Señales de advertencia
Javier Treviño
@javier_trevino
En estos días de incertidumbre política y económica, releí un extraordinario artículo que Jim Collins escribió para la revista BusinessWeek, en mayo de 2009, y que un año más tarde se convirtió en libro. El encabezado era sugerente: “Cómo caen los poderosos: una introducción a las señales de advertencia”. Collins es el famoso consultor de negocios y autor de los libros “Good to great” y “Built to last”.
Jim Collins cuenta que, en el otoño de 2004, recibió una invitación del “Conference Board” y del “Leader to Leader Institute” para viajar a la Academia Militar de West Point a moderar una sesión de discusión. Collins imaginaba que se trataría de un grupo de cadetes distinguidos. Pero, de todas maneras preguntó: “¿Y quiénes serán los participantes de la discusión?” La respuesta lo dejó más que pensativo: "12 generales del Ejército, 12 directores ejecutivos de las empresas más importantes y 12 líderes del sector social, que estarán sentados en grupos de seis: dos de cada sector (militar, negocios, social)”. Collins preguntó entonces con mayor curiosidad: "¿Y cuál es el tema de la discusión?" La respuesta lo dejó todavía más preocupado: “el tema será Estados Unidos”.
“¿Qué puedo enseñarle a este distinguido grupo sobre Estados Unidos?”, pensó Collins. Y recordó lo que uno de sus mentores, Bill Lazier, le dijo acerca de la enseñanza eficaz: “nunca trates de llegar a las respuestas correctas; enfócate mejor en hacer buenas preguntas”.
Collins cuenta que reflexionó y se decidió por una pregunta: “¿Estados Unidos está renovando su grandeza, o está peligrosamente a punto de caer de ser grande a sólo ser bueno? La reunión de West Point provocó un intenso debate. La mitad de los participantes argumentó que Estados Unidos se mantenía tan fuerte como siempre, mientras que la otra mitad sostuvo que Estados Unidos se tambaleaba al borde del declive.
Collins dice que la historia nos muestra, repetidamente, que los poderosos pueden caer. El Reino Antiguo de Egipto, la Dinastía Chou, el Imperio Hitita, Atenas, Roma, la Gran Bretaña, todo cayó. La gran duda era entonces si ése sería el destino de Estados Unidos, o si ese país siempre encontraría una manera de superar el desafío.
Collins relata que, en un receso, el director ejecutivo de una de las empresas más exitosas de Estados Unidos le dijo: "he estado pensando en su pregunta, en el contexto de mi empresa, toda la mañana. Hemos tenido un tremendo éxito en los últimos años. Eso me preocupa. Cuando estás en la cima del mundo, en la nación más poderosa de la Tierra, la compañía más exitosa en tu industria, el mejor jugador en tu juego, tu mismo poder y éxito pueden encubrir el hecho de que ya estás en el camino de la decadencia".
Pero, ¿cómo lo puedes saber eso a tiempo? Esa pregunta se aplica para las naciones, para las empresas, para los partidos políticos. ¿Cómo caen los poderosos? Si algunas de las empresas más grandes de la historia pueden pasar de icónicas a irrelevantes, ¿qué podemos aprender al estudiar su desaparición y cómo pueden otras evitar ese destino? ¿Sería posible detectar a tiempo el deterioro y revertirlo? ¿Podríamos practicar la medicina preventiva?
Collins subraya que había llegado a ver el declive institucional como una enfermedad: muy difícil de detectar pero más fácil de curar en las primeras etapas; muy fácil de detectar pero más difícil de curar en las últimas etapas. Una institución puede parecer fuerte por fuera pero ya estar enferma por dentro, peligrosamente al borde de una caída precipitada. Estudió el auge y la caída de las empresas con más historia empresarial de los Estados Unidos.
Toda institución es vulnerable, por muy grande que sea. No existe una ley de la naturaleza que indique que los más poderosos permanecerán inevitablemente en la cima. Cualquiera puede caer; y la mayoría, eventualmente, lo hace. También pueden levantarse de nuevo. Se puede revertir el declive antes de que sea demasiado tarde, o evitarlo. Las semillas del declive se pueden detectar temprano.
Jim Collins expone cinco etapas de declive. Lo aterrador es que nadie se da cuenta de que está cayendo hasta que llega a la etapa 4. Las organizaciones pueden estar en la etapa 3 de declive y aún verse y sentirse bien. Pero están justo en el borde del precipicio. El declive puede acercarse sigilosamente. Lo bueno es que, mientras que no caigan hasta la etapa 5, tienen oportunidad de reconstruirse.
ETAPA 1: LA HUBRIS NACIDA DEL ÉXITO.
Las grandes organizaciones pueden quedarse aisladas por el éxito. La inercia puede hacer avanzar una organización por un tiempo, incluso si sus líderes toman malas decisiones o pierden la disciplina. La etapa 1 comienza cuando los líderes se vuelven arrogantes, considerando su éxito como un derecho, y pierden de vista los verdaderos factores subyacentes que los llevaron al éxito. Cuando la “retórica del éxito” ("tenemos éxito porque hacemos estas cosas específicas") reemplaza la “comprensión del éxito” ("tenemos éxito porque entendemos por qué hacemos estas cosas específicas y bajo qué condiciones ya no funcionarían") , es muy probable que siga el declive. La suerte y el azar desempeñan un papel relevante. Aquéllos que no reconocen el papel que la suerte puede haber jugado en su éxito y, por tanto, sobrestiman su propio mérito y capacidades, han sucumbido a la arrogancia.
ETAPA 2: LA BÚSQUEDA INDISCIPLINADA DE CADA VEZ MÁS.
La arrogancia de la etapa 1 ("¡somos tan geniales, que podemos hacer cualquier cosa!") conduce directamente a la etapa 2, o la búsqueda indisciplinada de más: más escala, más crecimiento, más aclamación, más de lo que aquéllos en el poder ven como "éxito". Las organizaciones, en la etapa 2, se desvían de la creatividad disciplinada que las llevó a la grandeza en primer lugar, dando saltos indisciplinados a otras áreas en las que no pueden ser grandes o crecer más rápido de lo que pueden lograr con excelencia. Cuando una organización crece más allá de su capacidad, y no tiene las personas adecuadas, se está preparando para una caída. Aunque la complacencia y la resistencia al cambio siguen siendo peligros para cualquier organización exitosa, la extralimitación ilustra mejor cómo caen los poderosos.
ETAPA 3: NEGACIÓN DE RIESGO Y PELIGRO.
A medida que las organizaciones pasan a la etapa 3, las señales de advertencia internas comienzan a acumularse, pero los resultados externos siguen siendo lo suficientemente fuertes como para "explicar" los datos perturbadores o para sugerir que las dificultades son "temporales" o "cíclicas" o "no tan malas" y " nada está fundamentalmente mal". En la etapa 3, los líderes descartan los datos negativos, amplían los datos positivos y dan un giro positivo a los datos ambiguos. Los que están en el poder empiezan a culpar a los factores externos por los contratiempos, en lugar de aceptar su responsabilidad. El diálogo vigoroso y basado en hechos, que caracteriza a los equipos de alto rendimiento, disminuye o desaparece por completo. Cuando quienes están en el poder comienzan a poner en peligro la organización, asumiendo riesgos desmesurados y actuando de una manera que niega las consecuencias de esos riesgos, se dirigen directamente a la etapa 4.
ETAPA 4: LA TABLA DE SALVACIÓN.
El peligro acumulado y los riesgos que salieron mal de la etapa 3 se reafirman, arrojando a la organización a un fuerte declive visible para todos. La pregunta crítica es: ¿cómo responde su liderazgo? ¿Lanzándose por una tabla de salvación rápida o volviendo a las disciplinas que crearon su grandeza original? Aquéllos que buscan la salvación han caído en la etapa 4. Siempre aparecen "salvadores" charlatanes: un líder visionario carismático, una estrategia audaz pero no probada, una transformación radical, una revolución cultural dramática, un producto especial que “tendrá gran éxito”, una adquisición que "cambia el juego", o cualquier cantidad de soluciones milagrosas. Los resultados iniciales de tomar medidas drásticas pueden parecer positivos, pero no duran.
ETAPA 5: CAPITULACIÓN A LA IRRELEVANCIA O MUERTE.
Cuanto más tiempo permanezca una organización en la etapa 4, buscando repetidamente soluciones mágicas, es más probable que caiga en una espiral descendente. En la etapa 5, los reveses acumulados y los falsos comienzos costosos erosionan la fortaleza financiera y el espíritu individual a tal punto que los líderes abandonan toda esperanza de construir un gran futuro. En algunos casos, el líder de la organización simplemente la vende; en otros casos, la institución se atrofia hasta la total insignificancia; y, en los casos más extremos, la organización simplemente muere por completo.
El punto de la lucha no es sólo sobrevivir. Se trata de construir una organización que tenga un gran impacto en el mundo que toca. La diferencia entre los verdaderamente grandes frente a los simplemente exitosos no es la ausencia de dificultad; es la capacidad de salir de los contratiempos y catástrofes más fuerte que antes. Las grandes naciones pueden declinar y recuperarse. Las grandes empresas pueden caer y recuperarse. Las grandes instituciones sociales pueden caer y recuperarse. Y los grandes individuos pueden caer y recuperarse. Mientras nunca te eliminen por completo del juego, queda esperanza. La clave es nunca rendirse. El fracaso no es un estado físico, sino un estado mental.
En los últimos cuarenta años, el mundo cambió y México cambió. Tres grandes partidos diferentes han ganado la presidencia de la república. Dos de ellos ya pasaron por las 5 etapas del declive. El otro ya está en la cuarta etapa. ¿Podríamos superar la polarización y lograr que líderes militares, empresariales y sociales se sentaran a discutir seriamente sobre México? Vemos por todos lados señales de advertencia. Están pasando rápidamente las oportunidades que la nueva geopolítica nos ofrece. Y sólo las miramos alejarse. ¿Estará México renovando su grandeza, que sólo escuchamos en los discursos, o está peligrosamente a punto de caer de ser grande a sólo ser bueno?
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