Maquiavelismo mal entendido

 

 

Maquiavelismo mal entendido

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Hace muchos años, aprendí que existe una “Ley de Miles”, de 1948, que dice: “tu opinión depende de dónde estés sentado”. En otras palabras, el puesto o el papel que desempeña un funcionario público o un ejecutivo de una empresa privada tiende a favorecer un punto de vista que es particular, si no exclusivo, de ese puesto. Rufus Edward Miles, Jr. (14 de junio de 1910 - 9 de abril de 1996) fue un servidor público del gobierno estadounidense y fue secretario adjunto de tres presidentes, Dwight D. Eisenhower, John F. Kennedy y Lyndon B. Johnson.

 

A lo largo de 35 años, he estado sentado en los cuatro lados de la mesa. Eso me ha permitido ver de cerca las políticas públicas, diseñarlas, analizarlas, ejecutarlas y, también, padecerlas desde diferentes perspectivas. He servido desde posiciones relevantes en el gobierno federal, en el gobierno de una entidad federativa, he sido legislador, y he trabajado en el sector privado, tanto en compañías globales como en organismos empresariales.

 

No me sorprenden los líderes políticos o empresariales maquiavélicos. He visto todo tipo de funcionarios públicos y ejecutivos corporativos que son increíblemente inteligentes, intuitivos, estratégicos, motivados, manipuladores, diplomáticos, tortuosos, simpáticos, astutos, cínicos, excéntricos, tácticos. También los hay modestos, refinados y corteses. Los he visto cambiar y opinar de diversas maneras. Algunos crean valor público, mientras que otros lo destruyen.

 

Para algunos, la política y los negocios son la guerra. Aplastan a su competencia por completo. Saben que encerrarse en una fortaleza es peligroso, por lo que procuran no aislarse. Puesto que el aislamiento es mortal, se hacen amigos de personas prominentes. Evitan el odio de los más poderosos. Saben cómo hacer el bien, a veces. Pero saben mejor cómo publicitarlo, lo suficiente, como para ganarse el afecto del público. Trabajan con personas inteligentes porque saben que todos miran a los hombres y mujeres que tienen a su alrededor. Conocen muy bien que la enfermedad de la mediocridad es muy contagiosa. Por eso procuran rodearse de hombres y mujeres brillantes.

 

En el México de la sucesión presidencial, me he preguntado si acaso cambia la identidad cuando los personajes cambian, de ser funcionarios a precandidatos. Hace unos días leí un artículo muy interesante, de Sarah Wittman, en Harvard Business Review. Los estudios muestran que alrededor de la mitad de todos los nuevos empleados fallan en sus nuevos roles. La falta de "ajuste" se cita como una razón clave. Tal vez son incapaces de completar la transición psicológica de una identidad a otra. 

 

Ante este reto, Wittman explica cómo tener éxito en un nuevo rol y ofrece consejos sobre cómo facilitar la transición. Ante el cambio de organización, de función e incluso de industria, muchos no logran reinventarse completamente. Siempre cargamos con partes de nuestras experiencias laborales pasadas. Wittman se refiere a las "identidades persistentes" para describir estos rastros fantasmales del pasado.

 

Las “identidades persistentes”, cuando se manejan mal, pueden tener profundas implicaciones profesionales. La falta de "ajuste" es la ausencia de alineación de los valores y capacidades fundamentales de un empleado con los de su trabajo. Pero no nacemos con esos valores ni esas capacidades. Las aprendemos en la vida y a lo largo de nuestras experiencias laborales. Sin embargo, debemos completar la transición psicológica de una identidad a otra. Y eso es una maniobra compleja, física y psicológicamente. 

 

Según Wittman hay un triple desafío:

 

1.     Comprender nuestra “identidad persistente” suficientemente bien.

2.     Encontrar un rol que ofrezca una coincidencia lo suficientemente buena para nuestra identidad.

3.     Completar la transición al nuevo rol.

 

Suena fácil, pero es increíblemente complejo.

 

Antes de que saltemos a otro lado, necesitamos saber dónde estamos parados. La identidad tiene tres dimensiones básicas: valor, significados y escenificaciones.

 

El “valor” se refiere a la autoestima que una persona deriva de su identidad particular. Saber si, y exactamente dónde, usted obtiene autoestima de su trabajo es un componente crítico de la autoevaluación de la identidad.

 

Los “significados” son las asociaciones y connotaciones de una identidad. Piense en cómo le gustaría que lo describieran sus colegas. Conceptos como “visionario”, "emprendedor" y "agente de cambio" son relevantes.

 

Las “escenificaciones” cubren cómo se vive la identidad a diario. Se trata de los “qué”, “cómo” y “con quién” del trabajo. Describen la representación no reflexiva de un escenario mental. Ayudan a revisar su rutina de trabajo normal e imaginar lo que tiene que hacer de manera diferente. 

 

Una vez aplicado el marco de valores, significados y escenificaciones a ​​su propia “identidad persistente”, es necesario medir la compatibilidad de un posible empleador. Las entrevistas de trabajo (así como las precampañas políticas) son una calle de doble sentido: el entrevistado está también evaluando a sus entrevistadores.

 

Si su dimensión de "valor" se basa en gran medida en el prestigio de su empleador, usted querrá asegurarse de que su próxima organización sea tan reconocida como la actual, si no es que más. Si el nuevo trabajo para el que le entrevistan choca con su pasado profesional y, por extensión, con su “identidad persistente”, lograr el ajuste, el rendimiento laboral y la satisfacción será un gran desafío. 

 

Pero seamos claros: ningún nuevo trabajo se adaptará a la medida de su “identidad persistente” específica. Siempre habrá al menos un poco de tensión aquí y algo de holgura allá. Y eso no es necesariamente malo. Hacer ajustes razonables a los nuevos roles es un camino sostenible hacia el crecimiento profesional. Pueden presentarse direcciones inesperadas. Peor sería la rutina. El punto no es buscar la perfección sino "soluciones satisfactorias para un mundo más realista". 

 

Es necesario ser siempre abierto y transparente sobre su “identidad persistente”. Poner sus cartas sobre la mesa antes de asumir una nueva responsabilidad ayuda a evitar experiencias negativas y posibles reveses profesionales en el futuro. 

 

Una vez que se inicia en el nuevo puesto, se puede continuar este diálogo de identidad honesto y abierto. La organización podrá usar la información para anticipar desafíos y ayudar en la adaptación. La “identidad persistente” también se puede aprovechar como contexto crucial para ofrecer comentarios constructivos, dejando a un lado la arrogancia.

 

Por si toda la complejidad psicológica anterior fuera poco, la carga emocional de un líder, en el sector público o en el privado, ha aumentado también drásticamente. El “trabajo emocional” también es trabajo. La soledad en los puestos de alto nivel es brutal. La autocompasión es un elemento importante, así como aprender a manejar las emociones de los demás. 

 

Dina Denham Smith y Alicia A. Grandey escriben también en la Harvard Business Review, de hace unos días, que los líderes efectivos saben manejar las emociones. Proyectan optimismo y confianza cuando los miembros del equipo se sienten frustrados y desanimados. 

 

Se espera que los líderes atiendan la salud mental, física y el agotamiento de sus colaboradores (mientras también aborden lo propio), demuestren una sensibilidad y compasión sin límites y brinden oportunidades para la flexibilidad y el trabajo remoto. Todo ello mientras administran el resultado final, haciendo más con menos y superar los desafíos con la contratación y retención de talento. Deben parecer auténticos, pero si se vuelven demasiado honestos acerca de su angustia, los demás pueden perder la confianza en su liderazgo, lo que se conoce como la "paradoja de la autenticidad".

 

Dado el mito generalizado de que los líderes deben ser fuertes, algunos pueden ser reacios a adoptar la autocompasión. Muchos evitan esa práctica por error debido a temores infundados de que podría volverlos complacientes o socavar su éxito. Sin embargo, la investigación de Smith y Grandey confirma que los líderes que practican la autocompasión tienen mayor inteligencia emocional, resiliencia e integridad. 

 

Algunos políticos creen que Maquiavelo sólo proporcionó un manual para dictadores en “El Príncipe”. Sin embargo, también podrían leer los “Discursos sobre la primera década de Tito Livio”, donde Maquiavelo hace una defensa de las repúblicas. Incluso llega a aconsejar a un príncipe sabio que establezca un sistema de gobierno más abierto. No es el bien particular sino el bien común lo que hace grandes a las naciones. Y el bien común se protege en las repúblicas.

 

Los príncipes no tienen el monopolio de la sabiduría. Una sola persona no puede sostener una empresa a largo plazo. Recordemos las palabras de Maquiavelo en los Discursos sobre Tito Livio: “Los reinos que dependen únicamente de la habilidad excepcional de un solo hombre no duran mucho, porque ese talento desaparece con la vida del hombre, y rara vez se restaura en su sucesor”.

 

Al final del día, en los tiempos de cambio, los ciudadanos preferimos líderes coprometidos con la creación de valor público en lugar de eficientes líderes que profesan un maquiavelismo mal entendido.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/maquiavelismo-mal-entendido/