Incertidumbre mexicana

 

 

Incertidumbre mexicana

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Quienes vivimos y trabajamos en México podemos aprender mucho del nuevo libro de Nathan Furr y Susannah Harmon Furr, “El lado positivo de la incertidumbre: una guía para encontrar posibilidades en lo desconocido”, publicado recientemente por Harvard Business Review Press. El libro nació de la observación de los autores al entrevistar a innovadores durante dos décadas: para hacer algo nuevo, todos tuvieron que soportar un período de incertidumbre. 

 

Donde sea que usted trabaje, la incertidumbre parece ir en aumento. Mal clima, escasez de agua, temblores, polarización política, volatilidad económica, nuevas enfermedades, pandemias. Vivimos en la era de la digitalización que transforma el desempeño de los negocios. En los hogares, la incertidumbre vuelve todo más complicado. Escasez de algunas cosas, por un lado, y una creciente cantidad de opciones, por el otro. El futuro del trabajo llegó para quedarse y los nuevos empleos exigen nuevas habilidades técnicas que todavía no se enseñan ni se aprenden en las escuelas. Ante todo esto, tenemos que aceptar la incertidumbre si queremos construirnos una vida mejor. Es todo un desafío existencial: confiar en la visión no probada de cada uno de nosotros puede conducirnos a una vida inimaginablemente exitosa.

 

Los autores dicen que una idea brillante y toda innovación se produce sólo después de una fase de incertidumbre. Lo mejor es que la incertidumbre provocada por cada error, contratiempo, desánimo e incluso desastre conlleva una posibilidad. Organizan las herramientas en el libro en cuatro secciones: 1) Reformular la incertidumbre de algo aterrador, una fuente de pérdida, a una fuente potencial de ganancia. Se trata de ver la posibilidad. 2) “Priming”, que es esa idea de que podemos prepararnos, para que cuando pase la incertidumbre seamos más resilientes. 3) Hacer. Hay formas en que podemos tomar medidas bajo la incertidumbre que conducen a mejores resultados. 4) Sostener, lo que significa reconocer nuestras emociones cuando hay reveses o ansiedades.

 

Después de leer “El lado positivo de la incertidumbre” podemos darnos cuenta de que, a pesar de que enfrentamos un presente y un futuro turbios, podemos tener el coraje de perseverar, seguir adelante cuando surge la incertidumbre, incluso a riesgo de fracasar. El fracaso también es una oportunidad de aprendizaje y adaptación. Es interesante lo que plantean los autores de que en las organizaciones públicas y privadas debemos explotar los recursos y habilidades disponibles en lugar de invertir demasiado en investigación antes de experimentar. Aprovechar los recursos existentes de nuevas maneras. No debemos temer abrazar a la incertidumbre que puede llevarnos al éxito. 

 

Para muchos, abrazar un mundo impredecible puede ser difícil, pero entrar en el umbral de la incertidumbre suele ser la única forma de innovar y triunfar. Con este libro podemos aprender sobre las herramientas que utilizan los innovadores, creadores y diseñadores exitosos para navegar la incertidumbre. Hacer algo nuevo, ya sea un cambio, una transformación o una innovación, requiere que nos adentremos en lo desconocido, en la incertidumbre planificada o no planificada.

 

La esencia básica del libro es: "La incertidumbre es el portal a la posibilidad". Nathan Furr dice que los seres humanos están programados para tener miedo a la incertidumbre. Esto es algo que los estudios de neurociencia muestran claramente. Tenemos una orientación natural para tratar de eliminar toda incertidumbre, pero de lo que no nos damos cuenta es que al hacer eso, también eliminamos las posibilidades. 

 

En el libro se pueden leer más de 30 herramientas que son como una "cruz roja de primeros auxilios para la incertidumbre". Alientan a que cada persona comprenda mejor sus fortalezas y debilidades. Proponen la idea de jugar un juego infinito. Muy a menudo vemos la vida como un juego finito, lo que significa que hay reglas y roles que debemos desempeñar y debemos ganar. James Carse, quien escribió el libro “Juegos finitos e infinitos”, dice que para ser un jugador de juegos infinitos, en lugar de tratar de ser el mejor, ganar y vencer a todos los demás en la competencia, debes preguntarte ¿cómo mantienes el juego en juego? ¿Cómo juegas el juego de una manera que te haga sentir feliz? 

 

¿Pueden los líderes políticos desarrollar una capacidad de incertidumbre? Todos queremos posibilidades, transformación, cambio e innovación, pero la única forma de llegar a eso es a través de la incertidumbre. Si queremos esas cosas, debemos mejorar en la navegación por la incertidumbre como líderes individuales, como equipos y como organizaciones. El gobierno y las organizaciones deben preguntarse: ¿Tenemos la capacidad de enfrentar la incertidumbre? ¿Cuál es nuestra capacidad de incertidumbre? Es un músculo que deben desarrollar.

 

Los autores se refieren el Índice de Incertidumbre Mundial, una medida de la incertidumbre política y económica, que muestra una tendencia al alza desde la década de 1990. 

 

Y los consejos para lidiar con la incertidumbre son: reformulación, preparación, realización y mantenimiento.

 

1.     El “reencuadre” nos desafía a cambiar la forma en que vemos la incertidumbre. Mencionan la mentalidad fija frente a la mentalidad de crecimiento, y cómo esta última nos permite abordar la incertidumbre con más diversión y facilidad.

 

2.     La “preparación” implica establecer rutinas que nos permitan lidiar con lo desconocido de manera más efectiva. Esto incluye "equilibradores de incertidumbre" que compensan la ambigüedad en otras áreas. Recomiendan prepararse con anticipación para una variedad de escenarios posibles, sin dejar de ser flexible, como una estrategia para mitigar el impacto negativo de la incertidumbre.

 

3.     Cuando se trata de "hacer", los autores proponen un enfoque basado en valores en lugar de una perspectiva de búsqueda de objetivos. Mientras que los objetivos son factores externos sobre los que a menudo tenemos menos control, los valores son principios internos que pueden permanecer firmes a pesar de los períodos de agitación.

 

4.     “Sostener” se relaciona con prestar atención a nosotros mismos, a nuestros equipos y a nuestras organizaciones frente a contratiempos y frustraciones inevitables. Además de atender a nuestras emociones (higiene emocional) y hacer un balance de lo que nos rodea (verificación de la realidad).

 

Para muchos de nosotros, la incertidumbre puede ser estresante. Esa reacción, sin embargo, oscurece un hecho crucial: la incertidumbre y la posibilidad son dos caras de la misma moneda. Lo más probable es que los mayores logros y momentos de transformación de nuestro país se produzcan después de un período de incertidumbre, uno que probablemente se sintió estresante pero que nos empujó para lograr algo grandioso.

 

Los seres humanos estamos programados para temer a lo desconocido. Pero la incertidumbre no tiene por qué ser paralizante. La resiliencia, ser capaz de recibir un golpe y mantenerse de pie, es importante. Pero es más importante aprender a transformar la incertidumbre en oportunidad. La única forma en que cualquiera de nosotros puede acceder a nuevas posibilidades es a través de la puerta de entrada de lo desconocido. Y no tiene por qué ser un proceso doloroso si desarrollamos una capacidad para navegarlo. Tenemos que dominar el trapecio sin red de protección. 

 

Los líderes más exitosos son los que no temen encontrar oportunidades en tiempos de crisis. El desafío es que a la mayoría de nosotros no nos enseñaron a lidiar con la incertidumbre. Simplemente no es una habilidad enseñada en la escuela o transmitida por nuestros padres. A medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más incierto, la falta de habilidades para lidiar con lo desconocido puede provocar ansiedad, reacciones exageradas y parálisis mental. 

 

¿Cómo podemos usar esta incertidumbre mexicana para hacernos más fuertes? ¿Cuál es la oportunidad escondida? 

 

A la mayoría de nosotros se nos enseña a minimizar los riesgos, pero eso es diferente de minimizar los arrepentimientos. Tenemos una tendencia a sobrestimar los beneficios de preservar el statu quo. En última instancia, tomar decisiones notables y satisfactorias para nosotros y para quienes dependen de nosotros implica hacernos un par de preguntas: Primero, ¿me arrepentiré de intentarlo y fallar? Y segundo, ¿me arrepentiré de no haberlo intentado nunca? Escríbanse una carta de su yo imaginario de 80 años. ¿Qué consejo se darían desde esa perspectiva? 

 

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Buenos desacuerdos

 

 

Buenos desacuerdos

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Leí el libro de Bo H. Seo sobre los buenos argumentos y cómo el debate nos enseña a escuchar y ser escuchados (“Good Arguments: How Debate Teaches Us to Listen and Be Heard”, New York: Penguin Press, 2022). Seo es un estudiante de la Escuela de Derecho de Harvard y ha sido dos veces campeón mundial de debate. 

 

El libro se divide en dos partes. En la primera, el autor presenta los cinco componentes del debate competitivo y las habilidades necesarias para cada uno. En la segunda, aplica el debate a cuatro áreas: malos desacuerdos, relaciones, educación y tecnología. El objetivo es mostrar cómo los buenos argumentos pueden mejorar la vida de la sociedad y también pueden conducir a desacuerdos buenos y útiles.

 

Cuando un país se divide por la discordia, un alto grado de desacuerdo entre la gente, sus representantes políticos y sus medios de comunicación convierten a la nación en intransigente e insostenible. ¿Será muy difícil que lleguemos a estar de acuerdo unos con otros? ¿Podríamos ser mejores para discutir entre nosotros? ¿Estamos discutiendo sobre las cosas correctas? ¿Estamos discutiendo bien? ¿Estamos discutiendo lo suficiente?

 

Bo Seo dice que el problema de la polarización no es tanto que no estemos de acuerdo, sino que “cuando estamos muy en desacuerdo, nuestros argumentos son dolorosos e inútiles. Pasamos más tiempo vilipendiando, socavando y anulando a aquéllos con los que no estamos de acuerdo que abriendo o cambiando sus mentes. Si siguiéramos el ejemplo del mundo del debate competitivo, sería más fácil hacer que las personas reconsideraran sus puntos de vista o al menos consideraran los de los demás”.

 

Si la sociedad está en desacuerdo, debe hacerlo de manera constructiva. Seo dice que, en el debate, la refutación —argumentar— es “un voto de confianza no sólo a nosotros mismos sino a nuestros oponentes”. Abordar los argumentos con razón, lógica, respeto y empatía puede ayudar a las personas a manejar puntos de vista opuestos. Tenemos que desaprender la idea de que cada conversación termina con un ganador y un perdedor. En lugar de pretender aniquilar a un adversario, es mejor invitarle un café y eliminar los incentivos para escalar. 

 

Seo presenta ideas concretas para la práctica del buen desacuerdo: 

 

1.     Cada argumento debe establecer la verdad e importancia de una afirmación. El debate puede dar rienda suelta a tu voz. Cuando una persona habla, nadie más lo hace. Hay una estructura y cuerpo de conocimiento que permite alzar la voz y ser escuchada. Una discusión no es una bolsa de sorpresas llena de pensamientos o exclamaciones al azar. No es una repetición de todas las cosas que piensas sobre un tema en particular. Un argumento es una herramienta para cambiar de opinión y tiene dos cargas básicas de la prueba. Primero, mostrar que tu afirmación principal es verdadera; y, segundo, que esta afirmación es importante. 

 

2.     Elige tus batallas y gana. Cuando comienzas a aprender las estrategias y los secretos de un buen debate, cada cosa objetable que dice la gente parece una oportunidad para pelear y hacer un punto. Para quien tiene un martillo en su mano, todo le parece un clavo. Pero sabemos que las buenas conversaciones y relaciones tienen acuerdos junto con desacuerdos. Si una medida de la inteligencia es la capacidad de argumentar bien, entonces la sabiduría se basa en saber cuándo discutir y cuándo detenerse. 

 

3.     Seo propone utilizar una la lista de verificación RIEA: ¿Es el desacuerdo “real”, “importante”, “específico” y “alineado”? No se desea entrar en un debate que se base en algo que no se entendió o se escuchó mal, por lo que es importante que se pregunte a sí mismo si el desacuerdo es real, lo que significa que se basa en una diferencia de opinión legítima. Llamar a un problema importante es quizás una evaluación subjetiva, pero es mejor involucrarse en desacuerdos sobre las cosas que realmente le importan, en lugar de un frívolo ojo por ojo. Los argumentos son específicos cuando se refieren a un punto concreto. Estar alineado con el objetivo de su desacuerdo significa que ambas partes buscan lo mismo, idealmente, una resolución justa. Puede parecer contrario a la intuición, pero un buen desacuerdo en realidad comienza con cierto nivel de acuerdo: de qué se trata el argumento y cómo se va a discutir al respecto. 

 

4.     La empatía puede surgir de la acción. ¿Qué es empatía? Algunos la describen como una conexión mental mágica que surge espontáneamente cuando miras a los ojos de otra persona. Otros la describen como una virtud. Seo dice que en el debate aprendió una forma diferente de entender la empatía: como una serie de acciones. Gran parte del debate es un ejercicio de certeza. Usted habita completamente su perspectiva y presenta los mejores argumentos posibles para su lado, reclutando la evidencia más persuasiva para su caso. Pero en los últimos cinco minutos antes del comienzo de una ronda, los mejores debatientes hacen algo extraordinario: escriben los cuatro mejores argumentos del otro lado, o revisan su discurso a través de los ojos de un oponente y tratan de encontrar tantos problemas como puedan. Eso crea un margen de maniobra. Da la sensación de que puede haber otra forma de ver este problema. En un momento en que muchos de nuestros desacuerdos se sienten como una guerra de trincheras, con cada lado congelado en su posición, incapaz de comprender de dónde viene el oponente, ese margen de maniobra puede ayudar. Crea un espacio a través del cual la empatía podría surgir.

 

5.     Tienes que saber elegir tus batallas. Hay muchas opiniones objetables. La sabiduría radica en saber cuándo discutir y cuándo parar. ¿Existe un desacuerdo real entre las dos partes? ¿Es lo suficientemente importante como para discutir? ¿Es lo suficientemente específico como para que pueda hacer algo al respecto? ¿Está alineado con el otro lado con el objetivo de ser productivo en el tratamiento del tema? Una discusión no se trata de pasar de un mal desacuerdo a un buen acuerdo, sino de pasar de malos desacuerdos a buenos desacuerdos. Y tal vez ni siquiera se trata de discutir. Tal vez se trata de estar alineado con lo que hay que hacer, en el camino a seguir. Durante la mayor parte de la historia, a grupos enteros de personas se les prohibió hablar. Hoy se acepta la diversidad en nuestras comunidades, se brinda a las personas plataformas para alzar la voz en la plaza pública y tratar de manejar nuestros argumentos.

 

6.     Construye un argumento inteligente. “Un argumento no es cualquier cosa que apoye vagamente su posición, ni es una repetición de lo que cree”, dice Seo. “Un argumento es una forma estructurada de apoyar su posición y persuadir al otro lado”. En el libro, Seo describe una herramienta llamada "las cuatro W" que ayudarán a desarrollar un caso. Es tan simple como hacerte estas preguntas: ¿Cuál es el punto que está tratando de hacer? ¿Por qué es verdad? ¿Cuándo ha sucedido antes? Y finalmente, ¿a quién le importa? Tenga cuidado de descartar la opinión de alguien en función de su identidad. En el clima político actual, a veces puede parecer que quién eres importa tanto como lo que piensas.

 

7.     Saber cómo combatir a un acosador. No importa cuánta buena fe se aporte a una conversación, siempre se encontrará personas que insisten en arrasar la discusión para que todo suceda en sus términos. "Una de las variedades más comunes que veo es la gente a la que llamo 'The Wrangler', que simplemente dice 'no' a todo y nunca presenta una propuesta positiva propia", dice Seo. Es difícil debatir con estas personas porque es como pelear contra las sombras. El truco para recalibrar los términos del intercambio es preguntarles: Bueno, entonces ¿qué propones? “Una vez que los fijas en una posición propia, entonces se vuelve más uniforme. Se convierte en una comparación. Se convierte de nuevo en una conversación, en lugar de que una persona sea juzgada y la otra sea el juez”.

 

8.     Sé un buen oyente. No sólo es lo correcto, sino que realmente escuchar el argumento de alguien es la mejor manera de armarse para una defensa informada. Y si piensas en las personas más odiosas con las que has estado en desacuerdo, probablemente compartan un rasgo común. “La mayoría de las veces en un debate competitivo, en realidad no estás hablando. Estás escuchando”, dice Seo. “Y una de las cosas que aprendes es que si vas a tener la esperanza de persuadir a alguien, debes saber de dónde vienen, lo que comienza con escuchar”.

 

“Los desacuerdos pueden ser dolorosos, divisivos e incómodos, pero nos agrandan la vida al exponernos a ideas que tal vez no se nos ocurran de forma natural y nos obligan a mostrarnos en toda nuestra plenitud”, dice Seo. “Cuando no te enfocas en ser siempre apetecible o agradable, puedes tener relaciones más profundas y conversaciones que pueden hacerte cambiar de opinión”.

 

Estamos polarizados. Debemos recuperar la confianza y la fe en lo que pueden ser los buenos argumentos, dándonos cuenta de que el desacuerdo puede ser la base de conversaciones más ricas, conexiones íntimas y más indagaciones de las que el mero acuerdo puede esperar lograr. Debemos ver el argumento como una habilidad, como una forma de arte, como un trabajo, no como algo con lo que simplemente tropezamos. Una comunidad puede ser construida alrededor, no a pesar, del desacuerdo, y alberga conocimientos que podemos aplicar en nuestra vida cotidiana para comenzar a construir un futuro que no estará basado en la amabilidad, sino en el buen desencuentro, que da cuenta de la riqueza de nuestras diferencias y nos permite hablar de ellas.

 

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La utilidad de un “laboratorio de crecimiento”

 

 

La utilidad de un “laboratorio de crecimiento”

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

¿Usted se imaginaría que, al igual que en un hospital de enseñanza e investigación de una escuela de medicina, se pudiera capacitar a estudiantes y profesionales para trabajar en políticas eficaces de desarrollo económico? El “Laboratorio de crecimiento” de la Escuela Kennedy de Harvard, encabezado por Ricardo Hausmann, está diagnosticando problemas económicos y ayudando a desarrollar soluciones para los países.

 

Es verdaderamente interesante descubrir que la mentalidad experimental no se debería limitar sólo a las ciencias naturales. En el complejo mundo de hoy es indispensable poner la indagación, la investigación y los problemas del mundo real al frente de las tareas de los gobiernos.

 

El “Laboratorio de crecimiento” del Centro para el Desarrollo Internacional de Harvard ha perfeccionado su trabajo de campo, investigación académica, herramientas tecnológicas y enseñanza en el aula en una combinación única de análisis y acción.

 

Me encanta la metáfora que utiliza su fundador, Ricardo Hausmann: el “Laboratorio de crecimiento” es como un hospital de enseñanza e investigación para una facultad de medicina, que capacita a estudiantes y profesionales sobre cómo trabajar con políticas. Los “pacientes” del “Growth Lab” son gobiernos que necesitan diagnóstico y tratamiento para curar profundas dolencias económicas”.

 

Los componentes de investigación y enseñanza se entrelazan con la habilidad de evaluar problemas y de identificar y probar soluciones viables. Además, decenas de estudiantes y ex alumnos de la Escuela Kennedy de Harvard están aprovechando una mezcla heterogénea de aprendizaje y oportunidades profesionales del “Laboratorio de crecimiento”.

 

Hay un efecto multiplicador. Los investigadores de Harvard trabajan en un país y el gobierno de ese país envía a algunos de sus funcionarios a estudiar en Harvard. Se les equipa con herramientas sobre cómo abordar los problemas económicos.

 

El profesor Hausmann llegó a la Escuela Kennedy en 2000, después de siete años como economista en jefe del Banco Interamericano de Desarrollo. Anteriormente se desempeñó como ministro de planificación en su natal Venezuela. Trabajó junto con los profesores Dani Rodrik, Robert Lawrence, Lant Pritchett y Andrés Velasco y juntos descubrieron una forma diferente de analizar las cosas.

 

Hausmann, Rodrik y Velasco escribieron en 2005 un extraordinario artículo titulado “Diagnóstico de crecimiento” (Growth Diagnostics https://bit.ly/3d2D82x ). El Banco Mundial utilizó su metodología. Hausmann se sumergió de tal manera en las ideas sobre la complejidad económica y el diagnóstico del crecimiento que evolucionaron hasta convertirse en las dos metodologías del “Laboratorio de crecimiento”. 

 

El laboratorio les ha permitido atraer a más becarios postdoctorales. Y el componente de educación ejecutiva para funcionarios se ha convertido en una parte intrínseca del modelo de laboratorio de crecimiento.

 

Hausmann comenta que a veces usa una analogía del juego de Scrabble para transmitir una idea clave de la complejidad económica: “En ese juego, tener un conjunto diverso de letras te permite construir más palabras y palabras más complejas. En el léxico de Growth Lab, un país con capacidades productivas más diversas puede desarrollar industrias más diversas y complejas que uno con menos capacidades. Ampliar el conjunto de capacidades permite que las ubicaciones encuentren nuevas industrias y mejores oportunidades de crecimiento y, por lo tanto, generen más riqueza, a través de estrategias como la atracción de talento y empresas de otros países”.

 

Hausmann presenta su metáfora del hospital universitario de esta manera: “La política pública es para la economía lo que la medicina es para la biología o la ingeniería para la física. La física y la biología estudian la naturaleza del mundo en el que vivimos. La medicina, la ingeniería y las políticas públicas tratan de cambiar el mundo. El progreso en biología y física es muy útil para la medicina y la ingeniería, pero los biólogos no son médicos y los físicos no son ingenieros. La Escuela Kennedy necesita avanzar en el conocimiento de las políticas públicas y enseñarlas”.

 

Hausmann continúa con su analogía: “Los estudiantes de la escuela de medicina pasan sólo un año en el aula y los siguientes tres años en hospitales docentes que trabajan con pacientes. En el aula, puedes explicar una enfermedad o un modelo económico y estudiar sus implicaciones. Pero los médicos no saben qué es lo que aqueja a sus pacientes y deben averiguar qué enfermedad les está afectando. Esto sólo se puede enseñar observando a pacientes reales. Lo mismo ocurre con las políticas públicas”. En su opinión, el “Laboratorio de crecimiento” aspira a ser el hospital docente de la Escuela Kennedy para los problemas de crecimiento económico de muchos países del mundo.

 

Al mismo tiempo, al igual que algunos médicos se enfocan en la investigación clínica para avanzar en la biología subyacente de la medicina, los becarios posdoctorales de Hausmann en el “Laboratorio de crecimiento” están produciendo la investigación académica central sobre el crecimiento económico. Los equipos de investigación aplicada llevan ese aprendizaje académico al campo, a los países, para informar sus planes de tratamiento personalizados y específicos del contexto.

 

“Lo que estamos tratando de avanzar es la tecnología con la que estudiamos los problemas”, dice Hausmann. “Diagnosticamos cosas, curamos cosas, ése es nuestro trabajo principal. Ésa es nuestra misión. Y en el proceso de hacer nuestro trabajo, desarrollamos tecnologías para analizar problemas y arreglarlos; y queremos hacer esas tecnologías accesibles al mundo en general”.

 

En Harvard han desarrollado instrumentos de diagnóstico para el crecimiento. Construyeron su “Atlas de Complejidad Económica”, una herramienta para rastrear los flujos comerciales globales, producto por producto y país por país. Otra herramienta reciente es “Metroverse”, que profundiza en las regiones y ciudades de los países para ver los datos de desarrollo de más de mil ciudades en todo el mundo. 

 

El “Laboratorio de crecimiento” ha llevado a cabo proyectos de investigación en más de 30 países desde su fundación. Actualmente, trabajan en Colombia, Etiopía, Jordania, Kazajstán, Namibia, Sudáfrica y los Emiratos Árabes Unidos. Son expertos en cambiar modelos fallidos a modelos de crecimiento exitosos.

 

Casi todos los investigadores del laboratorio son graduados de la Escuela Kennedy, en su mayoría con títulos MPA/ID y muchos con raíces internacionales y experiencia en tareas del gobierno. Ayudan a que los funcionarios de los países atendidos puedan hacer luego el trabajo por su cuenta. Los investigadores están capacitados para colocarse rápidamente en situaciones de apoyo a verdaderos tomadores de decisiones. 

 

Hausmann y su equipo han desarrollado la tecnología de "conocimientos prácticos" accesibles para los investigadores y los encargados de formular políticas públicas en todas partes del mundo. Desarrollan “bienes públicos”. Quieren que se prueben esas herramientas en la práctica, en el campo, con los pacientes de la nación, y las perfeccionen constantemente.

 

Hausmann es contundente cuando se compara con los economistas tradicionales: “Estamos en el negocio de desarrollar conocimiento, ciencia y tecnología para hacer política pública. Y eso es diferente de avanzar en la frontera del conocimiento en economía pura, de la misma manera que hacer investigación médica es diferente de hacer biología”.

 

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La campaña permanente de la 4T

 

 

La campaña permanente de la 4T

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

En 1997, el politólogo británico Anthony King trató de averiguar por qué los políticos estadounidenses hacían demasiada campaña y gobernaban tan poco. Muchos nos preguntamos hoy lo mismo sobre los políticos mexicanos. 

 

¿Acaso murieron los escrúpulos? ¿O es un sentido pragmático de la política, que no tuvieron los gobiernos anteriores, para poder dar continuidad a sus proyectos? Es claro que el presidente AMLO está trabajando para que su proyecto tenga vida futura.

 

Tal vez el gobierno y los partidos que diseñaron y aprobaron las reformas estructurales de 2012-2018 debieron estar en campaña permanente para que no se hubieran destruido. ¡Hoy ya no existen esas reformas!

 

El gobierno de la 4T está en campaña permanente. Si hacer campaña y gobernar son actividades que están fusionadas, ¿deberíamos estar preocupados?

 

Si, como escribía Richard Neustadt, “el poder del presidente es el poder de persuadir”, en México se ha utilizado una campaña interminable que ha convertido al gobierno en una institución plebiscitaria y reactiva. Pero no sabemos exactamente si la persuasión se dirige al bien de la comunidad; si se le dice a la gente lo que quiere oír o se le habla con la verdad. 

 

Los servidores públicos dependen de la aprobación de la gente, gobiernan apelando directamente a la opinión del pueblo, reflejan el estado de ánimo de su público. Se gobierna en México con gran astucia, es cierto. Pero deberíamos tomar en serio la advertencia de Francis Bacon de que “nada hace más daño en un estado que el hecho de que los astutos pasen por sabios”. Se gobierna en la ficción, porque las ficciones perduran; paradójicamente es lo que la gente considera como verdades significativas.

 

Para la 4T, campaña permanente y gobierno son dos caras de la misma moneda. Se han vinculado todas las promesas electorales con el desempeño del gobierno. Lo que sucede en el gobierno está relacionado con las opciones electorales de las personas. Saben que sin cumplir las promesas en el gobierno, su permanencia es insostenible. Las campañas adelantadas se han legitimado porque asumen que hay una oposición leal, que no muestran ni una ambición sediciosa ni pretende consumar una traición al Estado. 

 

Hay quienes piensan que hacer campaña y gobernar no deben fusionarse en una sola categoría. Deberían estar separadas. Hacer campaña y gobernar son cosas inherentemente diferentes.

 

Gobernar es el arte de dirigir, comunicar y controlar para crear valor público. Eso es lo que se espera de un gobierno. Gobernar es la interacción de la información y el poder. Un gobierno que se concentra en la comunicación, pero no tiene poder de control, es un gobierno sin dirección. Pero tampoco la maximización de poder personal por sí sola es suficiente para la dirección. Quien tiene autoridad debe guiar viendo al horizonte futuro, pero también debe tener conocimiento del desempeño pasado y entender la posición presente.

 

Todos estamos en el mismo barco del estado. El capitán está obligado a conocer las condiciones y las capacidades de la embarcación. Pero también debe ser consciente de las características circundantes del entorno. Los pasajeros del barco del estado -los ciudadanos- pagamos el pasaje y somos los que mejor podemos evaluar las condiciones del viaje y determinar si el capitán nos está llevando a donde queremos ir.

 

Hugh Heclo ha escrito que la campaña y el gobierno apuntan en direcciones diferentes:

 

1.     La campaña está orientada a un punto de decisión inequívoco en el tiempo. Se enfoca en afectar una sola decisión que es, en sí misma, el resultado, el evento que determina quién gana y quién pierde. Gobernar, por el contrario, tiene muchos puntos de resultados interconectados a lo largo del tiempo. Es una larga persistencia sin punto de decisión inicial ni final.

 

2.     La escala de tiempo para hacer campaña ha sido históricamente corta y discontinua, mientras que para gobernar se extiende más allá del horizonte. La campaña es necesariamente antagónica. Los escritores políticos del siglo XIX tomaron prestada la metáfora militar precisamente porque capta la idea esencial de una contienda para derrotar al enemigo. La competencia es por un premio que no se puede compartir, un juego de suma cero.

 

3.     En comparación con una campaña, el gobierno es predominantemente colaborativo, en lugar de antagónico. Mientras que la campaña ahogaría voluntariamente a su oponente para maximizar la persuasión, el gobierno genuino desea una audiencia ordenada de muchos lados, para que el timonel no se pierda algo importante. Hacer campaña es algo egocéntrico y gobernar está centrado en un grupo.

 

4.     Gobernar no está exento de competencia y oposición. Los partidos políticos tienen sus raíces históricas en un proceso de toma y daca que finalmente legitimó la contienda entre el gobierno y su leal oposición. Dado que el poder y el conocimiento seguro rara vez están en consonancia con la responsabilidad de dirigir, gobernar es una invitación permanente a consultar, negociar, transigir y renegociar. Dirigir no es buscar un premio ganado frente a los adversarios. Es descifrar el curso de acción de una organización en marcha, con todos los ciudadanos en el mismo barco.

 

5.     La campaña es inherentemente un ejercicio de persuasión. El objetivo es crear impresiones que producirán una respuesta favorable para la causa de uno. Gobernar pone su mayor peso en los valores de la deliberación. Mientras que una buena campaña suele persuadir por su seguridad y afirmaciones, el buen gobierno generalmente depende de una consideración más profunda y madura. Esto es así ya que cualquier conclusión a la que se llegue el gobierno estará respaldada por el temible poder del estado. Tomar consejo sobre qué hacer y cómo hacerlo se encuentra en el corazón del proceso de gobierno.

 

6.     Hay que reconocer que la deliberación puede parecer un término demasiado refinado para las peleas sucias que a menudo se asocian con el gobierno. Sin embargo, los hombres y mujeres que diseñan y ejecutan las políticas públicas constituyen una empresa en marcha mientras negocian y buscan persuadirse unos a otros dentro de la estructura constitucional.

 

El contraste entre persuasión y deliberación, entre campaña y gobierno, nos lleva a concluir que la campaña tiene un lugar legítimo en la democracia, pero no se debe adelantar. Eso hace daño a las tareas del gobierno. Eso destruye valor público. La campaña es una cuestión de habilidad para hacerse atractivo ante los demás. Es un trabajo de ventas. El activista habilidoso no necesita explorar la verdad de las cosas. Dentro de los límites del escenario de una campaña, lo verdadero es lo que agrada a la audiencia.

 

Las campañas existen para perseguir una causa, no para deliberar cursos de acción. Burdett Loomis escribe que “una campaña no es más que una serie de seducciones”. Y los buenos seductores sólo creen en sí mismos. Hacer campaña se trata de hablar para ganar, no para aprender o enseñar. Los candidatos mantienen su disciplina de mensaje. Enmarcan los temas pero no informan con detalle. Proyectan seguridad y no admiten ignorancia o incertidumbre sobre temas complejos. Contraatacan pero no responden a las preguntas difíciles. Sus técnicas son esencialmente antideliberativas. 

 

El propósito es derrotar al enemigo, y si eso puede ocurrir sin luchar, tanto mejor. Una campaña política es parecida a una campaña de ventas comerciales entre empresas competidoras. No es un mercado libre de ideas. El objetivo es que el votante haga una compra psicológica. Involucra los sentimientos del consumidor. No intenta ganar debates sino ganar audiencia. La razón apoya prejuicios, deja la realidad a un lado, no se preocupa de los hechos de la historia sino de la imagen de la historia. No es racional sino emocional. 

 

¿Por qué debe preocuparnos que el gobierno de la 4T viva una campaña presidencial adelantada? Porque si la campaña se infiltra en el gobierno, los valores de campaña anulan los valores de gobierno. No hay equilibrio, importa más el corto plazo que el largo, no hay colaboración sino antagonismo, no hay deliberación pública sino una simple venta. La campaña permanente de la 4T no se ha planeado ni debatido; se ha desarrollado sin orden ni acuerdo; es parte de las reglas no escritas del nuevo sistema político mexicano de la 4T. 

 

¿La campaña presidencial adelantada destruye valor público o es la mejor estrategia que tienen para que las reformas de la 4T no desaparezcan después del 2024?

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/la-campana-permanente-de-la-4t/

Lo que el futuro nos depara

 

 

Lo que el futuro nos depara

Javier Treviño

 

@javier_trevino

 

Leí un artículo que me puso a reflexionar seriamente. Joel Kotkin y Wendell Cox publicaron “El futuro inesperado” en la página de internet de Quillette https://quillette.com/2022/08/20/the-unexpected-future/ . Subrayé algunas de las ideas y cifras que los autores analizan. Las transcribo aquí para compartir mi preocupación con todos ustedes.

 

·       Hay un estancamiento demográfico global, a largo plazo, que no se ha visto desde la Edad Media. 

 

·       Necesitamos considerar formas de revertir o al menos frenar la rápida despoblación.

 

·       Estamos entrando en una realidad imprevista: una era de lento crecimiento demográfico y, cada vez más, de declive demográfico que moldeará nuestro futuro de formas profundas e impredecibles. 

 

·       A nivel mundial, el crecimiento de la población total del año pasado fue el más bajo en medio siglo, y para 2050, se espera que 61 países experimenten una disminución de la población.

 

·       Alrededor del 75% del crecimiento de la población mundial ha ocurrido en los últimos cien años, más del 50% desde 1970. 

 

·       Las tasas de crecimiento de la población están cayendo, especialmente en las naciones más desarrolladas, según las Naciones Unidas.

 

·       Según la proyección de la variante media de la ONU, la población mundial alcanzará su punto máximo en 2086, mientras que según la variante baja, el pico ocurrirá en 2053; y para 2100, la población será alrededor de mil millones por debajo del nivel actual. 

 

·       El demógrafo Wolfgang Lutz y sus colegas proyectan una población mundial de entre 8,800 y 9,000 millones para 2050, cayendo a entre 8,200 y 8,700 millones para 2100. 

 

·       En el proceso, habitaremos un planeta que envejecerá rápidamente. En 1970, la edad media mundial era de 21.5 años. Para 2020, había aumentado a 30.9 años, y la ONU proyecta que será de 41.9 años en 2100.

 

·       La población de Europa se redujo en 744,000 en 2020 y en 1.4 millones el año pasado, la caída más grande en cualquier continente desde que comenzaron los registros en 1950. 

 

·       La Unión Europea de 27 naciones proyecta que su población caerá de 447 millones en 2022 a 416 millones para fines de siglo.

 

·       Se prevé que el país más grande de la UE, Alemania, caiga un 5% para 2050, mientras que se prevé que Italia pierda el 10% de su población. 

 

·       La fertilidad europea ha disminuido. En comparación con 1970, cuando nacían 16.4 bebés por cada 1,000 personas, la tasa bruta de natalidad se redujo a 9.1 en 2020. 

 

·       Según las proyecciones de la ONU, la población de Ucrania caerá un 18 % entre 2022 y 2050, incluso sin tener en cuenta el impacto de la invasión rusa. Polonia bajará un 13 por ciento. Se espera que Rusia baje de 145 millones en 2022 a 133 millones para 2050.

 

·       La fecundidad se ha reducido drásticamente en China, Taiwán, Corea del Sur, Hong Kong y Singapur. Sus tasas de natalidad están muy por debajo de las tasas de reemplazo. 

 

·       La población de Japón se reducirá de 125 millones a menos de 90 millones para 2065 y apenas 50 millones para 2115.

 

·       La tasa de crecimiento de la población de EE.UU. cayó al 0.5 por ciento en 2019, la más baja desde 1900. 

 

·       Hoy en día, la mayoría de la población mundial vive en países con tasas de fertilidad muy por debajo del nivel de reemplazo. 

 

·       Bangladesh, una de las naciones más pobres del mundo, ha visto caer su tasa de fecundidad total de 6.9 ​​hijos por mujer a principios de la década de 1970 a 2.0 en 2020. 

 

·       India, que se espera que sea el país más poblado del mundo para 2024, ha visto caer su tasa de fertilidad total a 2.2.

 

·       En general, los países con tasas de natalidad severamente bajas eventualmente experimentarán un crecimiento económico reducido.

 

·       En China se espera que la población de adultos mayores se haya más que triplicado para 2050, uno de los cambios demográficos más rápidos de la historia.

 

·       Para los países de la OCDE, la tasa de dependencia de las personas mayores (es decir, las personas de 65 años o más como proporción de las personas de 20 a 64 años) aumentará del 22% hoy al 46% en 2050. 

 

·       Estados Unidos ya enfrenta una crisis masiva de pensiones públicas y se espera que los fondos de reserva de seguridad se agoten para 2035. 

 

·       Estos cambios socavan la fuente tradicional de dinamismo económico: la juventud. 

 

·       El ascenso de los ancianos, que tienden a estar más preocupados por proteger las pensiones, no es un buen augurio para el crecimiento económico.

 

·       Las empresas están encontrando escasez de trabajadores calificados, lo que aumenta los costos y acelera el movimiento de empleos a países más fértiles. 

 

·       La población en edad de trabajar de China (entre 15 y 64 años) alcanzó su punto máximo en 2011 y se prevé que caiga un 23 por ciento para 2050.

 

·       Para 2050, China tendrá 55 millones de personas menores de 15 años menos que ahora. Y tendrá casi 170 millones más de personas de 65 años o más.

 

·       Para 2028, en Estados Unidos, Korn Ferry proyecta que habrá un déficit de al menos 6 millones de trabajadores. 

 

·       La ONU predice que el mundo verá un crecimiento de 2,700 millones en los próximos 50 años en comparación con los 4,100 millones del medio siglo anterior. Ese crecimiento será en el mundo menos desarrollado. 

 

·       Entre 2022 y 2050, las proyecciones de las Naciones Unidas indican que casi el 55% del crecimiento de la población mundial se producirá en el África subsahariana. Esos trabajadores necesitan un lugar a donde ir.

 

·       Sin un crecimiento económico masivo, la migración al mundo desarrollado, que se espera que promedie 2.2 millones anuales hasta 2050, sigue siendo la única esperanza real de mejorar las perspectivas. 

 

·       A pesar de que la nación lucha contra la escasez de mano de obra, es probable que las tensiones de EE.UU. con sus vecinos del sur por la inmigración aumenten en los próximos años.

 

·       La depresión de la fertilidad también refleja el surgimiento de lo que podría describirse mejor como posfamiliarismo. 

 

·       Desde 1960, el porcentaje de hogares de una sola persona en los Estados Unidos que viven solos ha aumentado del 13% al 27% (2019). En la Unión Europea (post-Brexit), el 35% de los hogares está formado por una sola persona, mientras que en Finlandia constituyen el 45% de los hogares.

 

·       En China ahora hay 200 millones de adultos solteros, incluidos 58 millones de personas solteras de entre 20 y 40 años. 

 

·       En Japón se espera que los hogares unipersonales alcancen el 40% para 2040. 

 

·       Se avecina un conflicto generacional. Los millennials enfrentan un futuro de mayor inseguridad económica, peores condiciones de vida y menos oportunidades que las experimentadas por los baby boomers. 

 

·       En comparación con sus padres, los jóvenes de hoy tienen más probabilidades de tener un futuro sin bienes ni propiedades sustanciales. 

 

·       Un estudio de Deloitte proyecta que los millennials (nacidos entre 1981 y 1996) en los Estados Unidos tendrán apenas el 16% de la riqueza de la nación en 2030, cuando serán, con mucho, la generación adulta más grande. Para entonces, la generación anterior (Gen X) nacida entre 1965 y 1980 tendrá el 31%, mientras que los boomers, que tendrán entre 80 y 90 años, seguirán controlando el 45%.

 

Es difícil ver cómo una sociedad dominada por personas mayores y solteras, que ignora las aspiraciones de los jóvenes, pueda progresar con el tiempo. La tasa de crecimiento de la población en México ha ido disminuyendo constantemente en la última década. Se estima que la población mexicana creció a una tasa del 1% en 2021, por debajo del casi 2% reportado en 1990. 

 

En lugar de seguir perdiendo el tiempo con la confrontación y la polarización política en México, deberíamos empezar a pensar en los retos que estamos heredando a nuestros hijos y nietos.

 

https://www.sdpnoticias.com/opinion/lo-que-el-futuro-nos-depara/