La democracia que todavía no hemos inventado J

La democracia que todavía no hemos inventado

Javier Treviño

@javier_trevino

Hace 250 años, Filadelfia fue escenario de uno de los experimentos políticos más audaces de la historia. Un grupo de hombres, con enormes contradicciones y limitaciones, imaginó que una sociedad podía gobernarse sin rey y que el poder podía someterse a reglas, instituciones y ciudadanos.

Dos siglos y medio después, la pregunta ya no es si aquel experimento fue extraordinario. La pregunta es más relevante: ¿la democracia que heredamos es suficiente para el mundo que viene?

En junio pasado, más de 1,500 personas regresaron simbólicamente a Filadelfia para TED Democracy Philadelphia: Founding Futures. El propósito no era solamente conmemorar los primeros 250 años de la democracia estadounidense, sino imaginar los siguientes 250.

El encuentro ocurrió en un momento paradójico. Nunca habíamos dispuesto de tantos instrumentos para escuchar, informar y conectar a los ciudadanos. Y, sin embargo, hacía mucho tiempo que no existía tanta inquietud sobre el futuro de la democracia.

El nuevo informe The Global State of Democracy 2026, de International IDEA, ofrece un diagnóstico preocupante. Entre 2020 y 2025, 98 países —57% de los evaluados— retrocedieron significativamente en al menos una dimensión democrática, mientras solamente 55 mejoraron. Es el undécimo año consecutivo en que hay más países retrocediendo que avanzando.

Pero hay un dato todavía más interesante: 81% de las mediciones democráticas prácticamente no cambió. Ése puede ser el problema que estamos observando mal. Tal vez la mayor amenaza para la democracia no sea únicamente su destrucción. Puede ser su estancamiento.

Millones de personas vivimos en sistemas que conservan elecciones, partidos, congresos, tribunales y libertades formales, pero que no necesariamente mejoran su capacidad para resolver problemas, limitar el poder, impartir justicia o permitir que los ciudadanos influyan verdaderamente en las decisiones. No son democracias que desaparecen. Son democracias que dejan de evolucionar.

Democracia 1.0

Michael Dimock, presidente del Pew Research Center, presentó en Filadelfia quizá la idea que mejor articula el problema. Los fundadores estadounidenses, argumenta, no construyeron un sistema terminado. Iniciaron un proyecto. Cada generación posterior tuvo que modificarlo, ampliarlo y corregirlo.

La democracia estadounidense de 1787 excluía a buena parte de quienes hoy consideramos ciudadanos. Fueron necesarias generaciones de luchas para abolir la esclavitud, ampliar el sufragio, reconocer derechos civiles, incorporar plenamente a las mujeres y construir instituciones que los fundadores ni siquiera imaginaron.

La democracia sobrevivió porque cambió. Ésta es una idea fundamental tanto para quienes quieren congelar las instituciones como para quienes quieren destruirlas para comenzar nuevamente. Existe una tercera posibilidad: reinventar sin destruir. La verdadera fidelidad a la democracia no consiste en conservar intactas sus instituciones, sino en preservar su capacidad para corregirse.

Cuando votar ya no basta

Jon Alexander, cofundador del “New Citizenship Project”, y autor de “CITIZENS: Why the Key to Fixing Everything is All of Us”, lleva el argumento más lejos. Después de estudiar experiencias de participación alrededor del mundo encontró que muchas innovaciones democráticas no nacen de presidentes, congresos o partidos, sino de ciudadanos organizados para resolver problemas concretos.

Su crítica es poderosa: hemos convertido al ciudadano en consumidor de democracia. Cada determinado número de años le ofrecemos candidatos. Elige uno. Regresa a casa. Los políticos gobiernan. El ciudadano observa, protesta, aplaude o se indigna en las redes sociales. Después vuelve a votar. Eso es ciudadanía de baja intensidad. Alexander propone recuperar una concepción más exigente: el ciudadano como protagonista. La democracia no es simplemente algo que recibimos del gobierno. Es algo que hacemos.

Y aquí el informe de International IDEA añade una dimensión fundamental. La participación y una sociedad civil vigorosa no son solamente expresiones deseables de democracia. Funcionan como mecanismos de rendición de cuentas social y están asociadas con sociedades más pacíficas.  Esto transforma nuestra manera de pensar la participación.

Un ciudadano activo no es simplemente alguien políticamente interesado. Es parte de la infraestructura institucional que impide que los conflictos terminen resolviéndose mediante la violencia.

La democracia también tiene que funcionar

Sally Kohn, autora de The Opposite of Hate, plantea otra pregunta provocadora: ¿está ganando el autoritarismo o está fracasando la democracia en producir lo que los ciudadanos esperan? Podemos discutir las causas. Desigualdad, polarización, corrupción, inseguridad, debilitamiento institucional, migración, redes sociales y desinformación desempeñan papeles distintos en diferentes sociedades. Pero su intuición central es difícil de ignorar: la democracia también tiene que entregar resultados.

Durante demasiado tiempo algunos defensores de la democracia parecieron asumir que su legitimidad provenía exclusivamente de sus procedimientos. Elecciones libres. División de poderes. Libertad de expresión. Estado de derecho. Todo ello es indispensable. Pero imaginemos a un ciudadano que vota regularmente y al mismo tiempo vive inseguro, encuentra servicios públicos deficientes, observa corrupción, carece de movilidad social y piensa que sus hijos tendrán menos oportunidades.

¿Cuánto tiempo bastará decirle que el sistema funciona porque las elecciones fueron técnicamente correctas? Las democracias necesitan derechos. Pero también necesitan capacidades y resultados.

El Estado de derecho es infraestructura de seguridad

Aquí aparece quizá la aportación más poderosa del nuevo informe de International IDEA. El deterioro más preocupante ocurre precisamente en el Estado de derecho. Entre 2020 y 2025, 29 países retrocedieron y solamente 14 avanzaron. La independencia judicial representa la mayor proporción de esos deterioros. 

¿Por qué importa? Porque solemos separar dos conversaciones: democracia y seguridad. Una pertenece supuestamente a constitucionalistas, politólogos y organismos electorales. La otra a policías, militares, fiscales y agencias de inteligencia. International IDEA demuestra que esa separación es artificial.

En 2025 hubo 65 conflictos violentos en el mundo, el mayor número registrado desde que comenzó la serie en 1946. Al mismo tiempo, la calidad democrática se deterioró en elecciones creíbles, libertad de expresión, libertad de prensa y acceso a la justicia.  No significa que una cosa cause automáticamente la otra. Pero existe una asociación importante entre instituciones débiles, democracias de baja calidad y riesgo de conflicto.

Por eso necesitamos empezar a entender la democracia como infraestructura de seguridad. Un tribunal independiente es infraestructura de seguridad. Un Congreso capaz de limitar al Ejecutivo es infraestructura de seguridad. Una prensa libre es infraestructura de seguridad. Una sociedad civil vigorosa es infraestructura de seguridad. Un sistema electoral creíble es infraestructura de seguridad. Todos permiten procesar pacíficamente aquello que, cuando las instituciones fracasan, termina resolviéndose en las calles o mediante la violencia.

El derecho a que el poder no entre en nuestra mente

Jen Golbeck, de la Universidad de Maryland, introduce un desafío que los constituyentes del siglo XVIII jamás imaginaron: la vigilancia digital. Gobiernos y corporaciones poseen hoy una capacidad sin precedente para conocer movimientos, búsquedas, preferencias y comportamientos. Golbeck lo llama data colonialism. La privacidad deja entonces de ser solamente un problema tecnológico. Se convierte en un problema democrático.

Ahora agreguemos inteligencia artificial. Ya no será solamente posible conocer lo que hicimos. Será crecientemente posible inferir qué queremos, qué tememos, qué nos indigna y qué mensaje podría persuadirnos. La democracia futura necesitará proteger algo que las constituciones anteriores prácticamente daban por sentado: la soberanía mental del ciudadano.

México y la democracia de capacidades

Todas estas ideas adquieren una dimensión especial cuando las trasladamos a México. Podemos tener gobiernos populares y simultáneamente ciudadanos preocupados por las instituciones. Podemos celebrar elecciones y tener ciudadanos que no se sienten escuchados. Podemos ampliar programas sociales y mantener enormes problemas de seguridad y justicia. Podemos tener millones de usuarios políticamente activos en redes sociales y una sociedad civil debilitada.

México no necesita solamente preguntarse si sus instituciones deben conservarse o transformarse. Necesita formular una pregunta mucho más ambiciosa: ¿qué democracia queremos construir para 2050? Propongo pensar en una transición de una democracia de derechos hacia una democracia de capacidades. 

No basta decirle al ciudadano: tienes derecho a votar. Tenemos que preguntarle: ¿Tienes información confiable para decidir? ¿Tienes privacidad para pensar? ¿Tienes educación para comprender problemas complejos? ¿Tienes seguridad económica para ejercer tu libertad? ¿Tienes tribunales que realmente hagan valer tus derechos? ¿Tienes espacios donde tu voz influya? ¿Tienes tiempo para participar? ¿Confías en que las instituciones responderán cuando lo hagas?

Los derechos sin capacidades corren el riesgo de convertirse en libertades formales que significan cada vez menos en la vida cotidiana.

El siguiente experimento

Hace 250 años nadie sabía si aquel experimento funcionaría. Sus creadores no tenían algoritmos, inteligencia artificial, redes sociales, deepfakes, plataformas digitales globales ni sociedades capaces de conocer instantáneamente lo que ocurre al otro lado del planeta.

Nosotros sí. Y seguimos intentando gobernar ese mundo con instituciones diseñadas, en buena medida, antes de que existiera. Por eso quizá debemos dejar de hablar exclusivamente de salvar la democracia. Salvar implica conservar. Nuestro desafío es más ambicioso: reinventarla sin destruirla. 

Necesitamos una democracia que proteja derechos, pero también construya capacidades; que celebre elecciones, pero también genere participación; que limite al poder, pero también produzca resultados; que proteja nuestra libertad física y también nuestra soberanía mental; que entienda que la sociedad civil no estorba al gobierno, sino que fortalece la democracia; y que reconozca que el Estado de derecho no es solamente un principio constitucional: es infraestructura de paz y seguridad.

La democracia no es un monumento heredado de nuestros antepasados. Es una tecnología social que cada generación tiene la obligación de mejorar. Hace 250 años, en Filadelfia, alguien tuvo la audacia de imaginar una democracia que todavía no existía. Quizá nuestra generación tenga que hacer exactamente lo mismo. 

Porque la gran pregunta de nuestro tiempo ya no es solamente cómo defender la democracia que tenemos. Es si tendremos la imaginación, las instituciones y el valor para construir la democracia que todavía no hemos inventado.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-democracia-que-todavia-no-hemos-inventado/

Comunicación y diplomacia

Comunicación y diplomacia

Javier Treviño

@javier_trevino

Durante décadas pensamos que comunicar bien significaba hablar bien. Tener un mensaje claro. Encontrar al vocero correcto. Conseguir una entrevista. Diseñar una campaña. Dominar la conversación. Después llegaron las redes sociales y pareció que el desafío era todavía más sencillo: comunicar más rápido, llegar a más personas, generar más interacciones.

La inteligencia artificial está llevando esa lógica hasta sus últimas consecuencias. Pronto podremos producir miles de mensajes personalizados en segundos. Un algoritmo podrá escribir discursos, anticipar reacciones, analizar audiencias, generar imágenes y videos, responder preguntas y decirle prácticamente a cada ciudadano o consumidor aquello que quiere escuchar.

Y precisamente por eso sospecho que estamos entrando en una época paradójica. Cuanto más abundante sea la comunicación, más escasa será la confianza. Ésa es una de las reflexiones que me dejó la lectura de “La comunicación como estrategia diplomática”, el nuevo libro de Antonio Ocaranza. Conozco a Antonio desde hace muchos años. Estudiamos juntos en El Colegio de México y coincidimos en Washington cuando México emprendió una de las transformaciones estratégicas más importantes de su historia contemporánea: la negociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte.

Su libro habla de aquella experiencia, de diplomacia pública, reputación, comunicación internacional y, posteriormente, de diplomacia corporativa. Pero creo que, en el fondo, trata de algo todavía más importante: cómo conseguir la cooperación de personas e instituciones sobre las cuales no tenemos autoridad. Ésa es una definición extraordinariamente útil del poder contemporáneo.

Un gobierno puede emitir órdenes. Una empresa puede dar instrucciones a sus empleados. Pero ninguno puede ordenar a una sociedad que confíe en él. México no puede obligar a un congresista estadounidense a apoyar sus posiciones. Una empresa no puede ordenar a un consumidor que compre sus productos. Un presidente no puede decretar credibilidad. El poder consigue obediencia. La confianza consigue cooperación.

El TLCAN no se ganó solamente en Washington

Quienes vivimos la negociación del TLCAN sabemos que, vista desde hoy, parecía casi inevitable. No lo era. México estaba proponiendo transformar estructuralmente su relación con Estados Unidos y Canadá. Podíamos negociar correctamente cada capítulo del tratado y aun así fracasar. Porque existían, en realidad, dos negociaciones. Una ocurría en las mesas comerciales. La otra ocurría en la política.

Había que convencer al Congreso estadounidense. Pero para convencer al Congreso había que entender Texas, California, Michigan, Nueva York y decenas de estados y distritos electorales. Había que hablar con empresarios, agricultores, sindicatos, gobernadores, académicos, medios y comunidades.

Ahí aprendimos una máxima esencial de la política estadounidense: “toda política es local”. No bastaba decirle a un legislador que el TLCAN sería bueno para México o incluso para Estados Unidos. Había que demostrarle que podía beneficiar a los exportadores de su estado, a las empresas de su distrito o a los trabajadores que lo habían elegido.

Embajada, consulados, empresarios, académicos, aliados locales y terceros creíbles formaron parte de una auténtica arquitectura de persuasión. Los anexos recuperan precisamente esta dimensión del libro: el TLCAN tuvo que ganarse no sólo en la mesa de negociación sino en la opinión pública y en la política estadounidense. 

Con los años entendí que aquello era algo más profundo que comunicación. Estábamos construyendo confianza. Estados Unidos tenía que confiar en que México estaba cambiando. Los inversionistas, en que las nuevas reglas permanecerían. Los legisladores, en que el acuerdo beneficiaría también a sus electores. Nuestros aliados, en que México sería un socio serio y predecible.

El TLCAN fue, en ese sentido, una gigantesca operación de construcción de confianza. Y ahí aparece una primera lección para el México de 2026: tener razón nunca es suficiente. Una buena política necesita una buena estrategia. Una buena estrategia necesita una coalición. Y una coalición necesita confianza.

El error que no debemos repetir

Existe, sin embargo, una parte incómoda de aquella historia. México construyó una extraordinaria arquitectura de diplomacia pública para conseguir la aprobación del TLCAN. Pero una vez alcanzado el objetivo, aquella conversación perdió intensidad. Construimos una campaña cuando necesitábamos construir una relación. Treinta años después pagamos parte del costo.

Cada vez que aparece una crisis bilateral, una controversia comercial, una discusión migratoria, un problema de seguridad o una negociación sobre el T-MEC, México vuelve a descubrir la necesidad de explicar su importancia a Estados Unidos. No debería ser así.

La relación México-Estados Unidos no es solamente una relación entre dos presidentes o dos gobiernos. Es una relación entre dos sociedades. México necesita una conversación permanente con empresarios estadounidenses, gobernadores, congresistas, sindicatos, universidades, think tanks, medios, comunidades y líderes locales. Porque hay una regla que vale tanto para los países como para las personas: No podemos empezar a construir una relación cuando necesitamos algo de ella.

De la diplomacia pública a la corporativa

Aquí aparece la aportación más interesante del libro de Ocaranza. Después de su experiencia gubernamental, llevó algunas de aquellas lecciones al mundo empresarial. Y plantea un concepto que merece mucha más atención: la diplomacia corporativa.

Una gran empresa se parece, en algunos sentidos, a un país. Vive dentro de un sistema de actores que no controla. Necesita gobiernos, consumidores, proveedores, inversionistas, comunidades, organizaciones sociales y medios. Necesita legitimidad. Necesita aliados. Necesita una licencia social para operar.

Por eso creo que debemos repensar profundamente la función de comunicación y asuntos corporativos en una empresa. Durante años fue vista como la función que explicaba hacia afuera las decisiones tomadas adentro. Eso ya no basta.

El verdadero responsable de asuntos corporativos tiene una segunda obligación: llevar hacia adentro lo que está ocurriendo afuera, incluso cuando resulte molesto. Debe ser radar para detectar cambios antes de que se conviertan en crisis; traductor para convertir transformaciones políticas y sociales en implicaciones empresariales; constructor de puentes para crear relaciones antes de necesitarlas; y conciencia externa para recordarle a la organización cómo está siendo vista por la sociedad. 

Eso modifica completamente el concepto de comunicación. Comunicar no es contar bien lo que la empresa decidió hacer. Es incorporar la realidad exterior al proceso mediante el cual la empresa decide qué hacer. 

La cuenta bancaria invisible

Esto nos conduce a la reputación. Durante mucho tiempo pensamos que la reputación era una cuestión de imagen. No lo es. La reputación es capacidad de acción.

Una organización confiable puede entrar a conversaciones a las que otras no tienen acceso. Puede construir alianzas. Puede conseguir interlocutores. Puede obtener licencia social para operar. Y durante una crisis recibe algo extraordinariamente valioso: el beneficio de la duda.

Cuando una institución confiable enfrenta un problema, muchas personas reaccionan diciendo: “Esperemos. Escuchemos su explicación”. Cuando una organización carece de confianza, la reacción es exactamente la contraria: “Seguramente están ocultando algo”.

Podríamos imaginar la confianza como una cuenta bancaria invisible. Cada promesa cumplida hace un depósito. Cada problema resuelto hace un depósito. Cada conversación genuina hace un depósito. Reconocer un error también puede hacer un depósito. Pero cada mentira hace un retiro. Cada contradicción hace un retiro. Cada promesa incumplida hace un retiro.

Por eso las crisis tienen una característica fascinante: una crisis no es el momento en que comenzamos a construir confianza. Es el momento en que descubrimos cuánta confianza habíamos construido. 

La tercera generación de la comunicación

Creo que podemos llevar el argumento todavía más lejos. Estamos viviendo una transición entre tres generaciones de comunicación. La primera entendía la comunicación como difusión: transmitir información. La segunda la convirtió en persuasión: modificar percepciones. Estamos entrando en una tercera: comunicación como construcción de relaciones de confianza. 

Eso cambia incluso la manera de medir el éxito. Durante años las organizaciones celebraron cobertura, impresiones, alcance, share of voice, seguidores o engagement. Todas son métricas útiles.

Pero existe una pregunta mucho más importante: ¿Después de nuestra comunicación existe más confianza que antes? Si la respuesta es no, quizá comunicamos mucho y conseguimos poco.

La paradoja de la inteligencia artificial

Y entonces aparece la IA. Nunca había sido tan barato producir comunicación. Podremos generar discursos impecables, fotografías inexistentes, videos extraordinariamente convincentes, respuestas instantáneas y mensajes diferentes para millones de personas.

La consecuencia será paradójica. Cuando cualquiera pueda producir un video perfecto, el video dejará de ser necesariamente evidencia. Cuando cualquiera pueda producir un discurso brillante, la elocuencia dejará de demostrar competencia. Cuando un algoritmo pueda decirle a cada persona exactamente aquello que quiere escuchar, la persuasión se convertirá en un bien abundante.

La credibilidad será el bien escaso. Los anexos sintetizan el desafío con una idea particularmente poderosa: podremos automatizar mensajes, análisis y muchas interacciones, pero no podremos automatizar la reputación, porque ésta exige tiempo, coherencia y conducta. 

Ésta puede ser una de las grandes paradojas del siglo XXI: nunca habíamos tenido tanta capacidad para comunicarnos y nunca había sido tan importante merecer que nos crean.

La nueva diplomacia

Por eso necesitamos ampliar el concepto de diplomacia. Diplomacia ya no es solamente lo que hacen los embajadores. Existe diplomacia entre gobiernos, pero también entre empresas y sociedades; entre instituciones y comunidades; entre líderes y ciudadanos.

En todos esos espacios existe el mismo desafío: conseguir cooperación sin tener autoridad para imponerla.  Y eso exige algo que ninguna plataforma tecnológica podrá sustituir completamente: escuchar, comprender intereses diferentes, construir relaciones, administrar desacuerdos y generar confianza.

Tal vez ésa sea también una lección para nuestra política. Gobiernos y oposiciones están obsesionados con ganar la conversación. Con dominar las redes. Con producir narrativas. Con responder inmediatamente al adversario.

Pero ganar la conversación no significa necesariamente ganar la confianza. Y sin confianza, gobernar se vuelve cada vez más difícil.

Antonio Ocaranza escribió un libro sobre comunicación y diplomacia. Pero sus experiencias sugieren una conclusión más amplia. Durante años pensamos que comunicar era saber hablar. Después descubrimos que también significaba saber escuchar. Ahora debemos entender un tercer nivel: comunicar estratégicamente significa saber construir relaciones. El resultado acumulado de esas relaciones tiene un nombre: confianza.

En un mundo saturado de información, propaganda, algoritmos, inteligencia artificial y mensajes perfectamente fabricados, el activo decisivo de una empresa, un gobierno, un país o un líder quizá no será cuánto pueda comunicar. Será algo infinitamente más difícil de conseguir: que cuando hable, los demás le crean. Ese será el verdadero poder. Y ésa será la nueva diplomacia.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/comunicacion-y-diplomacia/

La era de la confianza

La era de la confianza

Javier Treviño

@javier_trevino

Durante mucho tiempo pensamos que los activos más importantes de una empresa podían encontrarse en su balance: capital, plantas, inventarios, tecnología, patentes. Después aprendimos que había otros menos visibles pero igualmente poderosos: la marca, el talento, la información, la reputación. Hoy deberíamos añadir uno más. Quizá el más importante de todos: la confianza.

No aparece en los estados financieros. No se puede almacenar. Tarda años en construirse y puede destruirse en minutos. Sin embargo, determina si compramos un producto, creemos una noticia, seguimos a un líder, aceptamos una decisión del gobierno, compartimos nuestros datos con una plataforma o permitimos que un algoritmo intervenga en nuestras vidas.

Y algo extraordinario está ocurriendo: mientras la inteligencia artificial vuelve abundante la información, la confianza se está volviendo escasa. Ésa puede ser una de las grandes paradojas de nuestro tiempo.

La infraestructura invisible

Francis Fukuyama lo entendió hace tres décadas. En Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity argumentó que la prosperidad de las sociedades no depende solamente de capital, instituciones o tecnología. Depende también de su capacidad para generar confianza más allá de la familia y de los círculos íntimos.

La confianza permite cooperar con desconocidos. Ésa parece una idea sencilla, pero constituye una de las tecnologías sociales más poderosas inventadas por la humanidad. Una economía moderna requiere que millones de personas que nunca se conocerán personalmente intercambien bienes, trabajen juntas, depositen dinero en bancos, inviertan, firmen contratos y acepten reglas comunes.

Robert Putnam desarrolló una idea complementaria en Bowling Alone: el capital social. Las redes de cooperación, las asociaciones y las normas de reciprocidad crean una reserva invisible que facilita la acción colectiva. Podríamos llamarla la infraestructura invisible de una sociedad.

Carreteras, puertos, puertos y redes eléctricas constituyen infraestructura física. Las universidades generan capital humano. Los centros de datos proporcionan infraestructura digital. Pero la confianza es la infraestructura social. Cuando funciona, apenas la vemos. Cuando desaparece, todo comienza a funcionar peor.

El impuesto de la desconfianza

Stephen M. R. Covey convirtió esta idea en una ecuación empresarial extraordinariamente sencilla en The Speed of Trust: cuando aumenta la confianza, aumenta la velocidad y disminuyen los costos. Cuando disminuye la confianza, ocurre lo contrario.

Pensemos en cualquier organización. Cuando confiamos en alguien, una conversación puede resolver un problema. Cuando no confiamos, necesitamos correos, documentos, reuniones, autorizaciones, abogados, auditorías y supervisores. Lo mismo sucede entre empresas. Y entre ciudadanos y gobiernos. La desconfianza genera fricción.

Naturalmente necesitamos controles, auditorías y contrapesos. La confianza no significa ingenuidad. Pero una sociedad en la que nadie confía en nadie necesita dedicar cantidades extraordinarias de recursos a verificar permanentemente lo que otros hacen. Podríamos llamar a eso el impuesto de la desconfianza.

Las sociedades de baja confianza lo pagan todos los días: trámites interminables, corrupción, litigios, vigilancia, burocracia, polarización, incumplimiento de reglas. Las empresas también. Por eso la confianza no es solamente una virtud moral. Es una variable económica.

De la reputación a la estrategia

Durante años las empresas colocaron la confianza en el territorio de las relaciones públicas. Si había un problema reputacional, intervenía comunicación. Eso está cambiando.

Sandra Sucher, profesora de Harvard Business School y coautora con Shalene Gupta de The Power of Trust, ofrece una manera mucho más rigurosa de entenderla. Una organización genera confianza cuando sus stakeholders evalúan cuatro dimensiones: competencia, motivos, medios e impacto. ¿Sabes hacer lo que dices que sabes hacer? ¿Tus intenciones son confiables? ¿Utilizas medios legítimos y justos? ¿Comprendes el impacto que tus decisiones tienen sobre otros?

La última pregunta es especialmente importante. Una empresa puede tomar una decisión perfectamente racional desde su perspectiva y destruir confianza porque nunca consideró cómo afectaría a empleados, clientes, proveedores o comunidades.

De ahí una idea fundamental: la confianza no se proclama; se concede. Una organización no puede declarar: “Somos confiables”. Son los demás quienes deciden si lo es. Y lo hacen observando menos lo que dice que lo que hace.

Por eso resulta significativo que recientemente haya comenzado a plantearse incluso la figura del Chief Trust Officer. La pregunta detrás del concepto es provocadora: si la confianza es uno de los activos más importantes de una organización, ¿quién es responsable de administrarla?

La confianza está migrando

Rachel Botsman añade otra dimensión fascinante. Su argumento en Who Can You Trust? es que la confianza no está simplemente desapareciendo. Está cambiando de lugar.

Durante siglos confiamos principalmente en personas conocidas y comunidades pequeñas. La modernidad trasladó gran parte de esa confianza hacia instituciones: bancos, gobiernos, universidades, medios, empresas.

La revolución digital produjo otro desplazamiento. Comenzamos a confiar en plataformas, calificaciones, comunidades digitales y desconocidos. Subimos al automóvil de alguien que jamás habíamos visto. Dormimos en la casa de un extraño. Compramos a vendedores que están a miles de kilómetros.

Ahora comienza una migración todavía más radical. Estamos empezando a confiar en máquinas. Botsman define la confianza como una “relación segura con lo desconocido”. La definición resulta especialmente poderosa en nuestra época porque nunca habíamos vivido con tanta capacidad tecnológica y, simultáneamente, con tanta incertidumbre.

La paradoja de la inteligencia artificial

La inteligencia artificial puede convertirse en la tecnología más importante de nuestra generación. Pero también está creando una crisis epistemológica.

Durante siglos, una fotografía fue evidencia de que algo había ocurrido. Ya no necesariamente. Una voz era evidencia de que alguien había dicho algo. Ya no necesariamente. Un video parecía acercarnos a la realidad. Ya no necesariamente. Un texto bien escrito sugería conocimiento, trabajo intelectual y autoría humana. Tampoco necesariamente.

La IA está reduciendo dramáticamente el costo de producir información, imágenes, argumentos y contenidos. Eso es extraordinario. Pero simultáneamente está aumentando el costo de responder una pregunta mucho más elemental: ¿Es verdad?

Aquí aparece una paradoja económica fascinante. Cuando algo se vuelve abundante, normalmente pierde valor relativo. Cuando algo se vuelve escaso, gana valor. La IA está haciendo abundante la inteligencia. Pero está haciendo escasa la certeza. Por eso el activo estratégico del futuro podría no ser solamente la inteligencia. Será la confianza.

La nueva brecha

El Edelman Trust Barometer 2026 identifica otro fenómeno preocupante: la insularidad. Las personas se están refugiando crecientemente en círculos de confianza más pequeños. Confían en quienes se parecen a ellas, piensan como ellas o pertenecen a sus comunidades. Esto representa una transformación profunda.

Durante años hablamos de una crisis de confianza en las instituciones. El nuevo problema puede ser diferente: la fragmentación de la confianza. Cada grupo tiene sus medios. Sus expertos. Sus influencers. Sus interpretaciones. Incluso sus propios hechos.

Cuando eso ocurre, la sociedad pierde algo indispensable: un espacio compartido de realidad. Y sin una realidad mínimamente compartida resulta extraordinariamente difícil construir acuerdos. La polarización deja entonces de ser solamente ideológica. Se vuelve epistemológica. No discrepamos únicamente sobre qué debemos hacer. Discrepamos sobre qué ocurrió.

El nuevo liderazgo

Todo esto modifica profundamente el concepto de liderazgo. Durante décadas admiramos al líder que sabía más. Después admiramos al que comunicaba mejor.

En la era de la inteligencia artificial tendremos acceso instantáneo a cantidades extraordinarias de conocimiento. Una máquina podrá preparar análisis, discursos, escenarios y recomendaciones en segundos.

La ventaja humana estará en otro lugar: juicio; coherencia; carácter; credibilidad. Un líder confiable no es quien nunca se equivoca. Es quien explica por qué tomó una decisión, reconoce cuando los hechos cambian, acepta responsabilidad, escucha argumentos contrarios y mantiene una relación razonablemente consistente entre lo que dice y lo que hace.

Eso aplica al director general de una empresa y al presidente de un país. La confianza será cada vez menos una cuestión de imagen y cada vez más una cuestión de conducta.

México y el costo de no confiar

Esta discusión tiene una relevancia especial para México. Buena parte de nuestros problemas económicos e institucionales pueden observarse también a través de la confianza.

¿Confían los ciudadanos en la policía? ¿Los empresarios en las reglas? ¿Los contribuyentes en el gobierno? ¿Los trabajadores en sus empleadores? ¿Los inversionistas en la estabilidad institucional? ¿Los ciudadanos en los partidos? ¿Los jóvenes en que el esfuerzo será recompensado?

Una sociedad puede tener recursos naturales, posición geográfica privilegiada, tratados comerciales, talento y oportunidades extraordinarias. Pero si la desconfianza domina las relaciones económicas y políticas, una parte enorme de ese potencial se desperdicia.

El nearshoring, por ejemplo, no depende solamente de costos laborales, logística y proximidad con Estados Unidos. Depende de algo mucho más sencillo: ¿Puedo confiar en que las reglas permanecerán? La confianza también es política económica.

El activo que multiplica todos los demás

Tal vez debamos cambiar nuestra manera de pensar sobre el progreso. La era industrial acumuló capital físico. La economía del conocimiento acumuló capital intelectual. La revolución digital acumuló datos y capital de redes. La revolución de la inteligencia artificial está acumulando capacidad computacional a una velocidad extraordinaria.

Pero ninguna de ellas puede funcionar plenamente sin confianza. El dinero requiere confianza. Los mercados requieren confianza. Las empresas requieren confianza. La democracia requiere confianza. La ciencia requiere confianza. La inteligencia artificial requerirá confianza. Por eso la confianza tiene una característica extraordinaria: no es simplemente otro activo. Es el activo que permite que los demás funcionen.

Entramos en la era de la confianza. Cuanto más poderosa sea la tecnología, más importante será la credibilidad humana.  Cuanto más fácil sea fabricar palabras, imágenes y apariencias, mayor valor tendrá algo que ninguna máquina puede producir por decreto: merecer la confianza de los demás.

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-era-de-la-confianza/