Confianza en las ciudades y las universidades

 

 

Confianza en las ciudades y las universidades

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

En estos años de conflictos geopolíticos, las ciudades podrían hacer una mejor diplomacia que los países. El gobierno de Estados Unidos lo sabe. Por eso, el Departamento de Estado convocó a 250 alcaldes y líderes de ciudades de casi todos los países del hemisferio para la primera “Cumbre de Ciudades de las Américas”, que inició antier en Denver.

 

Hace unos días leí un análisis de Ian Klaus, publicado en la página de internet del Carnegie Endowment for International Peace, sobre cómo los alcaldes y líderes municipales están remodelando la política exterior. Klaus es el director fundador de Carnegie California y experto en el estudio de los nexos entre urbanización, geopolítica y desafíos globales.

 

En nuestro continente, el 80 por ciento de la población reside en áreas urbanas. Hay 60 ciudades que albergan, cada una, a más de un millón de habitantes. Por ello, las ciudades concentran desafíos y oportunidades regionales y globales. Los temas de vivienda, transporte, adaptación y mitigación climática, gobernanza e inclusión digital son prioritarios.

 

Klaus señala que en la Cumbre se reflejan tres tendencias que se han estado gestando durante años:

 

1.     La diplomacia de las ciudades ha evolucionado drásticamente en la última década. No sólo se trata de la tradicional práctica de “ciudades hermanas”. Las relaciones y el intercambio de conocimientos entre ciudades ahora se lleva a cabo en redes. Y esto es muy relevante. “Hoy existen entre 250 y 300 asociaciones organizadas de ciudades en todo el mundo, casi la mitad de las cuales operan a nivel transnacional. Algunas de las organizaciones mejor financiadas incluyen zonas urbanas y grandes ciudades. C40 Cities, una red centrada en el clima, nacida en Londres, representa a más de 90 ciudades, el 25 por ciento del PIB mundial y alrededor del 13 por ciento de la población mundial”, dice Klaus. ¿Qué hacen las redes? Facilitan el intercambio de políticas en torno a las mejores prácticas. Influyen en las agendas mundiales. Crean nuevos marcos para que las ciudades supervisen el progreso de los objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas. Mejoran la calidad de vida de la gente.

 

2.     Los gobiernos nacionales han llegado a reconocer la escala de influencia e impacto de la diplomacia de las ciudades. Por ejemplo, los líderes de la política exterior de Estados Unidos han evolucionado al grado de que, en las últimas dos décadas, han puesto mucho mayor atención a las ciudades y las áreas urbanas de otros países. “En el lenguaje urbano, las ciudades han pasado de ser contenedores (geografías inestables que contienen grandes poblaciones, economías y riesgos) a actores globales por derecho propio", escribe Klaus. 

 

3.     La innovación del gobierno de las ciudades se produjo en el contexto de una mayor competencia entre los estados-nación. El contexto geopolítico en el que han ocurrido las últimas cuatro décadas de urbanización, y dentro del cual han surgido las redes de ciudades, está evolucionando rápidamente. Las perspectivas nacionales divergentes sobre los eventos internacionales, incluida la invasión rusa de Ucrania, influyen también en la actividad internacional de las ciudades. Klaus afirma: “Esto puede significar que veamos un regreso a las colaboraciones centradas en políticas entre ciudades a través de campos geopolíticos diversos, como entre ciudades chinas y australianas, que nos recuerdan la construcción de los puentes de la Guerra Fría”. 

 

Ahora bien, los gobiernos nacionales deben tomar en serio las solicitudes de los alcaldes sobre lo que las ciudades necesitan. La escalabilidad y la eficacia de las respuestas municipales están determinadas, en parte, por la política local, pero también por un conjunto más amplio de factores de gobernanza, tecnología, innovación y finanzas. Pero no basta con lo que pueda hacer el gobierno federal. El futuro de las ciudades y nuestro futuro como ciudadanos requieren la participación de todos. Todos debemos trabajar al servicio de las ciudades. Todos los grandes desafíos del planeta se viven cotidianamente en las ciudades.

 

¿Qué podemos hacer? 

 

Primero que nada, debemos estar convencidos de que la confianza importa. La confianza crea buen gobierno. El buen gobierno crea confianza. Es un círculo virtuoso. Si queremos combatir la polarización política, debemos fortalecer las instituciones que dependen de la confianza: las universidades y los gobiernos municipales.

 

Los profesores y estudiantes universitarios podrían llevar lo que enseñaron y aprendieron en las aulas a las ciudades y municipios para interacciones intensivas que conviertan la teoría en práctica, abordando problemas desde la falta de vivienda y transporte hasta los parques y conectividad. Así, los funcionarios de la ciudad obtienen ideas y análisis de calidad. Los estudiantes aprenden directamente de los profesionales que están en la primera línea. Y los profesores realizan su propia investigación de campo sobre cómo gobernar ciudades de manera más efectiva. Todos ganan.

 

¿Cuál es la propuesta concreta?

 

1.     Deberíamos ayudar a conectar a los estudiantes y profesores universitarios con los líderes de las ciudades. Podríamos pensar en que cada una de las universidades del país reuniera la experiencia, programas académicos y ejercicios prácticos sobre ciudades. Las universidades podrían compartir los resultados de sus investigaciones, brindar orientación y apoyo a los alcaldes. 

 

2.     Las ciudades podrían tener acceso a personal de calidad formado en las universidades. Habría que enfocarse en fortalecer el liderazgo y las capacidades organizacionales en los ayuntamientos. Muchas veces los líderes de las ciudades no se atreven a incursionar en la relación con las instituciones de investigación y educación superior porque creen que los ecosistemas universitarios son complejos. Pero cada día necesitamos más investigación y enseñanza interdisciplinarias sobre los desafíos que enfrentan las ciudades.

 

3.     Los alcaldes no pueden darse el lujo de esperar a que el gobierno federal responda a los desafíos globales. El cambio climático es un ejemplo. Sería mejor que cada universidad, junto con cada ayuntamiento, pudieran desarrollar un enfoque específico de la ciudad. Los expertos pueden brindar metodologías para que los líderes de la ciudad anticipen y aborden estos desafíos.

 

4.     Se requieren laboratorios de políticas públicas. Las ciudades tendrán que reinventar la seguridad pública. Los ciudadanos exigen justicia en tiempo real. No hay confianza en el gobierno porque gran parte de la información que circula en las redes sociales es falsa. Los alcaldes tienen que hacer frente al conflicto, en los barrios y en las colonias; tienen que hacer frente a la polarización en una era de desinformación. La ayuda para todo esto se encuentra en las universidades.

 

5.     La clave de todo está en el aprendizaje. Los líderes de las ciudades tienen que aprender de los expertos de las universidades. Los académicos tienen que aprender de quienes enfrentan diariamente el reto de gobernar. Y entre todos tienen que compartir las mejores prácticas para resolver problemas y para innovar. Tenemos que aprovechar la experiencia de los profesores y estudiantes graduados en muchas facultades de las universidades, desde ingeniería hasta educación, desde diseño hasta salud pública.

 

La inversión en el trabajo de los alcaldes es importante porque son los municipios los que podrían generar confianza y solucionar los problemas de los ciudadanos con más creatividad y efectividad. Es el tipo de liderazgo que México necesita. El papel de un alcalde es doble. Tiene que ser el líder de su organización municipal y al mismo tiempo tiene que ser líder de la comunidad. No es fácil ser un buen administrador y un buen líder político y comunitario a la vez. Por eso tienen que perfeccionar sus habilidades de gestión y liderazgo. Las universidades pueden ayudarlos. 

 

Además, las instituciones de investigación y educación superior pueden poner en marcha laboratorios de crecimiento para las ciudades. Todas necesitan un análisis detallado de sus ventajas competitivas. Todas necesitan que los funcionarios locales cuenten con herramientas de visualización y análisis de datos para ayudarlos a elegir caminos realistas y fomentar el crecimiento económico.

 

Las soluciones a muchos de los desafíos de la política urbana que enfrentan los alcaldes dependen del análisis cuidadoso de los datos. Los gobiernos municipales tienen que diseñar e implementar políticas públicas con base en investigaciones y trabajos de campo sobre evidencia fáctica, no solo con anécdotas u ocurrencias.

 

Si realmente queremos mejorar la vida de la gente y hacer una diferencia, las ciudades son el lugar ideal para empezar.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/confianza-en-las-ciudades-y-las-universidades/

¿Democracia en recesión?

 

 

¿Democracia en recesión?

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

En julio del año pasado, Irene Vallejo escribió una columna sobre “la salud de las palabras”. La autora de “El infinito en un junco” decía que “la salud de una sociedad se puede diagnosticar auscultando sus palabras”. Y añadía: “Testigo del desmoronamiento de la democracia en Atenas, Tucídides advirtió el síntoma de una crisis latente en el cambio de significado de ciertas palabras. Pensaba que la política se deteriora si el servilismo dentro de las facciones se empieza a llamar lealtad. Si el bien común se trata como un botín. Si llamamos listo al que mejor conspira y cobarde a quien se detiene a reflexionar. Si hablamos de pactos sólo para encubrir fugaces transacciones de intereses”.

 

El texto de Irene Vallejo me hizo reflexionar sobre México. Durante meses he intentado auscultar las palabras que usan muchos de los políticos. Es una experiencia frustrante y preocupante. Hemos sido testigos de marchas y palabras en defensa y en detrimento de la democracia y las instituciones electorales. Mientras que algunos expertos nos advierten cómo mueren las democracias, un académico de Harvard, Tarek Masoud, estudia cómo pueden sobrevivir. Eso me parece más productivo. Siempre podemos aprender de lo que ocurre en otros países.

 

El programa “Democracy in Hard Places” ha surgido de una obsesión del profesor Masoud por saber cómo se puede alcanzar y mantener la democracia cuando se carece de ella. ¿Cómo se explica la falta de democracia en Oriente Medio? La sabiduría convencional argumentaría que los países de esa región están subdesarrollados y divididos de manera que no han dejado que la democracia emerja y prospere. Pero en 2011 ocurrió la Primavera Árabe. Muchos tenían la esperanza de que el pueblo superaría las adversidades y lograría reemplazar sus dictaduras con democracias. La Primavera Árabe terminó en una guerra civil y una dictadura renovada. Fue un golpe al optimismo de quienes, como Masoud, pensaban que sí se podía llegar a la democracia.

 

Fue justo entonces cuando se establece en Harvard la “Iniciativa sobre la democracia en lugares difíciles”. La sede de este programa es el Centro Ash para la Gobernanza Democrática y la Innovación. El tema central es averiguar cómo construir la democracia en países autoritarios, pobres, étnicamente divididos, y con poca historia de gobierno participativo. De acuerdo con Tarek Masoud, en un programa como éste, “los académicos aportan lógica, rigor y evidencia. Los practicantes aportan experiencia y comprensión del mundo real. Aprendemos mucho cuando ambos están en diálogo”.

 

En 2016 llegó a la Escuela Kennedy de Harvard el profesor Scott Mainwaring, un destacado estudioso de la democracia latinoamericana. Junto con Masoud diseñaron el curso "Alcanzar y mantener la democracia". Ahí se estudiaba por qué algunas democracias tienen éxito mientras que otras se marchitan. El principio es que la democracia emerge y sobrevive sólo cuando los líderes están comprometidos con los ideales democráticos. “Los politólogos tienen dificultades con ese tipo de argumento. La democracia no es necesariamente el resultado de procesos que se desarrollan a lo largo del tiempo. Los países no se vuelven necesariamente democráticos después de que han "crecido" y se han vuelto industrializados y prósperos”, decían los académicos. 

 

Siempre tenemos que hacernos preguntas difíciles. Eso nos ayudará a acercarnos a comprender qué es lo que hace que una democracia sobreviva y qué es lo que la destruye. Masoud y Mainwaring organizaron una conferencia sobre democracia en 2019 y luego coeditaron el libro “Democracy in Hard Places” que ofrece nueve estudios de caso donde exploran por qué la democracia ha sobrevivido en países tan diversos como India, Benin y Timor-Leste y tan inestables como Argentina y Moldavia.

 

El libro presenta ejemplos de supervivencia democrática en países que nadie pensó que fueran buenos candidatos para la democracia porque eran pobres o étnicamente fragmentados. Masoud y Mainwaring pensaron cómo enfrentar el desafío cuando encontraban algunas naciones que aparentemente no eran buenas candidatas para la gobernabilidad democrática. 

 

¿Qué podemos aprender de las pocas democracias que surgieron ante la adversidad? La democracia es una identidad. El sueño de muchos es vivir bajo un gobierno liberal y democrático que rinda cuentas a sus ciudadanos y respete su libertad e integridad física. A pesar de los entornos en donde prevalece la pobreza endémica, el analfabetismo, los conflictos étnicos, la desigualdad económica, así como los legados de la dominación colonial y la tutela militar, las sociedades tienen que sobrepasar estos serios obstáculos para obtener y mantener un gobierno democrático. El esfuerzo nunca es en vano. Las transiciones democráticas son difíciles. Y más lo son las rupturas democráticas. En países como India, Indonesia y Senegal, la democracia ha sobrevivido y prosperado a pesar de desafíos aparentemente insuperables. 

 

Durante los últimos quince años hemos sido testigos de una especie de "recesión democrática". Las democracias que antes se pensaba que estaban bien establecidas (Hungría, Polonia, Brasil e incluso Estados Unidos) se han visto amenazadas por el surgimiento de líderes ultranacionalistas y populistas. Se amenazaba a diario la libertad y el pluralismo que son los cimientos de la gobernabilidad democrática. Estamos todavía en riesgo. Ahora existe la posibilidad de un colapso democrático donde menos lo esperemos. Por eso debemos pensar y actuar para que la democracia, una vez alcanzada, dure.

 

En el libro “Democracy in Hard Places”, Scott Mainwaring y Tarek Masoud reúnen a un distinguido grupo de colaboradores para ilustrar cómo las democracias de todo el mundo continúan sobreviviendo incluso en una era de declive democrático. Los autores argumentan que podemos aprender mucho de supervivencias democráticas que fueron tan inesperadas como las erosiones democráticas que han ocurrido en algunos rincones del mundo desarrollado. Ilustran la manera errónea en que los científicos sociales creyeron durante mucho tiempo que las democracias bien establecidas, occidentales, educadas, industrializadas y ricas eran inmortales. Presentan los argumentos, erróneos también, de quienes asignaron pocas posibilidades de democracia a los países que carecían de las características propicias para la democraca del mundo desarrollado.

 

Las dos preguntas fundamentales que se plantean los autores en el libro son: ¿Cómo persiste la democracia en países que son étnicamente heterogéneos, asolados por la crisis económica y plagados por la debilidad del Estado? ¿Cuál es el secreto de la longevidad democrática en lugares difíciles? El libro presenta nueve estudios de casos en los que la democracia surgió y sobrevivió contra viento y marea. Mainwaring y Masoud extraen poderosas lecciones teóricas sobre cómo se puede construir y mantener la democracia en lugares donde las teorías dominantes de las ciencias sociales menos lo esperarían.

 

El comentario de Fareed Zakaria, columnista del Washington Post, sobre el libro de Mainwaring y Masoud es muy revelador: "Estamos viviendo una recesión democrática, revirtiendo una expansión de décadas de elecciones y gobernabilidad democrática en todo el mundo. ¿Por qué está sucediendo esto y qué se podría hacer para detener el declive? Este convincente volumen aborda esta pregunta de una manera inusual, al examinar casos (como India, Sudáfrica e Indonesia) donde la democracia ha perdurado, a pesar de tener pocas de las condiciones previas que tienden a estar asociadas con el éxito. Estos relatos ricos y cuidadosamente investigados recuerdan a los lectores que no todo está determinado por la economía, ni el desarrollo ni otros factores estructurales similares. Las normas y valores ampliamente compartidos y las decisiones políticas específicas marcan la diferencia. Sobre todo, los líderes políticos son importantes. No se puede tener democracia sin demócratas".

 

Para seguir con la prescripción de Irene Vallejo, para tener una sociedad saludable, necesitamos cuidar las palabras y llamar por su nombre a lo que nos debería unir: supremacía de la ley; elecciones regulares, libres y justas; libertad de expresión; separación de poderes; participación ciudadana; sociedad civil fuerte e independiente; respeto de los derechos humanos. Una democracia exitosa requiere un compromiso con los principios de igualdad, justicia y estado de derecho. Tiene que notarse la voluntad de participar en el diálogo y en la búsqueda del bien común.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/democracia-en-recesion/

“Sic transit gloria mundi”: obsesiones y legados

 

 

“Sic transit gloria mundi”: obsesiones y legados

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

“Sic transit gloria mundi” es una locución latina que significa literalmente: "así pasa la gloria del mundo". Se utiliza para señalar lo efímero de los triunfos políticos. 

 

Veamos lo que opinan tres practicantes de la política, un académico y un periodista sobre la obsesión de algunos jefes de gobierno en torno a sus legados políticos:

 

1.     "La obsesión por el legado a menudo es la ruina del liderazgo efectivo. Los líderes que están más preocupados por cómo serán recordados que por lo que lograrán mientras estén en el cargo a menudo no toman las decisiones difíciles necesarias para promover el bien público". - Kathleen Sebelius, exgobernadora de Kansas y ex secretaria de Salud y Servicios Humanos durante la presidencia de Obama.

 

2.     "Los líderes que están más preocupados por su legado que por hacer lo correcto para sus electores corren el riesgo de dejar un legado de fracaso. Es mucho mejor centrarse en políticas públicas sólidas que beneficien a la gente aquí y ahora que preocuparse por cómo los juzgará la historia". - Nancy Pelosi, expresidenta de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos.

 

3.     "El verdadero legado de un líder no es lo que logra durante su tiempo en el cargo, sino el impacto duradero de sus políticas en la vida de las personas a las que sirve. Obsesionarse con el legado puede distraer la atención de esta responsabilidad fundamental". - Angela Merkel, excanciller de Alemania.

 

4.     "La obsesión con los legados políticos puede conducir a un enfoque en las ganancias a corto plazo en lugar de las metas a largo plazo. También puede desalentar la experimentación y la asunción de riesgos, que a menudo son necesarios para un progreso significativo". - Francis Fukuyama, politólogo y autor de "El fin de la historia y el último hombre".

 

5.     "La responsabilidad principal de un líder es servir a las personas que lo eligieron, no asegurar su lugar en la historia. Obsesionarse con el legado es una distracción del arduo trabajo de gobernar y puede conducir a una mala toma de decisiones". - Nicholas Kristof, periodista y comentarista político ganador del Premio Pulitzer.

 

Todos los políticos desean que sus decisiones y acciones tengan un impacto duradero. A veces se obsesionan con lo que quieren dejar. Estos legados pueden ser positivos o negativos, y pueden durar décadas o incluso siglos. Comprender los legados es importante porque dan forma a las realidades políticas, económicas y sociales de una nación.

 

No se puede exagerar la importancia de los legados políticos. Pero veamos algunas de sus características:

 

1.     Longevidad. Todos los estudios de ciencia política estadounidense moderna utilizan como ejemplo el legado del “New Deal” del presidente estadounidense Franklin D. Roosevelt de las décadas de 1930 y 1940. 

 

2.     Complejidad. A veces no los entendemos. Influyen una amplia gama de factores, incluidas las condiciones económicas, las normas culturales y los acontecimientos históricos.

 

3.     Lente para entender el pasado. Comprender los legados políticos es esencial para legisladores, historiadores y ciudadanos, ya que puede ayudarnos a evitar repetir los errores del pasado y construir un mejor futuro.

 

4.     Motivo de orgullo, vergüenza o conflicto para un país. Un legado político positivo puede inspirar a las generaciones futuras y contribuir a un sentido de identidad nacional, mientras que un legado político negativo puede ser una fuente de arrepentimiento y una barrera para el progreso.

 

Christian Fong, Neil Malhotra y Yotam Margalit publicaron, el 29 de agosto de 2017, en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, los resultados de un interesante estudio académico sobre “legados políticos”. La gran preocupación de los jefes de gobierno, que pronto dejarán de serlo, es que saben que perderán importancia al dejar el cargo. Por ello, los legados son una fuente de influencia que posiblemente perdure incluso después de su jubilación.

 

Los investigadores estudiaron la sustancia, la duración y la importancia de los legados políticos. Desarrollaron una descripción teórica y su relevancia para la política contemporánea, enfatizando que, además de los "legados duros" (logros políticos concretos y duraderos), los políticos a menudo establecen “legados blandos", que son recuerdos consagrados en la conciencia del público. Encontraron que establecer un legado duradero es una motivación clave de los funcionarios públicos. Los legados influyen en los debates políticos contemporáneos mucho después de que un líder se retira.

 

Un “pato rengo”​ o “pato cojo” (lame duck)​ es la denominación que se le da a alguien en un cargo electivo a quien se le aproxima la fecha en que debe dejarlo. El término captura la expectativa de que el poder político está ligado a ocupar un cargo. La noción de que la relevancia de los líderes en la vida pública disminuye después de que dejan el cargo es comúnmente evocada por el adagio latino “Sic transit gloria mundi”. Por eso, los expertos de los medios describen rutinariamente las preocupaciones sobre el legado como una motivación para las acciones y declaraciones de los funcionarios electos. Saben que santo que no es visto no es adorado. “Fuera de la vista” significa “fuera de la mente”. ¿Podrán los legados quedar consagrados en la conciencia del público mucho después de que un presidente deja el cargo?

 

Los académicos de Stanford concluyen que “los legados importan”: los ciudadanos recuerdan a algunos presidentes mucho después de que se han ido, los invocan con frecuencia en las discusiones de políticas y debaten ferozmente esos legados a lo largo del tiempo. Además, muchos funcionarios públicos reconocen las preocupaciones por el legado como una motivación para sus propias acciones. Examinaron cómo el público concibe, debate y reacciona ante los legados políticos. Y hay un impacto en la toma de decisiones políticas.

 

La opinión más común es que los políticos son buscadores de triunfos electorales, es decir, individuos cuyas acciones están impulsadas, ante todo, por un cálculo centrado en el impacto esperado en las posibilidades electorales de ellos o su sucesor(a). Sin embargo, un político interesado en dar forma a su legado blando también es más probable que esté interesado en seleccionar políticas que tengan la posibilidad de ser recordadas con el tiempo. El estudio proporciona el primer relato sistemático de esta fuente alternativa de motivación.

 

¿Qué significa que los legados políticos perduren? Los académicos de Stanford conciben un legado como un logro político concreto o un recuerdo, sentimiento o idea que se asocia con un político y perdura después de que deja el cargo. Con base en datos de una gran encuesta nacional de estadounidenses, encontraron que los presidentes son recordados por la abrumadora mayoría de los ciudadanos comunes mucho después de que dejan el cargo. Además, estos recuerdos son ricos en contenido afectivo y potencialmente relevante para las políticas. Los legados se invocan con frecuencia en las discusiones sobre temas políticos contemporáneos. Los legados suaves ayudan a que los argumentos débiles parezcan más convincentes, especialmente en dominios estrechamente relacionados con los logros principales del expolítico. 

 

Este patrón sugiere que los partidos políticos tendrán siempre un gran interés en construir y cimentar los legados de sus líderes en la gama más amplia de dominios que puedan. La investigación de Stanford examinó los legados políticos principalmente en el contexto estadounidense. Sin embargo, los conceptos y argumentos que presentan en el artículo aplican a otros países.

 

Aquellos líderes políticos que están obsesionados con su legado podrían leer “Del sentimiento trágico de la vida”, de Miguel de Unamuno, donde reflexiona sobre la profunda preocupación de las personas por sus legados, describiendo esa “tremenda lucha por singularizarnos, por sobrevivir de alguna manera en la memoria de los demás y de la posteridad. Es esta lucha... la que da tono, color y carácter a nuestra sociedad...” De hecho, esta vieja noción de que las personas están preocupadas por ser recordadas después de su muerte explica muchas de las acciones de los funcionarios electos. 

 

Unamuno sostenía que la existencia humana es esencialmente trágica, marcada por la incertidumbre y la inevitabilidad de la muerte. En este contexto, los legados adquieren una importancia especial, ya que son una forma de trascender la muerte y dejar una huella en el mundo.Los legados son una forma de dar sentido a la vida, ya que nos permiten comunicar que hemos contribuido en algo más grande que nosotros mismos. Sin embargo, Unamuno también señaló que los legados son vulnerables a la destrucción y el olvido. 

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/sic-transit-gloria-mundi-obsesiones-y-legados/

Lo más simple siempre es lo más difícil

 

 

Lo más simple siempre es lo más difícil

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

¡Cuánta razón tenía el general prusiano, extraordinario historiador y teórico militar, Carl von Clausewitz! "Todo en la guerra es muy simple, pero lo más simple siempre es lo más difícil". Esta cita destaca la naturaleza paradójica del combate, donde los objetivos pueden parecer sencillos, pero la complejidad del campo de batalla y las incertidumbres de la guerra dificultan el triunfo. La simplicidad en la estrategia y las tácticas suele ser el enfoque más efectivo, pero se requiere habilidad, experiencia y una planificación cuidadosa para ejecutar con éxito. 

 

El domingo pasado, Fareed Zakaria entrevistó, en el programa GPS de CNN, al Almirante en retiro William H. McRaven. Cuatro décadas como “Navy SEAL” le enseñaron muchas lecciones de vida. Las comparte en su nuevo libro, publicado el martes pasado, “The Wisdom of the Bullfrog: Leadership Made Simple (But Not Easy)". El codiciado título de “Bullfrog”, que le fue otorgado a McRaven en 2011, reconoce al “Navy SEAL” con la mayor cantidad de años en servicio activo. 

 

Los Equipos Tierra, Mar y Aire de la Armada de los Estados Unidos (“Navy SEAL”) son el componente marítimo del Mando de Operaciones Especiales de los Estados Unidos.​ El almirante William McRaven fue su jefe. A lo largo de su carrera, lideró algunas de las misiones más desafiantes en la historia militar moderna, incluida la captura de Saddam Hussein y la operación que resultó en la muerte de Osama bin Laden, en Pakistán, en 2011.

 

En 2014, McRaven pronunció un discurso de graduación, en la Universidad de Texas en Austin, donde exhortó a los estudiantes a pensar en la ropa de cama. “¡Si quieres cambiar el mundo, empieza por hacer tu cama!” advirtió, vistiendo su uniforme de almirante. “Las pequeñas cosas de la vida importan. Si no puedes hacer bien las pequeñas cosas de la vida, no puedes hacer bien las cosas grandes”, dijo. Las pequeñas decisiones marcan la diferencia y lo que hagas repercutirá en la historia, por lo que es mejor que hagas las cosas bien. 

 

McRaven puso a pensar a los estudiantes cuando les dijo: “si cambias la vida de sólo diez personas, y esas diez personas hacieran lo mismo, después de 5 generaciones, podrías haber cambiado la vida de 800 millones de personas”. McRaven ofreció entonces diez lecciones:

 

1. Tiende tu cama. Si logras hacer bien la primera tarea, entonces el resto del día tiene más posibilidades de salir bien. ¡Haz bien las pequeñas cosas! 2. Rema en equipo. No puedes cambiar el mundo solo, ni por tu cuenta. Encuentra a alguien que te ayude. 3. Nunca descartes a las personas que consideras pequeñas. Mide a una persona por el tamaño de su corazón y su compromiso. 4. Nunca serás perfecto. Debes seguir avanzando siempre. 5. La vida no es justa y fracasarás a menudo. No tengas miedo a fallar. 6. Deslízate por la soga. A veces tienes que ir a por lo inalcanzable; toma riesgos. 7. No retrocedas ante los tiburones. Enfrenta y confronta tus miedos. 8. En tus momentos más oscuros será cuando necesitarás dar lo mejor de ti. 9. Una persona puede cambiar el mundo dando esperanza. Levanta a los oprimidos. 10. No tires la toalla. Nunca renuncies.

 

Esto resuena muy bien con mucho de lo que hemos leído y experimentado, pero aunque sabemos que los consejos son ciertos, no siempre es fácil apegarse a ellos cuando estás bajo presión. El video del discurso de McRaven ha sido visto más de 10 millones de veces. Su primer libro sobre esto encabezó la lista de los más vendidos del New York Times. Lo que me llama la atención de los consejos de McRaven es que nos enseñan algo muy importante: si deseas comunicar una lección ampliamente, vale la pena mantenerla simple y personal. 

 

Nunca nos imaginamos el poder que tiene la creación de hábitos que nos permitan hacer cosas buenas sin pensar, sin palabras. Levantarnos temprano, tender la cama. Tenemos que construir rituales personales. Los hábitos son poderosos. En el libro “Tiende tu cama; y otros pequeños hábitos que cambiarán tu vida y el mundo", McRaven comparte sus ideas sobre el liderazgo. Una de las lecciones más significativas que enfatiza es la importancia de asumir la responsabilidad como líder. Él enfatiza que los líderes deben aceptar la culpa cuando las cosas van mal, en lugar de echársela a otros. Este enfoque genera confianza y credibilidad con los subordinados, ya que ven que su líder está dispuesto a asumir la responsabilidad de sus acciones. 

 

Otra lección importante que enfatiza el almirante McRaven es la necesidad de que los líderes prediquen con el ejemplo. Los líderes deben marcar la pauta para sus subordinados y demostrar el comportamiento que esperan de los demás. Deben estar dispuestos a correr riesgos, trabajar duro y ser responsables de sus acciones. Es muy importante construir relaciones con los subordinados. Los líderes deben tomarse el tiempo para conocer a los miembros de su equipo y comprender sus fortalezas y debilidades. Esto les permite delegar mejor tareas y responsabilidades, así como brindar apoyo y orientación cuando sea necesario.

 

Los líderes tienen que ser adaptables. Deben ser capaces de responder a las circunstancias cambiantes y ajustar sus planes en consecuencia. Esto significa estar dispuesto a cambiar de rumbo cuando sea necesario y estar abierto a nuevas ideas y perspectivas. Los líderes deben ser capaces de perseverar ante la adversidad y mantener una actitud positiva, incluso en las situaciones más desafiantes. Deben recuperarse de los reveses y seguir avanzando, a pesar de los obstáculos en el camino. 

 

El nuevo libro de William McRaven organiza los capítulos en torno a 18 frases poderosas que son parte del pensamiento y la estrategia militar. El almirante tomó 18 lemas y credos de las fuerzas armadas. Cuenta historias que ilustran el mensaje inherente en cada frase. Y las usa como guía ante los desafíos del liderazgo:

 

1. Prefiere la muerte antes que el deshonor. 2. No se puede ganar la confianza en automático. 3. Cuando estás al mando, manda. 4. Todos tenemos nuestros flotadores. 5. El único día fácil fue ayer. 6. Corre hacia el sonido de las armas. 7. “Sua sponte” (En leyes, un acto de autoridad sin indicaciones formales de otra parte; acciones de un juez sin una moción previa o solicitud de las partes). 8. Quien se atreve gana. 9. La esperanza no es una estrategia. 10. Ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo. 11. Vale la pena ser un ganador; 12. Un pastor debe oler igual a sus ovejas. 13. Recorre la línea de la tropa, habla con ellos, hazles preguntas. 14. Espera que recibirás lo que inspeccionaste. 15. Comunicar, comunicar, comunicar. 16. En caso de duda, mejor sobrecarga tus armas. 17. Nunca nades solo; siempre ten un compañero de natación. 18. ¿Puedes pararte a defender tu caso frente a la larga mesa verde de oficiales?

 

Las historias que McRaven narra en su tercer libro están llenas de sabiduría, sentido común y buen juicio. La calidad de los líderes radica en su integridad y confianza. ¿Podemos confiar en un líder? De eso se trata todo. No tiene que ser la persona más inteligente. Pero es quien escucha, quien sirve a sus seguidores, a sus colaboradores, para lograr que todo el equipo tenga éxito. Si sólo piensas en tí mismo, entonces probablemente no eres la persona adecuada para ser el líder de un equipo. 

 

Si crees que todos tus días difíciles han quedado atrás como líder, estás equivocado. Cada día va a ser más difícil, así que tienes que venir preparado, para hacer el trabajo duro. Es importante correr riesgos, personales y profesionales, pero calculados. Tres cuartas partes de tu tiempo como líder lo tienes que pasar en una pizarra haciendo la planificación, el ensayo y el plan alternativo en caso de que las cosas fallen. Si no planeas el riesgo, si no ensayas el riesgo, entonces fracasarás en la misión. Pero tienes que estar preparado para asumir esos riesgos o nunca vas a dar el salto que necesitas para ser un gran líder. La gente todavía valora el honor y la integridad.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/lo-mas-simple-siempre-es-lo-mas-dificil/

 

 Javier Treviño Cantú

¿Puede usted anticipar “puntos de inflexión”?

 

 

¿Puede usted anticipar “puntos de inflexión”?

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

El lunes pasado, en la página de internet del Foro Económico Mundial (weforum.org), Olivier Woeffray escribió un artículo muy interesante sobre los cinco posibles puntos de inflexión que están en el radar de los directores de estrategia de diferentes empresas. El contacto directo y la comprensión del entorno son esenciales para la anticipación.

 

Tenemos que aceptar que las disrupciones, que aparentemente son repentinas, realmente se gestan debajo de la superficie, mucho antes de que se abran paso a la vista de todos. Pero cuando surgen, se convierten en “puntos de inflexión”, y hacen que cambien todos los supuestos previos. Ahí es cuando surgen cambios fundamentales.

 

Deberíamos estar siempre listos para prever los puntos de inflexión antes de que surjan. Para ello, necesitamos una extraordinaria capacidad de análisis y ver más allá de la siguiente esquina. Nunca los vamos a ver desde el escritorio de una cómoda oficina, ni mucho menos si sólo ponemos atención a lo que nos llega en el WhatsApp. Hay que salir del edificio, dejar el celular, entrar en contacto directo con nuestro entorno y entender todas las diferentes perspectivas. 

 

Hace un par de semanas, más de 250 directores de estrategia de más de 20 industrias salieron de sus edificios y atendieron la invitación del Foro Económico Mundial (WEF). Analizaron el horizonte, exploraron, priorizaron y compartieron perspectivas sobre lo que creen que podrían ser algunas de las señales emergentes que actualmente se están gestando y que potencialmente podrían convertirse en puntos de inflexión.

 

¿Qué concluyeron los estrategas? Al menos cinco cosas están saliendo a la superficie:

 

1.     Nuevos “hubs”, nuevos corredores. 

 

¿Qué vemos en la superficie? a) Los países se están volviendo más insulares. b) El principal corredor entre Estados Unidos y China se está contrayendo. c) COVID nos llevó a la desglobalización. Sin embargo, lo que debemos ver debajo de la superficie, cuando seguimos el movimiento de capital, bienes y personas, pinta una imagen diferente. Surgen nuevos corredores que aún no se han consolidado, pero que pronto podrían superar a los principales que conocemos hoy. Esto podría apuntar a más globalización en lugar de menos.

 

Entonces, la clave es comprender mejor cómo están surgiendo nuevos patrones. Aunque las cadenas de valor evolucionaron gradualmente en el pasado, están surgiendo nuevas fuerzas que podrían dar forma y acelerar su evolución: semiconductores, productos farmacéuticos, transición energética. Todo esto crea un nuevo conjunto de interdependencias.

 

2. Comprender la economía verde.

 

Todo el mundo habla de la mecánica de la transición a sistemas de energía con bajas emisiones de carbono. Pero, cuando se piensa con más cuidado, hay una subestimación del impacto que tendrá esta tendencia en la redefinición de la dinámica económica y geopolítica actual. La transición energética creará nuevos ganadores y perdedores dentro y entre los países.

 

Es muy relevante entender que va a surgir una nueva economía de materias primas, como el litio, el níquel, el cobalto, el manganeso y el grafito. Si acaso se logran los objetivos del Acuerdo de París, la demanda total de esos materiales aumentaría significativamente: en más del 40% para cobre y elementos de tierras raras; en 60 a 70% para níquel y cobalto; y casi 90% para litio. Un dato: los vehículos eléctricos y el almacenamiento de baterías ya han superado a los productos electrónicos como el mayor consumidor de litio. Lo importante es ver y entender dónde están ubicados estos nuevos recursos estratégicos, quién los posee y qué significará todo esto.

 

3. La gran “no-jubilación”.

 

El tema de análisis de mayor importancia hoy es la fuerza laboral y el talento. Se habla de ello siempre. Se menciona el trabajo híbrido, las habilidades requeridas y la recapacitación. Pero una de las tendencias menos apreciadas se refiere a los empleados mayores de 50 años y cómo afectarán los mercados laborales en los próximos años. De acuerdo con los analistas, para 2031, podríamos esperar una jubilación masiva de los “baby boomers” (personas nacidas entre 1946 y 1964), quienes para entonces habrán cumplido los 67 años. Se espera que esto provoque una disminución en la tasa de participación laboral hasta 2031. Sin embargo, si observamos bien, hay señales contradictorias. Muchos trabajadores mayores abandonaron la fuerza laboral durante la pandemia. Pero eso ya es historia. La disminución de COVID-19 y el aumento vertiginoso del costo de vida están revirtiendo esta tendencia. Los trabajadores mayores de 50 años están regresando al empleo remunerado en las economías avanzadas.

 

Esta nueva tendencia está tomando a las empresas por sorpresa. Sin embargo, este grupo de trabajadores trae talento, conocimiento y experiencia dentro de la fuerza laboral. La OCDE estima que el desarrollo de una fuerza laboral multigeneracional, y mejores oportunidades para los empleados mayores, podría impulsar un aumento del 19% del PIB per cápita en los próximos 30 años.

 

4. Pasar de poseer datos a compartir datos.

 

Todos quieren más datos, confían en las decisiones con base en datos. Las empresas de todos los sectores se han basado en datos para obtener una ventaja competitiva. Lo interesante es que la creciente prevalencia de la computación en la nube, el Internet de las cosas (IoT) y otros avances tecnológicos están dirigiéndonos en la dirección opuesta: el nombre del juego hoy es el intercambio colaborativo de datos.

 

La mayoría de las empresas aún no se han dado cuenta del potencial de los datos compartidos y su capacidad para desbloquear nuevas oportunidades. Gartner predice que las organizaciones que promueven el intercambio de datos superarán a sus competidores en la mayoría de las métricas de valor comercial. Quienes comparten datos externamente generan tres veces más beneficios económicos medibles que aquellos que no lo hacen. Una mayor colaboración genera una mayor eficiencia y el aprovechamiento de más conocimientos. El que se aferra a los datos de su propiedad corre el riesgo de quedarse atrás; pierde la oportunidad de avanzar con soluciones innovadoras.

 

5. Más allá de la exageración de la IA exponencial

 

Como suele ocurrir con la tecnología, la inteligencia artificial (IA) ha seguido la pauta de pasar del bombo publicitario al desencanto. La "IA generativa" y el éxito de ChatGPT reavivan los debates hoy sobre el futuro de la tecnología. No hay duda: las máquinas inteligentes, los robots y los sistemas impulsados principalmente por el aprendizaje automático y la inteligencia artificial aumentarán en velocidad y sofisticación de aquí al 2035. Un estudio de Gartner destaca que para 2025, el 30% de los anuncios de marketing de grandes organizaciones se generarán sintéticamente, frente a menos del 2% en 2022. 

 

De acuerdo con los estrategas que se reunieron con los expertos del WEF, la IA generativa debe abordarse como una tecnología de propósito general, lo que significa que tiene el potencial de afectar y alterar nuestra economía y sociedad. Sólo para tenerlo claro, las tecnologías anteriores de propósito general incluyeron la máquina de vapor y la electricidad. Si bien ChatGPT ha captado nuestra atención recientemente, representa sólo una de las muchas aplicaciones de la IA generativa, que también podría incluir el diseño de medicamentos, el desarrollo de nuevos materiales, datos sintéticos, y muchas cosas más. Pero la nueva gobernanza requiere una experimentación ética.

 

Los 250 estrategas de las empresas fueron muy claros en sus conclusiones. Saben que no basta con ver venir un punto de inflexión. Eso es sólo el comienzo. Lo importante, después de eso, es definir opciones estratégicas sobre lo que su organización hará al respecto. Y luego sigue la implementación eficaz. Casi nunca basta con pequeños ajustes. Casi siempre se requiere un replanteamiento significativo y profundo. Un estratega debe desarrollar una comprensión profunda y especializada de una gama cada vez más amplia de áreas: sustentabilidad, talento, IA, computación cuántica. Es el traductor interno sobre esos temas; es el integrador y agente de cambio en la empresa. Si un líder gestiona bien un punto de inflexión, el desempeño, crecimiento y transformación se dan por añadidura. Si no lo hace, la destrucción de valor toca la puerta de la organización. 

 

De igual manera, como ciudadanos, en un entorno político polarizado y enfocado sólo en los procesos electorales, podemos anticipar los “puntos de inflexión” que afectarán nuestras vidas. ¿Cómo podemos reconocer esos momentos? ¿Cómo podemos estar seguros, antes que los demás, de que las mareas están cambiando? Lo primero que hay que hacer es dejar el WhatsApp y los memes descansar por un momento y pensar en lo siguiente:

 

1.     Generar conocimiento propio. Si todos leemos lo mismo, escuchamos lo mismo, y hablamos de lo mismo no vamos a tener una visión diligente. Tenemos que hacer nuestra tarea y esforzarnos para pensar diferente.

 

2.     Adaptar la planificación a nuestras necesidades. Debemos desarrollar procesos más receptivos, que puedan manejar la información de una manera que tenga sentido para nosotros, que pueda generar resultados significativos. 

 

3.     Rastrear los fundamentos de tendencias. Seguir los fundamentos nos permitirá identificar inflexiones falsas y desechar la gran cantidad de “fake news” que leemos diariamente. 

 

4.     Confiar en herramientas cuantitativas. El análisis estadístico de datos históricos se puede utilizar para determinar la probabilidad de que los nuevos datos del entorno representen un cambio frente a una variación esperada de una tendencia actual.

 

5.     Mejorar nuestros pronósticos. Como en cualquier otro proceso, es importante mapear las implicaciones de diferentes suposiciones y variables, adoptar diferentes enfoques y mejorarlos con el tiempo. 

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/puede-usted-anticipar-puntos-de-inflexion/