De la poesía de campaña a la prosa de gobierno

 

 De la poesía de campaña a la prosa de gobierno

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

En cada uno de los 15 estados en donde se elegirán gobernadores el 6 de junio, y en cada uno de los municipios en donde habrá nuevos alcaldes, el período de transición entre un líder saliente y uno entrante es una oportunidad extraordinaria. 

 

Ojalá que no se pierda demasiado tiempo con las intenciones irresponsables que tienen algunos para anular elecciones y judicializar los procesos. Ya es suficiente con la pandemia de Covid-19, que podría empeorar, y una economía que no crece lo que debiera. 

 

Por una parte, se tendrá que aprovechar el momento de júbilo de triunfo electoral para sentar las bases, de inmediato, para un buen gobierno. La clave es definir e implementar los procesos de transición correctos, a partir del 7 de junio.

 

Los gobernadores y alcaldes electos estarán sin duda muy entusiasmados. Pero enfrentarán el momento más complejo de sus vidas. Tienen que formar sus equipos, elaborar sus presupuestos, convertir las promesas de campaña en políticas públicas. 

 

Ninguno de ellos tendrá una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión. No tienen derecho a fallar. No tendrán mucho tiempo, ni muchos recursos. Lo malo es que no han pensado en ello. Su cuerpo y alma estaban dedicados a ganar la elección. ¿Y ahora?

 

La buena noticia es que no tienen que inventar el hilo negro. Ya existen muchas experiencias de buenas y malas transiciones. Pueden aprender de ellas. Como señaló Mario Cuomo, quien fuera Gobernador de Nueva York de 1983 a 1994, los políticos hacen campaña en poesía, pero gobiernan en prosa. Se requiere una estrategia de transición, entre una cosa y la otra, e iniciarla lo más rápido posible.

 

Se requiere un plan, un jefe y un equipo de transición. Las promesas de campaña tienen que ser presentadas, con audacia, como objetivos e iniciativas concretos. Es necesario identificar riesgos y amenazas. Es vital anticipar cualquier tipo de crisis. Por eso deberán establecer, al menos, seis canales de comunicación con los gobiernos salientes:

 

a)     Transición política. Diálogo con los partidos, los alcaldes y los congresos.

b)     Transición financiera y administrativa. Evitar una crisis presupuestal y de operación.

c)     Transición en servicios de salud. Mantener la atención de calidad durante la pandemia.

d)     Transición en educación. Garantizar el regreso a clases.

e)     Transición en seguridad. Evitar que el crimen organizado tome control del gobierno.

f)      Transición de reactivación económica. Asegurar obras públicas y fomento a la inversión privada.

 

La organización de la transición debe pavimentar el camino para que el nuevo gobierno pueda mostrar resultados rápidos. Se deben construir historias de éxito concretas, acciones y entregables para cada una de las prioridades.

 

La clave en la transición es la colaboración. Desde el inicio se deben desmantelar los silos del gobierno y fomentar el trabajo en gabinetes, en equipo. Se requiere enfoque, alineación y disciplina para lograr una transición exitosa. Habrá limitaciones de recursos, además de una guerra política intestina que pueden obstaculizar el cumplimiento de ciertos objetivos. El equipo debe producir análisis y recomendaciones de gran calidad. 

 

La transición no es un ejercicio democrático. El jefe de la transición es un administrador, guardián, consejero, implementador, apoderado. Establecer un equipo de transición no es sólo invitar colaboradores que aspiran a convertirse en servidores públicos sino considerar las sinergias colectivas, la capacidad de colaboración, el rompimiento de silos. 

 

Es muy probable que durante la transición se enfrenten crisis, desde un desastre natural hasta disturbios sociales, desde una crisis de seguridad hasta el empeoramiento de la situación de salud, desde una crisis en las escuelas y con los maestros hasta conflictos laborales. Entonces, se necesitarán planes de gestión de riesgos. 

 

Aquí algunas ideas que pueden ayudar a pensar en la transición: 

 

1.     La campaña se terminó. Los discursos retóricos ya no pueden interferir con la realidad de los programas de gobierno. La mentalidad debe cambiar. Se requiere el apoyo de profesionales para garantizar la continuidad. Se debe crear una atmósfera de diálogo abierto donde los que salen puedan expresar sus preocupaciones y presentar los hechos.

 

2.     Nombra a tu gabinete rápidamente. Durante una crisis, el costo de cada vacante es una oportunidad perdida y hay un impacto profundo. El reclutamiento y la integración del equipo es fundamental. Se requiere identificar las 50 posiciones más relevantes del gobierno. Investigar bien a los candidatos a esos puestos. 

 

3.     Modelo de toma de decisiones. La manera en la que toman las decisiones el gobernador o el alcalde definen los resultados del gobierno. Se debe establecer claramente un modelo y seguirlo con disciplina. Siempre hay dilemas que reconciliar. Pero es mejor el orden y la eficacia.

 

4.     Continuidad y cambio. Muchas organizaciones del sector público operan en un estado de flujo constante. El equilibrio entre diligencia y adaptabilidad hace la diferencia. Es importante mantener a varios funcionarios clave de la administración saliente en sus roles como una forma de evitar disrupciones negativas y mantener la continuidad.

 

5.     La flexibilidad y tolerancia son clave. Puede ser que los nuevos colaboradores sean muy buenos pero tienen poco conocimiento institucional para amortiguar el aterrizaje en tiempo de crisis. Hay que construir un espíritu de equipo con conversaciones a fondo, observación y análisis de información. 

 

6.     Hay desánimo de los que creen que se van. Los que creen que van a llegar están entusiasmados con la perspectiva de que se les pida que sirvan a su municipio o a su estado. Tienen una gran reserva de energía porque estaban en campaña y no estuvieron en los tiempos difíciles del gobierno. Es otro dilema a reconciliar.

 

7.     Rapidez. En tiempos de crisis, el gobierno del estado o del municipio se tiene que convertir en una lancha rápida. Ya no son los grandes barcos transatlánticos que giraban lentamente. Se requiere rapidez, colaboración, coordinación y supervisión. 

 

8.     Ojo con las decisiones del gobierno federal. En situaciones de crisis, las decisiones tomadas por otras instituciones pueden tener un impacto significativo e imprevisto en la organización de los nuevos líderes. Habrá confrontación y evaluaciones comparativas. En una crisis, la colaboración será una de las mayores fortalezas. 

 

9.     Expectativas. Al responder a la crisis, los nuevos líderes no deben perder de vista la ambiciosa agenda de cambio para la que fueron elegidos. De lo contrario, es posible que no puedan aprovechar el tiempo inicial de su mandato. 

 

10.  Plan para los primeros 100 días. Es indispensable una agenda clara de políticas, una estrategia de gestión, una propuesta de presupuesto y legislación potencial, para cumplir las promesas de campaña.

 

11.  Comunicación. Se necesita una estrategia eficaz para comunicar nombramientos, programas y políticas. La gente debe entender los cambios. Es la única manera de construir legitimidad social. 

 

12.  Desarrollo de liderazgos. Los nuevos líderes en cada área deben estar listos para hacerse cargo de sus organizaciones y para construir equipos responsables y eficaces.

 

13.  Gobierno digital. El cambio es inevitable. Gobiernos estatales y municipales deben aprovechar la tecnología y las soluciones de inteligencia artificial para transformarse.

 

14.  Mejora continua. El inicio de un nuevo gobierno brinda una excelente oportunidad para mejorar los procesos y desarrollar equipos talentosos con una nueva visión.

 

15.  Curar las heridas. Durante las crisis, la estrecha colaboración entre las administraciones entrantes y salientes probablemente minimizará los daños que se ocasionaron durante las campañas. 

 

El ciudadano está en el centro de todo el esfuerzo del gobierno. Incluso en medio de las crisis y del cambio, los gobiernos deben continuar sirviendo a los ciudadanos. Las transiciones brindan la oportunidad de implementar nuevas formas de trabajar y mejorar la experiencia del usuario.

 

Gobernadores y presidentes municipales deberán reflexionar sobre sus objetivos, estrategias y capacidad de colaboración con base en un enfoque de diseño centrado en el ser humano. El objetivo es atender la verdadera necesidad del ciudadano. 

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/javier-trevino-de-la-poesia-de-campana-a-la-prosa-de-gobierno/