanza de obtener una ventaja a corto plazo, la resiliencia disminuye”.

 

Medio ambiente y resiliencia:

 

“Del mismo modo, la crisis climática es una prueba de la resiliencia social. Con el tiempo, nuestra degradación del mundo natural está causando más enfermedades y muertes, desplazamiento de poblaciones vulnerables, propagación de enfermedades, intensificación de los conflictos por los recursos y otros daños. Además, los daños a menudo recaen de manera desproporcionada en personas que sufren injusticias de otro tipo. Una sociedad resiliente actuaría de manera decisiva para frenar y amortiguar esos cambios”.

 

Llamado de Elmendorf a los graduados:

 

1.     “Para los problemas que he mencionado y otros, hacer que la sociedad sea más resiliente puede crear una enorme diferencia positiva en la vida de las personas, y hacer una diferencia en la vida de otras personas es el compromiso duradero de los graduados”. 

 

2.     “Utilicen las habilidades y el conocimiento que han desarrollado durante su tiempo en la Escuela Kennedy para ayudar a desarrollar la resiliencia en nuestro mundo”.

 

Cuando pensamos con cuidado en todas estas ideas, que el decano Elmendorf expuso claramente, se puede entender el valor de desarrollar resiliencia en nuestras propias vidas. Pero la gran responsabilidad que tenemos es ayudar a generar resiliencia en nuestras comunidades y en nuestro país. 

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/javier-trevino-llamado-a-la-resiliencia/

Monterrey merece un nuevo liderazgo

 

 

Monterrey merece un nuevo liderazgo

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Ayer me enviaron a mi Whatsapp un video de un importante empresario de Monterrey. Sorprendentemente, respalda pública y abiertamente a uno de los candidatos a Presidente Municipal de Monterrey. Y creo que lo hace por las razones incorrectas.

 

El mensaje me sorprendió por la referencia despectiva que hace a la inexperiencia. Me recordó un artículo que leí en septiembre de 2015 en Harvard Business Review https://bit.ly/3vm5yIP . Los consultores Jack Zenger y Joseph Folkman escriben sobre lo que los líderes más jóvenes deben saber sobre cómo se les percibe.

 

La pregunta inicial es: a medida que los nuevos líderes llenan las vacantes creadas por los boomers que se jubilan, ¿cómo se comparan sus habilidades con las de los más experimentados que reemplazan?

 

Los autores, tal y como lo piensa el empresario regiomontano, hicieron sus supuestos: “Naturalmente, asumimos que los gerentes veteranos serían más efectivos en casi todos los frentes. Para probar esto, exploramos los datos que hemos acumulado sobre más de 65,000 líderes. Nos enfocamos en gerentes de 30 años o menos (455 líderes) y los comparamos con líderes mayores de 45 años (4,298) para determinar las características distintivas de cada grupo”.

 

Los investigadores utilizaron un instrumento de retroalimentación de 360 ​​grados que recopila datos sobre 49 comportamientos de liderazgo. Cuando compararon las puntuaciones de los dos grupos en estas 49 características, el grupo más joven obtuvo una puntuación más positiva en cada rasgo. 

 

Creo que el empresario regiomontano debería estar de acuerdo en que ésta es una excelente noticia, porque indica que hay líderes jóvenes talentosos en nuestra comunidad que serán capaces de asumir roles clave.

 

Es cierto que los autores también identificaron un grupo de comportamientos y percepciones que desafían a los líderes más jóvenes. Veamos:

 

1. No se confía plenamente en las ideas y opiniones de líderes más jóvenes y menos experimentados. Se les cuestiona su juicio con frecuencia. Los hombres mayores se sienten incómodos con los jóvenes.

 

2. Se les cuestiona su falta de experiencia y conocimiento profundo de algunos temas. Aunque los líderes más jóvenes suelen tener conocimientos y capacitación más actuales, su falta de experiencia lleva a que otros los cuestionen. Es lógico, la juventud es un problema que se soluciona con el tiempo. Si un joven ha tenido una vida más corta, no tiene el “conocimiento profundo” que poseen otros más viejos o experimentados.

 

3. Tal vez los líderes más jóvenes no son percibidos por los viejos como un modelo a seguir. Para los líderes más jóvenes, el camino hacia el éxito a menudo ha sido rápido, lo que les dificulta identificarse con las luchas de los demás, que supuestamente han ascendido por etapas.

 

4. Algunos creen que los líderes jóvenes son insensibles a las necesidades de los demás. Es cierto que, por su edad, se han enfrentado a menos desafíos en la vida o en sus carreras. Por eso mismo, los líderes más jóvenes luchan por equilibrar la necesidad de resultados con la preocupación adecuada por las necesidades de los demás. Los líderes jóvenes trabajan incansablemente; no les preocupa la necesidad de trabajar 80 horas a la semana y no pueden entender por qué otros se quejan. Tienden a mirar más allá de estos problemas en lugar de detenerse para reflexionar y responder a las ansiedades de los demás.

 

5. Muchos creen que un líder joven no es capaz de representar a la organización o a la comunidad. Quieren a alguien que se vea y se sienta como la marca de la organización y que pueda responder las preguntas difíciles. Los líderes más jóvenes son menos propensos a ser considerados capaces de desempeñar ese papel.

 

6. Según sus críticos, a los líderes jóvenes les falta perspectiva estratégica. La perspectiva estratégica tiende a alinearse con la experiencia, los resultados y las etapas, como argumenta el empresario de Monterrey. La capacidad de mirar hacia el futuro se ve reforzada por la perspectiva que viene del pasado. Los líderes más jóvenes son percibidos como más miopes y menos estratégicos que sus homólogos veteranos. Se centran más en las decisiones del día a día y ponen menos énfasis en la visión a largo plazo.

 

Hasta aquí lo malo, que coincide con la visión del empresario regiomontano del video que vi ayer en Whatsapp.

 

Sin embargo, los investigadores de este estudio también encontraron varias dimensiones en las que los líderes más jóvenes tienen una ventaja significativa. Aquí es donde sobresalieron los líderes más jóvenes:

 

1. Dan la bienvenida al cambio. Los líderes más jóvenes aceptaron el cambio y demostraron grandes habilidades para comunicar e implementar sus nuevas ideas. Tienen el coraje de hacer cambios difíciles, posiblemente porque su falta de experiencia les hace ser más optimistas sobre sus propuestas de cambio. Están más dispuestos que ¨los más experimentados” a ser los campeones del cambio.

 

2. Son inspiradores. Los líderes más jóvenes saben cómo hacer que los demás se llenen de energía y entusiasmo para lograr los objetivos. Pueden inspirar a otros para que logren altos niveles de esfuerzo y producción en un grado aún mayor que sus contrapartes más experimentadas. Sus colegas mayores tienden a liderar "empujando" mientras que los más jóvenes lideran "tirando".

 

3. Son receptivos a la retroalimentación. Están extremadamente abiertos a la retroalimentación. Piden retroalimentación sobre su desempeño con más frecuencia y buscan formas de digerir e implementar la retroalimentación. Los líderes de mayor edad, por el contrario, tienden a estar menos dispuestos a pedir y responder a los comentarios de sus colegas.

 

4. Están dedicados a la mejora continua. Esto puede ser el resultado de haber invertido menos en el pasado, pero los líderes más jóvenes están más dispuestos a desafiar el status quo. Buscan constantemente formas innovadoras de realizar el trabajo de manera más eficiente y con mayor calidad.

 

5. Se centran intensamente en los resultados. Tienen una gran necesidad de logros, de construir historias de éxito y ponen toda su energía en hacer realidad sus objetivos. Por el contrario, cuando alguien ha estado en una organización durante un largo período de tiempo, es fácil que se vuelva complaciente y que considere que el statu quo es suficiente.

 

6. Son buenos para establecer metas ambiciosas. Los líderes más jóvenes estaban más dispuestos a comprometerse con metas ambiciosas. Algunos líderes de mayor edad y “más experimentados” han aprendido las mañas para no tener que trabajar tan duro ni correr el riesgo de quedarse cortos. Los líderes más jóvenes son más propensos a establecer metas ambiciosas e inspirar a su equipo a lograr tareas difíciles.

 

Monterrey merece un nuevo liderazgo. Nuestra ciudad necesita un líder joven para lograr el cambio. Debemos jubilar la vieja política, comprender las fortalezas de este grupo más joven, aprovechar la oportunidad para una mayor productividad.

 

No estoy de acuerdo con la visión del empresario del video. Yo he visto cualidades en Luis Donaldo Colosio que lo hace tener una ventaja significativa sobre sus contrapartes mayores o “más experimentados”. Es honesto, es un campeón del cambio, inspirador, receptivo a la retroalimentación, enfocado en la mejora continua, centrado intensamente en los resultados, siempre establece metas ambiciosas. 

 

Puede ser que Colosio no tenga toda la experiencia, pero eso se soluciona con su talento, su habilidad y decisión para conformar el mejor equipo de trabajo, experimentado, de mujeres y hombres honestos, con las mejores mentes y los mejores perfiles. 

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/javier-trevino-monterrey-merece-un-nuevo-liderazgo/

 

 

El “rinoceronte gris” de AMLO

 

 

El “rinoceronte gris” de AMLO

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Cuando el presidente Andrés Manuel López Obrador cumplió diez meses de su gobierno, dijo: “vamos bien y el elefante reumático y mañoso que nos dejaron, que es la administración federal, ya se paró y está empezando a caminar”. Después vino la pandemia y las decisiones peculiares para enfrentarla y reactivar la economía. Los ciudadanos juzgarán muy pronto el desempeño de la 4T. 

 

En política, toda decisión tien una consecuencia. Ahora AMLO y su elefante van a enfrentar, el 6 de junio, un rinoceronte gris que es grande, es obvio y se dirige directamente hacia ellos.

 

Michele Wucker publicó en 2016 su libro "El rinoceronte gris: cómo reconocer y actuar ante los peligros obvios que ignoramos" https://amzn.to/3fazzFA . Acuñó el término "rinoceronte gris" para llamar la atención sobre los riesgos obvios que se descuidan a pesar de su tamaño y probabilidad. 

 

Esta metáfora ha movido mercados y ha sido noticia en todo el mundo, especialmente ante las advertencias ignoradas que llevaron a la pandemia de Covid-19. La charla en la plataforma TED, en 2019, de Michele Wucker ha tenido más de dos millones de visitas https://bit.ly/347QG4v . 

 

¿Qué es un rinoceronte gris? Es una metáfora de las amenazas que podemos ver y reconocer, pero que no hacemos nada al respecto. Es difícil no ver o ignorar un animal de dos toneladas. Pero es muy frecuente que no lo queramos mirar, aunque sabemos que debemos alejarnos antes de que nos embista. Puede estar pateando el suelo, resoplando y preparándose para embestir. O también puede darnos el tiempo necesario para que resolvamos las situaciones antes de que se vuelvan problemas urgentes.

 

La autora diseñó el concepto para hablar sobre grandes problemas políticos, como la crisis de la deuda y las fragilidades financieras, el cambio climático y la desigualdad. Durante la pandemia de Covid-19 muchos se preguntaron por qué se ignoraron tantas advertencias. Pero también es útil para observar los fenómenos electorales.

 

De acuerdo con la evolución de las encuestas en los últimos tres meses, la elección del 6 de junio será el rinoceronte gris de AMLO. Será una elección en la que su partido no obtendrá el resultado esperado, ni en la Cámara de Diputados, ni en las Gubernaturas, ni en los Congresos Estatales, ni en las principales ciudades del país. Y eso lo saben muy bien.

 

El rinoceronte gris contrarresta dos metáforas conocidas: a) “el elefante en la habitación” que se vuelve algo normal sin que se diga ni haga nada; y b) “el cisne negro”, de Nassim Nicholas Taleb https://amzn.to/2T85ON3 que se utiliza para describir eventos raros de alto perfil, pero difíciles de predecir, que están más allá del ámbito de las expectativas normales.. Cuando ocurren, los “cisnes negros” tienen una importancia enorme. Debido a su carácter, no hay mucho que podamos hacer para evitarlos.

 

La metáfora del “rinoceronte gris” es una forma de hacer que las personas reconozcan y contrarresten su vulnerabilidad ante los riesgos dinámicos obvios.

 

Según Michele Wucker, hay cinco etapas de la metáfora:

 

1.     Negación. Insistencia en que no hay amenaza.

 

2.     Embrollo. Reconocimiento del riesgo, pero se propone una letanía de razones para no hacer nada al respecto.

 

3.     Diagnóstico. Un cambio a la etapa de planificación activa, analizando lo que se necesita para resolver el problema y poner las cosas en orden.

 

4.     Pánico. Ansiedad frenética ante una crisis inminente. Es el momento en que es más probable que actuemos, pero también que es más probable que tomemos la decisión equivocada sin un plan de acción sólido.

 

5.     Acción. Se toman las medidas para evitar el problema, inspirar a otros a unirse a la acción, hacer un seguimiento de los resultados y realizar ajustes, según sea necesario.

 

Un gobierno puede aplicar el rinoceronte gris a riesgos, problemas y situaciones de todo tipo y tamaño. La metáfora puede ayudar tanto a los líderes como a sus equipos a enfrentar una nueva amenaza estratégica. En el caso de AMLO podría ser una avasalladora derrota en la elección del 6 de junio.

 

La mayor amenaza que enfrenta AMLO es que ya tiene un problema estructural con la desafortunada estrategia para hacer frente a la pandemia. No ha reaccionado con las políticas económicas adecuadas para promover la inversión, el empleo y el crecimiento. Cuando un gobierno ignora a sus rinocerontes grises tiene que pagar el precio.

 

AMLO debería usar esta metáfora para mirar hacia adelante, a la segunda mitad de su mandato, y a los desafíos que se ven venir. La lucha exitosa contra el rinoceronte gris dependerá de las habilidades de liderazgo, gestión de riesgos, análisis de costos y beneficios y toma de decisiones. 

 

Veo las conferencias de prensa matutinas del Presidente de México casi todos los días. Ahí se puede entender mucho de la psicología que le impide ver al rinoceronte gris mexicano.

 

Muchos se preguntarían: ¿Por qué si AMLO ve a un rinoceronte gris arremetiendo en su contra prefiere ignorarlo? La respuesta que daría Michele Wucker en su libro es porque los seres humanos somos vulnerables a muchos sesgos cognitivos que se interponen en nuestra forma de actuar. Somos propensos a la negación. Nuestro cerebro está tratando de protegernos de información que es abrumadora y nos da tiempo para absorberla lentamente. Somos propensos a tomar atajos mentales que se supone que facilitan las decisiones, pero que a menudo nos llevan a la decisión equivocada.

 

En las conferencias de prensa mañaneras resulta evidente que el Presidente tiene varios sesgos:

 

1.     Sesgo de optimismo. Tiene una tendencia a abrazar la información que quiere escuchar, mientras ignora las malas noticias.

 

2.     Sesgo de confirmación. No toma en serio la información que no confirma sus opiniones existentes.

 

3.     Pensamiento grupal. Todos los que aparecen con él lo reverencian. Ya es un hábito que todos los miembros del equipo están de acuerdo y no lo cuestionan.

 

4.     Aversión a la solución. Se resiste a reconocer un problema porque no le gustan los pasos que son necesarios para solucionarlo.

 

Si fuera consciente de estos sesgos, podría eliminarlos. La tensión entre la razón y la emoción podría ser administrada correctamente ante una amenaza de rinoceronte gris.

 

El grupo británico Psychological Consultancy ha desarrollado una herramienta llamada “brújula de tipo de riesgo” https://bit.ly/3wsN1dY, orientada en torno a dos ejes, "ansioso vs. tranquilo" y "metódico vs. impulsivo". Es una herramienta útil que nos podría ayudar a comprender cómo el Presidente y los miembros de su equipo difieren en sus respuestas a los riesgos del rinoceronte gris.

 

¿Cuál será el impacto del “rinoceronte gris” del 6 de junio en las decisiones grupales, donde la construcción de consenso es a menudo necesaria?

 

El Presidente es un hombre que toma decisiones solo. Pero también hay grupos políticos en la 4T. Y los grupos a menudo terminan tomando decisiones ideológicas que son considerablemente más o menos riesgosas de lo que sus miembros habrían tomado individualmente. Los grupos formados por personas de los mismos antecedentes y orígenes son más susceptibles a esta enfermedad. Mientras más personas se parezcan, es menos probable que consideren escenarios alternativos y vean las señales de alerta.

 

Una vez que el rinoceronte gris del 6 de junio embista al Presidente y a su grupo, deberán pensar en la mejor manera de enfocarse para la segunda mitad del sexenio. Los expertos nos dicen que los grupos homogéneos pueden ser muy peligrosos para una organización. Es muy probable que los miembros vean un problema desde el mismo ángulo y pueden perder información importante. 

 

Es por eso que tener un grupo diverso de colaboradores es fundamental para una buena toma de decisiones. El Presidente necesitará un nuevo equipo. Lo ideal es tener una combinación de personas con diferentes antecedentes, historias personales y profesiones, así como una combinación de actitudes de riesgo. Esta dinámica dificultará la creación de consenso, pero mejorará la calidad de las decisiones.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/javier-trevino-el-rinoceronte-gris-de-amlo/