El equilibrio perdido: intuición e información

 

 

El equilibrio perdido: intuición e información

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Las campañas políticas dividen a las naciones. Los candidatos y sus seguidores toman posiciones sobre cada uno de los temas y enfrentan a sus adversarios. Mientras tanto, se supone que los gobiernos deberían tratar de unir a la población. Los gobiernos se miden por su desempeño. Y el desempeño es el resultado de buenas y malas decisiones. 

 

La tarea de los gobiernos es muy compleja. Los retos son enormes. Los equipos tienen diferentes tamaños y son diversos. A veces, se cuenta con datos confiables; a veces no. A veces se cuenta con experiencia; a veces no. No todo el tiempo se alcanzan las metas. Muchas veces se tienen que acelerar los procesos. Otras veces fracasan. 

 

Hoy se habla de “big data” como si fuera la solución a todos los problemas públicos y privados. Nuestro mundo está basado en datos, es cierto. Pero la experiencia también cuenta. Los libros de negocios ayudan a ver el gobierno desde otra perspectiva. Los libros sobre políticas públicas también generan buenas ideas para la gestión de los negocios.

 

Recientemente se publicó un libro muy interesante: “Decisions Over Decimals”, de Christopher Frank, Paul Magnone y Oded Netzer, que propone lograr el equilibrio entre la intuición y la información. 

 

Los autores concluyeron que los datos en altas dosis son perjudiciales; no aceleran la toma de decisiones; no mejoran la lógica; no permiten tomar la mejor decisión. Mientras que los datos siempre vienen en blanco y negro, la verdad tiene muchas tonalidades de grises. El gris proviene de intangibles como el sesgo, el apetito por el riesgo, la historia, las prioridades en conflicto de las partes interesadas, la definición del problema y las expectativas. Son cosas que no podemos saber a través de los números, sino sólo a través de la experiencia y la intuición.

 

Los autores sugieren que se podrían considerar siete lecciones para tomar mejores decisiones.

 

1.     Crear un caso para la decisión.

 

En muchas ocasiones, una decisión representa un cambio. Cuando se toma una decisión se pide al equipo que inicie un camino diferente. Y a los seres humanos no les gusta el cambio, no están preparados para ello. Tal vez las organizaciones no se resistan tanto al cambio, pero las personas sí. Entonces, un líder eficaz tiene que crear, empaquetar el caso para la decisión, a fin de que sea aceptada por todas las personas.

 

Los autores se refieren al modelo de Beckhard y Harris, que considera cuatro factores necesarios para que se produzca el cambio: insatisfacción, visión, primeros pasos y resistencia.

 

a)     La insatisfacción con el estado actual de las cosas es central ya que el dolor de no cambiar debe ser mayor que la incertidumbre que conlleva el cambio. Debe haber un reconocimiento de la necesidad de cambiar.

 

b)     Tiene que haber una imagen clara y compartida del futuro. Una visión claramente articulada debe evocar emociones como seguridad, comodidad, aspiración, inspiración o una sensación de control.

 

c)     Las personas deben ver los primeros pasos hacia la visión para que sea alcanzable y, lo que es más importante, comprender el papel específico que desempeñarán para hacer realidad la visión.

 

d)     Es crucial invertir tiempo para comprender las razones principales por las que las personas se resisten al cambio: ¿miedo a perder estatus, seguridad, falta de confianza en la información o en quienes promueven el cambio?

 

Los primeros tres componentes deben ser mayores a la resistencia inherente al cambio. Este es un primer paso importante, ya que, a menudo, las personas se resisten a tomar cualquier decisión, incluso cuando los datos son claros. No se debe tener miedo a confiar en la intuición.

 

2.     Proporcionar claridad absoluta sobre el resultado deseado.

 

La claridad sobre el resultado que se quiere lograr es fundamental para una toma de decisiones eficaz. El encuadre proporciona límites para ayudar a interpretar lo que el líder ve, al mismo tiempo que tiene claro el resultado que necesita entregar. La diversidad de puntos de vista dan riqueza al proceso. Las diferencias entre los miembros del equipo pueden ser muy buenas, siempre y cuando no confundan la acción con los resultados. Se debe tener una definición común de cómo se va a ganar.

 

La mayoría de los equipos concluyen rápidamente su idea sobre lo que no quieren, pero tienen puntos de vista dispares sobre la mejor solución. Deben tener claro cómo se ve el éxito y tener cuidado de evitar diseñar en exceso una decisión, con demasiados datos o procesos, lo que reduce la velocidad. Otra clave para este paso es comunicar continuamente la misión y los valores de la organización a todos sus integrantes. Esto les recuerda quiénes son, qué representan y hacia dónde se dirigen. 

 

3.     Clasificar el tipo de decisión.

 

El miedo humano a fallar está ligado al sentimiento de que, una vez que se toma una decisión, parecería que ésta no es reversible. Esto inhibe la agilidad en la toma de decisiones. Los autores citan una carta a los accionistas de Jeff Bezos donde describió dos tipos de decisiones: a) Decisiones casi imposibles de revertir, como decidir abrir una planta de fabricación, cerrar una línea de productos o entrar en una fusión. b) Decisiones fáciles de revertir, cuya reversibilidad se relaciona con la evaluación del riesgo en el momento de la decisión. A la mayoría de las personas no les gusta tomar decisiones irreversibles, debido al riesgo de fracaso y las posibles consecuencias a largo plazo. 

 

4.     Dividir una gran decisión en pequeños pasos.

 

La geometría básica muestra que la distancia más corta entre los puntos A y B es una línea recta. En la toma de decisiones, desafortunadamente, no es así. El paisaje rara vez es llano y libre de obstáculos. Hay un conjunto de partes interesadas, muchos aportes y la necesidad de optimizar para obtener múltiples resultados. El panorama es curvo o irregular. Además del paisaje, hay vientos en contra que podrían cambiar el plan de vuelo, como en la aeronavegación. Sortear vientos en contra conduce a refinamientos o giros menores, lo que garantiza que la decisión se mantenga en un rumbo favorable. Los tomadores de decisiones calificados siempre dividen la decisión general en microdecisiones que requieren menos tiempo y tienen un riesgo menor. Así pueden manejar nuevos datos, cambios de prioridad y redirecciones.

 

5.     Definir el tamaño correcto de la decisión.

 

Cuando se inicia un nuevo proyecto, los miembros del equipo se lanzan vigorosos con gran actividad. Pero a menudo confunden la actividad con los resultados. Acuden a reuniones interminables, envían correos electrónicos con cientos de copias, se agitan, se desgarran las vestiduras, extraen datos, se atormentan y, a veces, abusan. Al final, el equipo está fatigado y puede tomar una buena, una mala o ninguna decisión. Esto nos lleva a pensar que el mejor plan es tener el equipo correcto que coincida con el momento y alcance la decisión mínima viable en lugar de quemar recursos y girar hacia la “decisión perfecta" que es inalcanzable. Es necesario hacer coincidir cada decisión con las habilidades, las personas y el tiempo. Las decisiones en una situación de crisis deben tomarse rápidamente, a diferencia de los cambios estratégicos que pueden requerir más expertos y más tiempo. Para la mayoría de las decisiones operativas cotidianas, se requieren equipos más pequeños con plazos cortos para mantener el enfoque en la agilidad requerida.

 

6.     Poner a prueba de presión cada decisión.

 

Conocer las fortalezas y debilidades de una decisión es muy parecido a llevar un producto al límite. En ingeniería, el objetivo es determinar la tensión extrema que un material puede soportar antes de quebrarse. Del mismo modo, un escenario extremo es cuando se comprende una recomendación en sus límites. En la toma de decisiones hay extremos, pruebas de estrés diarias, límites. Y la falta de comprensión de estos límites expone el nivel de incompetencia o una deficiencia en el pensamiento. Siempre es indispensable poner a prueba cada decisión: explorar los extremos. 

 

7.     Buscar consentimiento, pero no consenso.

 

En la cultura colaborativa actual, los equipos se esfuerzan por optimizar todos sus insumos. Desafortunadamente, los hechos, las opiniones y los rumores tienen el mismo peso. Incorporan todos los aportes mientras que a menudo se fijan obsesivamente en la posición sesgada inicial del jefe. Al final, el proceso es agotador y la agilidad se ve comprometida. La aprobación de la mayoría a menudo conduce a decisiones de la minoría.Se deben equilibrar los datos frente a la intuición y buscar el consentimiento para asegurarse de que se aborden los principales obstáculos. Satisfacer todas las opiniones conduce a compromisos innecesarios. Lograr un consentimiento reflexivo respeta la oportunidad y la organización, en lugar de la jerarquía y la incertidumbre. El consentimiento permite tomar decisiones rápidas e inteligentes, basadas en datos y experiencia, y seguir adelante. Nunca se recomienda tomar decisiones por consenso, donde todos están de acuerdo en una solución, ya que con demasiada frecuencia esto conduce a malas decisiones y a la pérdida de agilidad.

 

Para los que nacimos a la mitad del siglo XX, se nos advertía que las decisiones se debían tomar con base en los hechos, en la razón y en la intuición. En esta tercera década del siglo XXI, sólo se habla de datos. Es más, los datos toman decisiones sin necesidad de las personas, o a pesar de ellas. Hay poco pensamiento y poca intervención humana. El poder de la “analítica” está por encima de todo.

 

Pero en un mundo basado en datos, la intuición sigue siendo importante. Los mejores tomadores de decisiones combinan los buenos datos con su propio buen juicio. Yo creo que, en las tareas del gobierno, los datos necesitan de las personas. Y los buenos tomadores de decisiones necesitan datos, precisión, certeza. Se requiere buen juicio para usar la información. Los datos solos no podrían contar las historias completas que nos permiten tomar una buena decisión.

 

Christopher Frank, Paul Magnone y Oded Netzer argumentan que los líderes necesitan técnicas para combinar buenos datos con su propio buen juicio. Desarrollaron un enfoque que llaman “Intuición cuantitativa” (QI) para ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones informadas. Aseguran que: “combinar la información cuantitativa con la intuición, el juicio humano desarrollado a través de la experiencia y la observación minuciosa, es indispensable”. El error que cometen algunos líderes gubernamentales es que resuelven los problemas equivocados. Tal vez sería mejor que ensayaran soluciones equivocadas para los problemas correctos.

 

Por eso, es tan importante aclarar el problema desde el principio. Definir el problema primero y luego trabajar hacia atrás para obtener los datos puede ser lo mejor. Tanto al definir el problema como al confrontar los datos, los autores enfatizan la importancia de hacer preguntas poderosas y de sondeo. En particular, recomiendan preguntas diseñadas para obtener datos realmente relevantes para tomar una decisión. 

 

No todas las decisiones son iguales. Algunas son estratégicas para la transformación y para el futuro. Otras son necesarias para mejorar el desempeño. El buen líder toma decisiones correctas en el momento correcto. Y se requiere un equilibrio entre la intuición y la experiencia, con la recopilación de datos y el análisis.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/el-equilibrio-perdido-intuicion-e-informacion/

Sí se puede reducir la polarización

 

 

Sí se puede reducir la polarización

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Después de las marchas por la defensa del INE en todo el país, y de las opiniones y reacciones del gobierno federal sobre ese ejercicio ciudadano, parecería que no hay remedio: la polarización se va a mantener en México hasta la elección de 2024. A menos que los ciudadanos hagan algo innovador. Podría parecer contraintuitivo, pero los periódicos locales son los que podrían reducir la polarización. Los periódicos locales podrían ayudar a disminuir la división en sus comunidades eliminando la política nacional de sus páginas de opinión. Cuando las páginas de opinión se concentran en la política partidista nacional, las comunidades se polarizan.

 

Los profesores Joshua P. Darr, de la Universidad Estatal de Luisiana, Matthew P. Hitt, de la Universidad Estatal de Colorado, y Johanna L. Dunaway, de la Universidad Texas A&M, escribieron “Home Style Opinion: How Local Newspapers Can Slow Polarization”. El libro revela un hallazgo interesante: la polarización de los ciudadanos disminuye, o se matiza, cuando los medios de comunicación de las ciudades concentran sus secciones de opinión en temas locales, en lugar de enfocarse sólo en la política nacional. Los autores creen que este hallazgo debería inspirar a los medios de comunicación locales para ser más locales y más vibrantes. Darr, Hitt y Dunaway ya habían escrito que cuando un periódico local cierra, aumenta la polarización en esa comunidad. 

 

El experimento que da origen al libro inició cuando Julie Makinen, editora ejecutiva del periódico “The Desert Sun” de Palm Springs, California, de la cadena de periódicos Gannett, se dio cuenta que, aunque era un periódico local, sólo publicaba historias sobre política nacional. Decidió entonces eliminar la política nacional de su página de opinión durante todo el mes de julio de 2019. No hubo editoriales, columnas, caricaturas ni cartas que mencionaran al presidente Trump, al Congreso o a la Suprema Corte, ni columnistas sindicados a nivel nacional. Sólo temas estrictamente locales y de California. En otras palabras, se tomaron unas vacaciones de verano de la política nacional.

 

Para llevar a cabo la investigación, los autores seleccionaron también a otro periódico de la cadena Gannet, el “Ventura County Star”, que mantuvo la cobertura y las opiniones de política nacional durante ese mes de julio de 2019. Ventura, en las afueras de Los Ángeles, era entonces la comunidad de comparación para la configuración del experimento. Los autores querían medir si cuando las noticias se vuelven más locales, disminuye la polarización. Realizaron encuestas en el área de Palm Springs, así como en Ventura. 

 

“The Desert Sun” triplicó sus columnas de contenido local en julio, en relación con junio y agosto. Y se encontró que, en relación con Ventura, la polarización disminuyó en Palm Springs específicamente para quienes leían el periódico, quienes leían sobre política y quienes participaban en política. Los investigadores midieron específicamente lo que los politólogos llaman "polarización afectiva". El hecho de que a los estadounidenses les disgusten cada vez más los unos a los otros, en función del partido, y realmente no quieran pasar tiempo juntos, en función del partido, es algo distintivo de la polarización. Los periódicos locales deberían preocuparse porque parte de su tarea es fomentar la identidad y la unidad comunitaria.

 

Temas como la preservación artística y cultural, el tráfico y el desarrollo del centro de la ciudad, la educación y el medio ambiente recibieron mucha más atención. El carácter único de Palm Springs brilló. Esto cambió la forma en que la gente piensa y siente sobre sus oponentes políticos. Los lectores de “The Desert Sun” disfrutaron el cambio: la cantidad de lectores “en línea” casi se duplicó en julio. En las encuestas, casi cinco veces más lectores dijeron que aprobaban el experimento que los que dijeron que lo desaprobaban. El experimento ayudó al periódico a reclutar más escritores de opinión, quienes luego continuaron escribiendo en los meses siguientes.

 

¿Podríamos hacer este mismo experimento en México? Parecería que la confianza en los medios está polarizada según las líneas de los partidos que se confrontan. Dada esta confusión y desacuerdo, podría parecer poco probable que el periodismo de opinión pudiera ser una influencia positiva. Pero la investigación de Darr, Hitt y Dunaway muestra que sí se puede. 

 

El periodismo de opinión no es reportaje de noticias; se distingue por su punto de vista declarado. Tiene cuatro formatos básicos: editoriales institucionales, columnas de opinión, cartones y cartas al editor. Los cuatro formatos podrían ayudar a cerrar las divisiones políticas en México. A veces, los lectores no distinguen entre “hechos” y “opiniones”. A medida que las barreras entre opinión y noticias se desdibujan en la mente de muchos mexicanos, la confianza en los medios se está desvaneciendo. Las fuentes de noticias locales (periódicos diarios y programas de noticias de la televisión local) se consideran más confiables que las fuentes de noticias nacionales. Pero incluso esa confianza se está desgastando. Es hora de hacer algo al respecto.

 

Los artículos de opinión ayudan a interpretar eventos importantes y pueden cambiar la opinión de los lectores sobre los diversos temas. Las mejores páginas de artículos de opinión deberían funcionar como la plaza de la ciudad, en donde los lectores pueden discutir y debatir temas importantes para sus comunidades. Podrían ser un foro comunitario vibrante. 

 

Si los columnistas son de fuera de la comunidad del periódico, su enfoque será más bien nacional. Y eso significa más opiniones enfocadas en conflictos ideológicos de “derecha vs. izquierda” entre los dos extremos políticos nacionales, y no en los problemas locales. Tal vez los periódicos de los estados, en México, podrían seguir las lecciones del libro de Darr, Hitt y Dunaway. Los periódicos locales pueden contener la creciente ola de división política en México, alejándose de las batallas partidistas de la Ciudad de México. 

 

Para algunos, esto podría sonar como una dieta horrible: ¿Qué haríamos durante un mes sin las interpretaciones de las mañaneras de AMLO, sin Alito ni Marko, sin las corcholatas de Morena, sin los senadores y diputados. ¿De qué hablaríamos?

 

Pero veamos el lado positivo: por fin podríamos crear un foro para resaltar lo bueno que hay entre nosotros, el desarrollo de nuestro estado, el arte y la cultura, la revitalización del centro de nuestra ciudad, las escuelas, la restauración arquitectónica, los patrones de tráfico, la conservación del medio ambiente, y otros temas locales sobre los que no se puede leer en las páginas de internet de los periódicos de la ciudad de México.

 

Mudarse a lo local puede hacer que ahora sí conozcamos la opinión de los ejecutivos de empresas locales y funcionarios electos locales. Enfatizar lo local puede significar conocer, ahora sí, lo que piensan las élites locales. Las fundaciones y los filántropos locales van a despertar. Vamos a invertir en la cultura cívica local.

 

Tal vez el tamaño del efecto no va a ser enorme. Muchos van a seguir leyendo lo que les llega a sus grupos de WhatsApp. La polarización afectiva es compleja y es poco probable que se produzcan grandes cambios. Pero los periódicos locales pueden frenar la polarización. Los periódicos locales están en una posición única para unir a las comunidades en torno a identidades locales compartidas y cultivadas a través de un estilo hogareño distintivo, y brindan un foro civil y regulado para debatir soluciones a los problemas locales. 

 

Si queremos que la democracia mexicana funcione mejor, a pesar de las crisis existenciales que enfrentamos hoy, hablemos mejor de nuestras comunidades. Estoy convencido de que un periodismo local sólido genera cohesión social, fomenta la participación política y mejora las decisiones y la eficiencia de los gobiernos municipales y estatales. Hay un costo para la sociedad y la democracia cuando no se cuenta con buenos periódicos locales. Creo que el destino de una comunidad está intrínsecamente vinculado con las organizaciones de noticias locales.

 

Los periódicos locales han jugado un papel vital tanto en la educación como en la construcción de cada comunidad. Han ayudado a establecer la agenda para el debate de importantes temas de política pública. Han construido una comunidad impulsando el crecimiento económico y el desarrollo regional. Han fomentado la cohesión social y el activismo político. 

 

En una era de disrupción y polarización, el destino de miles de comunidades y de nuestra democracia están en juego. Las organizaciones de noticias locales sólidas tienen la capacidad de educarnos como ciudadanos y de mostrarnos cómo estamos conectados con otras personas. México pierde cuando la nación se divide.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/si-se-puede-reducir-la-polarizacion/  

Señales de advertencia

 

 

Señales de advertencia

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

En estos días de incertidumbre política y económica, releí un extraordinario artículo que Jim Collins escribió para la revista BusinessWeek, en mayo de 2009, y que un año más tarde se convirtió en libro. El encabezado era sugerente: “Cómo caen los poderosos: una introducción a las señales de advertencia”. Collins es el famoso consultor de negocios y autor de los libros “Good to great” y “Built to last”.

 

Jim Collins cuenta que, en el otoño de 2004, recibió una invitación del “Conference Board” y del “Leader to Leader Institute” para viajar a la Academia Militar de West Point a moderar una sesión de discusión. Collins imaginaba que se trataría de un grupo de cadetes distinguidos. Pero, de todas maneras preguntó: “¿Y quiénes serán los participantes de la discusión?” La respuesta lo dejó más que pensativo: "12 generales del Ejército, 12 directores ejecutivos de las empresas más importantes y 12 líderes del sector social, que estarán sentados en grupos de seis: dos de cada sector (militar, negocios, social)”. Collins preguntó entonces con mayor curiosidad: "¿Y cuál es el tema de la discusión?" La respuesta lo dejó todavía más preocupado: “el tema será Estados Unidos”.

 

“¿Qué puedo enseñarle a este distinguido grupo sobre Estados Unidos?”, pensó Collins. Y recordó lo que uno de sus mentores, Bill Lazier, le dijo acerca de la enseñanza eficaz: “nunca trates de llegar a las respuestas correctas; enfócate mejor en hacer buenas preguntas”.

 

Collins cuenta que reflexionó y se decidió por una pregunta: “¿Estados Unidos está renovando su grandeza, o está peligrosamente a punto de caer de ser grande a sólo ser bueno? La reunión de West Point provocó un intenso debate. La mitad de los participantes argumentó que Estados Unidos se mantenía tan fuerte como siempre, mientras que la otra mitad sostuvo que Estados Unidos se tambaleaba al borde del declive.

 

Collins dice que la historia nos muestra, repetidamente, que los poderosos pueden caer. El Reino Antiguo de Egipto, la Dinastía Chou, el Imperio Hitita, Atenas, Roma, la Gran Bretaña, todo cayó. La gran duda era entonces si ése sería el destino de Estados Unidos, o si ese país siempre encontraría una manera de superar el desafío.

 

Collins relata que, en un receso, el director ejecutivo de una de las empresas más exitosas de Estados Unidos le dijo: "he estado pensando en su pregunta, en el contexto de mi empresa, toda la mañana. Hemos tenido un tremendo éxito en los últimos años. Eso me preocupa. Cuando estás en la cima del mundo, en la nación más poderosa de la Tierra, la compañía más exitosa en tu industria, el mejor jugador en tu juego, tu mismo poder y éxito pueden encubrir el hecho de que ya estás en el camino de la decadencia". 

 

Pero, ¿cómo lo puedes saber eso a tiempo? Esa pregunta se aplica para las naciones, para las empresas, para los partidos políticos. ¿Cómo caen los poderosos? Si algunas de las empresas más grandes de la historia pueden pasar de icónicas a irrelevantes, ¿qué podemos aprender al estudiar su desaparición y cómo pueden otras evitar ese destino?  ¿Sería posible detectar a tiempo el deterioro y revertirlo? ¿Podríamos practicar la medicina preventiva?

 

Collins subraya que había llegado a ver el declive institucional como una enfermedad: muy difícil de detectar pero más fácil de curar en las primeras etapas; muy fácil de detectar pero más difícil de curar en las últimas etapas. Una institución puede parecer fuerte por fuera pero ya estar enferma por dentro, peligrosamente al borde de una caída precipitada. Estudió el auge y la caída de las empresas con más historia empresarial de los Estados Unidos.

 

Toda institución es vulnerable, por muy grande que sea. No existe una ley de la naturaleza que indique que los más poderosos permanecerán inevitablemente en la cima. Cualquiera puede caer; y la mayoría, eventualmente, lo hace. También pueden levantarse de nuevo. Se puede revertir el declive antes de que sea demasiado tarde, o evitarlo. Las semillas del declive se pueden detectar temprano. 

 

Jim Collins expone cinco etapas de declive. Lo aterrador es que nadie se da cuenta de que está cayendo hasta que llega a la etapa 4. Las organizaciones pueden estar en la etapa 3 de declive y aún verse y sentirse bien. Pero están justo en el borde del precipicio. El declive puede acercarse sigilosamente. Lo bueno es que, mientras que no caigan hasta la etapa 5, tienen oportunidad de reconstruirse.

 

ETAPA 1: LA HUBRIS NACIDA DEL ÉXITO.

 

Las grandes organizaciones pueden quedarse aisladas por el éxito. La inercia puede hacer avanzar una organización por un tiempo, incluso si sus líderes toman malas decisiones o pierden la disciplina. La etapa 1 comienza cuando los líderes se vuelven arrogantes, considerando su éxito como un derecho, y pierden de vista los verdaderos factores subyacentes que los llevaron al éxito. Cuando la “retórica del éxito” ("tenemos éxito porque hacemos estas cosas específicas") reemplaza la “comprensión del éxito” ("tenemos éxito porque entendemos por qué hacemos estas cosas específicas y bajo qué condiciones ya no funcionarían") , es muy probable que siga el declive. La suerte y el azar desempeñan un papel relevante. Aquéllos que no reconocen el papel que la suerte puede haber jugado en su éxito y, por tanto, sobrestiman su propio mérito y capacidades, han sucumbido a la arrogancia.

 

ETAPA 2: LA BÚSQUEDA INDISCIPLINADA DE CADA VEZ MÁS.

 

La arrogancia de la etapa 1 ("¡somos tan geniales, que podemos hacer cualquier cosa!") conduce directamente a la etapa 2, o la búsqueda indisciplinada de más: más escala, más crecimiento, más aclamación, más de lo que aquéllos en el poder ven como "éxito". Las organizaciones, en la etapa 2, se desvían de la creatividad disciplinada que las llevó a la grandeza en primer lugar, dando saltos indisciplinados a otras áreas en las que no pueden ser grandes o crecer más rápido de lo que pueden lograr con excelencia. Cuando una organización crece más allá de su capacidad, y no tiene las personas adecuadas, se está preparando para una caída. Aunque la complacencia y la resistencia al cambio siguen siendo peligros para cualquier organización exitosa, la extralimitación ilustra mejor cómo caen los poderosos.

 

ETAPA 3: NEGACIÓN DE RIESGO Y PELIGRO.

 

A medida que las organizaciones pasan a la etapa 3, las señales de advertencia internas comienzan a acumularse, pero los resultados externos siguen siendo lo suficientemente fuertes como para "explicar" los datos perturbadores o para sugerir que las dificultades son "temporales" o "cíclicas" o "no tan malas" y " nada está fundamentalmente mal". En la etapa 3, los líderes descartan los datos negativos, amplían los datos positivos y dan un giro positivo a los datos ambiguos. Los que están en el poder empiezan a culpar a los factores externos por los contratiempos, en lugar de aceptar su responsabilidad. El diálogo vigoroso y basado en hechos, que caracteriza a los equipos de alto rendimiento, disminuye o desaparece por completo. Cuando quienes están en el poder comienzan a poner en peligro la organización, asumiendo riesgos desmesurados y actuando de una manera que niega las consecuencias de esos riesgos, se dirigen directamente a la etapa 4.

 

ETAPA 4: LA TABLA DE SALVACIÓN.

 

El peligro acumulado y los riesgos que salieron mal de la etapa 3 se reafirman, arrojando a la organización a un fuerte declive visible para todos. La pregunta crítica es: ¿cómo responde su liderazgo? ¿Lanzándose por una tabla de salvación rápida o volviendo a las disciplinas que crearon su grandeza original? Aquéllos que buscan la salvación han caído en la etapa 4. Siempre aparecen "salvadores" charlatanes: un líder visionario carismático, una estrategia audaz pero no probada, una transformación radical, una revolución cultural dramática, un producto especial que “tendrá gran éxito”, una adquisición que "cambia el juego", o cualquier cantidad de soluciones milagrosas. Los resultados iniciales de tomar medidas drásticas pueden parecer positivos, pero no duran.

 

ETAPA 5: CAPITULACIÓN A LA IRRELEVANCIA O MUERTE.

 

Cuanto más tiempo permanezca una organización en la etapa 4, buscando repetidamente soluciones mágicas, es más probable que caiga en una espiral descendente. En la etapa 5, los reveses acumulados y los falsos comienzos costosos erosionan la fortaleza financiera y el espíritu individual a tal punto que los líderes abandonan toda esperanza de construir un gran futuro. En algunos casos, el líder de la organización simplemente la vende; en otros casos, la institución se atrofia hasta la total insignificancia; y, en los casos más extremos, la organización simplemente muere por completo.

 

El punto de la lucha no es sólo sobrevivir. Se trata de construir una organización que tenga un gran impacto en el mundo que toca. La diferencia entre los verdaderamente grandes frente a los simplemente exitosos no es la ausencia de dificultad; es la capacidad de salir de los contratiempos y catástrofes más fuerte que antes. Las grandes naciones pueden declinar y recuperarse. Las grandes empresas pueden caer y recuperarse. Las grandes instituciones sociales pueden caer y recuperarse. Y los grandes individuos pueden caer y recuperarse. Mientras nunca te eliminen por completo del juego, queda esperanza. La clave es nunca rendirse. El fracaso no es un estado físico, sino un estado mental.

 

En los últimos cuarenta años, el mundo cambió y México cambió. Tres grandes partidos diferentes han ganado la presidencia de la república. Dos de ellos ya pasaron por las 5 etapas del declive. El otro ya está en la cuarta etapa. ¿Podríamos superar la polarización y lograr que líderes militares, empresariales y sociales se sentaran a discutir seriamente sobre México? Vemos por todos lados señales de advertencia. Están pasando rápidamente las oportunidades que la nueva geopolítica nos ofrece. Y sólo las miramos alejarse. ¿Estará México renovando su grandeza, que sólo escuchamos en los discursos, o está peligrosamente a punto de caer de ser grande a sólo ser bueno?

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/senales-de-advertencia/

Maquiavelismo mal entendido

 

 

Maquiavelismo mal entendido

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Hace muchos años, aprendí que existe una “Ley de Miles”, de 1948, que dice: “tu opinión depende de dónde estés sentado”. En otras palabras, el puesto o el papel que desempeña un funcionario público o un ejecutivo de una empresa privada tiende a favorecer un punto de vista que es particular, si no exclusivo, de ese puesto. Rufus Edward Miles, Jr. (14 de junio de 1910 - 9 de abril de 1996) fue un servidor público del gobierno estadounidense y fue secretario adjunto de tres presidentes, Dwight D. Eisenhower, John F. Kennedy y Lyndon B. Johnson.

 

A lo largo de 35 años, he estado sentado en los cuatro lados de la mesa. Eso me ha permitido ver de cerca las políticas públicas, diseñarlas, analizarlas, ejecutarlas y, también, padecerlas desde diferentes perspectivas. He servido desde posiciones relevantes en el gobierno federal, en el gobierno de una entidad federativa, he sido legislador, y he trabajado en el sector privado, tanto en compañías globales como en organismos empresariales.

 

No me sorprenden los líderes políticos o empresariales maquiavélicos. He visto todo tipo de funcionarios públicos y ejecutivos corporativos que son increíblemente inteligentes, intuitivos, estratégicos, motivados, manipuladores, diplomáticos, tortuosos, simpáticos, astutos, cínicos, excéntricos, tácticos. También los hay modestos, refinados y corteses. Los he visto cambiar y opinar de diversas maneras. Algunos crean valor público, mientras que otros lo destruyen.

 

Para algunos, la política y los negocios son la guerra. Aplastan a su competencia por completo. Saben que encerrarse en una fortaleza es peligroso, por lo que procuran no aislarse. Puesto que el aislamiento es mortal, se hacen amigos de personas prominentes. Evitan el odio de los más poderosos. Saben cómo hacer el bien, a veces. Pero saben mejor cómo publicitarlo, lo suficiente, como para ganarse el afecto del público. Trabajan con personas inteligentes porque saben que todos miran a los hombres y mujeres que tienen a su alrededor. Conocen muy bien que la enfermedad de la mediocridad es muy contagiosa. Por eso procuran rodearse de hombres y mujeres brillantes.

 

En el México de la sucesión presidencial, me he preguntado si acaso cambia la identidad cuando los personajes cambian, de ser funcionarios a precandidatos. Hace unos días leí un artículo muy interesante, de Sarah Wittman, en Harvard Business Review. Los estudios muestran que alrededor de la mitad de todos los nuevos empleados fallan en sus nuevos roles. La falta de "ajuste" se cita como una razón clave. Tal vez son incapaces de completar la transición psicológica de una identidad a otra. 

 

Ante este reto, Wittman explica cómo tener éxito en un nuevo rol y ofrece consejos sobre cómo facilitar la transición. Ante el cambio de organización, de función e incluso de industria, muchos no logran reinventarse completamente. Siempre cargamos con partes de nuestras experiencias laborales pasadas. Wittman se refiere a las "identidades persistentes" para describir estos rastros fantasmales del pasado.

 

Las “identidades persistentes”, cuando se manejan mal, pueden tener profundas implicaciones profesionales. La falta de "ajuste" es la ausencia de alineación de los valores y capacidades fundamentales de un empleado con los de su trabajo. Pero no nacemos con esos valores ni esas capacidades. Las aprendemos en la vida y a lo largo de nuestras experiencias laborales. Sin embargo, debemos completar la transición psicológica de una identidad a otra. Y eso es una maniobra compleja, física y psicológicamente. 

 

Según Wittman hay un triple desafío:

 

1.     Comprender nuestra “identidad persistente” suficientemente bien.

2.     Encontrar un rol que ofrezca una coincidencia lo suficientemente buena para nuestra identidad.

3.     Completar la transición al nuevo rol.

 

Suena fácil, pero es increíblemente complejo.

 

Antes de que saltemos a otro lado, necesitamos saber dónde estamos parados. La identidad tiene tres dimensiones básicas: valor, significados y escenificaciones.

 

El “valor” se refiere a la autoestima que una persona deriva de su identidad particular. Saber si, y exactamente dónde, usted obtiene autoestima de su trabajo es un componente crítico de la autoevaluación de la identidad.

 

Los “significados” son las asociaciones y connotaciones de una identidad. Piense en cómo le gustaría que lo describieran sus colegas. Conceptos como “visionario”, "emprendedor" y "agente de cambio" son relevantes.

 

Las “escenificaciones” cubren cómo se vive la identidad a diario. Se trata de los “qué”, “cómo” y “con quién” del trabajo. Describen la representación no reflexiva de un escenario mental. Ayudan a revisar su rutina de trabajo normal e imaginar lo que tiene que hacer de manera diferente. 

 

Una vez aplicado el marco de valores, significados y escenificaciones a ​​su propia “identidad persistente”, es necesario medir la compatibilidad de un posible empleador. Las entrevistas de trabajo (así como las precampañas políticas) son una calle de doble sentido: el entrevistado está también evaluando a sus entrevistadores.

 

Si su dimensión de "valor" se basa en gran medida en el prestigio de su empleador, usted querrá asegurarse de que su próxima organización sea tan reconocida como la actual, si no es que más. Si el nuevo trabajo para el que le entrevistan choca con su pasado profesional y, por extensión, con su “identidad persistente”, lograr el ajuste, el rendimiento laboral y la satisfacción será un gran desafío. 

 

Pero seamos claros: ningún nuevo trabajo se adaptará a la medida de su “identidad persistente” específica. Siempre habrá al menos un poco de tensión aquí y algo de holgura allá. Y eso no es necesariamente malo. Hacer ajustes razonables a los nuevos roles es un camino sostenible hacia el crecimiento profesional. Pueden presentarse direcciones inesperadas. Peor sería la rutina. El punto no es buscar la perfección sino "soluciones satisfactorias para un mundo más realista". 

 

Es necesario ser siempre abierto y transparente sobre su “identidad persistente”. Poner sus cartas sobre la mesa antes de asumir una nueva responsabilidad ayuda a evitar experiencias negativas y posibles reveses profesionales en el futuro. 

 

Una vez que se inicia en el nuevo puesto, se puede continuar este diálogo de identidad honesto y abierto. La organización podrá usar la información para anticipar desafíos y ayudar en la adaptación. La “identidad persistente” también se puede aprovechar como contexto crucial para ofrecer comentarios constructivos, dejando a un lado la arrogancia.

 

Por si toda la complejidad psicológica anterior fuera poco, la carga emocional de un líder, en el sector público o en el privado, ha aumentado también drásticamente. El “trabajo emocional” también es trabajo. La soledad en los puestos de alto nivel es brutal. La autocompasión es un elemento importante, así como aprender a manejar las emociones de los demás. 

 

Dina Denham Smith y Alicia A. Grandey escriben también en la Harvard Business Review, de hace unos días, que los líderes efectivos saben manejar las emociones. Proyectan optimismo y confianza cuando los miembros del equipo se sienten frustrados y desanimados. 

 

Se espera que los líderes atiendan la salud mental, física y el agotamiento de sus colaboradores (mientras también aborden lo propio), demuestren una sensibilidad y compasión sin límites y brinden oportunidades para la flexibilidad y el trabajo remoto. Todo ello mientras administran el resultado final, haciendo más con menos y superar los desafíos con la contratación y retención de talento. Deben parecer auténticos, pero si se vuelven demasiado honestos acerca de su angustia, los demás pueden perder la confianza en su liderazgo, lo que se conoce como la "paradoja de la autenticidad".

 

Dado el mito generalizado de que los líderes deben ser fuertes, algunos pueden ser reacios a adoptar la autocompasión. Muchos evitan esa práctica por error debido a temores infundados de que podría volverlos complacientes o socavar su éxito. Sin embargo, la investigación de Smith y Grandey confirma que los líderes que practican la autocompasión tienen mayor inteligencia emocional, resiliencia e integridad. 

 

Algunos políticos creen que Maquiavelo sólo proporcionó un manual para dictadores en “El Príncipe”. Sin embargo, también podrían leer los “Discursos sobre la primera década de Tito Livio”, donde Maquiavelo hace una defensa de las repúblicas. Incluso llega a aconsejar a un príncipe sabio que establezca un sistema de gobierno más abierto. No es el bien particular sino el bien común lo que hace grandes a las naciones. Y el bien común se protege en las repúblicas.

 

Los príncipes no tienen el monopolio de la sabiduría. Una sola persona no puede sostener una empresa a largo plazo. Recordemos las palabras de Maquiavelo en los Discursos sobre Tito Livio: “Los reinos que dependen únicamente de la habilidad excepcional de un solo hombre no duran mucho, porque ese talento desaparece con la vida del hombre, y rara vez se restaura en su sucesor”.

 

Al final del día, en los tiempos de cambio, los ciudadanos preferimos líderes coprometidos con la creación de valor público en lugar de eficientes líderes que profesan un maquiavelismo mal entendido.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/maquiavelismo-mal-entendido/